咨询行业销售精辟（顾问式销售技巧探讨）（精）

咨询行业销售精辟参谋式销售技巧探讨2Broadmind ConsultingBroadmind Consulting目录销售根本概念与原理时机评估与客户筛选大客户拓展策略与方案参谋式销售技巧如何面对客户高层领导无处不在的销售3Broadmind ConsultingBroadmind Consulting市场营销与销售最大的区别是什么？销售是我找客户的门市场营销是客户找上门4Broadmind ConsultingBroadmind Consulting每个人都在随时推销自己？卖给公司卖给客户5Broadmind ConsultingBroadmind Consulting专业化、职业化成功之道6Broadmind ConsultingBroadmind Consulting一、销售根本概念及原理7Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、销售的概念卖感觉创造感觉卖需求满足需求卖产品刺激感觉8Broadmind ConsultingBroadmind Consulting买卖推销营销个人销售小机构销售大机构销售2、销售的形态与特质选择目标/利益市场主动出击兵法家客户管理9Broadmind ConsultingBroadmind Consulting产品推销效劳推销商品供给创造价值综效推销式销售参谋式销售创造感觉、创造价值注重细节双赢伙伴关系命运共同专业形象方案/工程销售成功在于不是销售的销售10Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3、销售之核心感觉销售之始：决策点：关系本质：信任价值安心11Broadmind ConsultingBroadmind Consulting为什么老总销售总是最好？第一，具有调动一切资源的能力第二，理解老总的心态和想法第三，快速切入并及时决策第四，拥有更多信息第五，拥有员工的“生杀大权12Broadmind ConsultingBroadmind Consulting员工如何创造与老板一样的销售业绩？第一，了解资源，并取得可以调用资源的最大权利第二，具有企业经验，理解老总的心态和想法第三，快速切入并拥有临时决策权利领导充分授权第四，拥有更多信息与领导分享第五，拥有售前支持员工的“生杀权13Broadmind ConsultingBroadmind Consulting二、时机评估与客户筛选14Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、根本思路是否会赢是否值得投入评估项目客户筛选产业机会评估成熟度评估竞争条件评估将有限资源投入在最适时机客观条件的成熟度影响主观销售的成功15Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、产业客户成长模式：高度成长渐进成长维持稳定衰退2、产业客户规模：具值得拉入的量足以承担商品与服务成本3、产业客户的竞争状况：高度竞争一般性竞争少数垄断优势4、产业客户挑战与您商品之相关性具显性需求具隐性需求需低度相关5、产业领袖之成熟度已具成功示范效果已规划具明显方向尚未规划产业时机评估16Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、客户需求：已决定进行项目规划中项目具潜在需求项目2、财务状况及预算：良好财务状况财务状况不佳已具满足够预算可能有初步预算尚未有预算3、急迫性：高急迫性、具备驱动机制一般性，不具驱动机制4、时间性：具固定时间排程具时间伸缩性无时间安排5、可满足公司战略价值具足够之重覆采购性具参考及示范价值可发挥公司目前竞争优势高获利状态6、风险评估：高度不确定性模糊状态低不确定性成熟度评估17Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、商品服务之相容性具差变化相容性一般拒容性比竞争者不相容2、与客户过去关系已具往来关系并具优势印象已具往来关系但具劣势印象比竞争者更具良好关系比竞争者具较差关系3、客户高层决策对公司之看法：具足够之信任度模糊印象比竞争者不具信任度4、对客户决策模式之掌握清楚客户之决策模式难以模索不得其门而入5、对决策者之利衡关系具备利衡之资源不具利衡关系比竞争者更具劣势6、是否具有其他非相关因素公司具有优势因素平分秋色竞争者具有优势因素竞争条件评估18Broadmind ConsultingBroadmind Consulting大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别QualifyQualifyQualifyQualify的五个要素：的五个要素：v是否有需求是否有需求v是否有足够的预算是否有足够的预算v时间是否在三个月内、半年内、一年内时间是否在三个月内、半年内、一年内v企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识v企业变革：企业是否正在进行变革企业变革：企业是否正在进行变革19Broadmind ConsultingBroadmind Consulting三、大客户拓展策略与销售方案20Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、大客户根本需求分析有形无形立即长远创造价值解决问题决策性管理性操作性技术显性需求隐性需求建设方案政策方向规划中工程潜在问题/损失决策者压力/威胁竞争驱动因素21Broadmind ConsultingBroadmind Consulting面对不同对象包装不同卖点不同层次的需求满足需求/动机卖点/诉求利益/价值决策者维护者使用者22Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2、需求与解决方案之关系3、拓展策略需求/动机解决方案特色客户效益/量化价值优先顺序下套方案架构准确价值诉求点客户需求优先顺序与层次决策模式分析特色及竞争诉求包装目标客户拓展策略解决方案特色差异化特色层次23Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、决策模式分析1客户组织图解析时间评估者决策者影响者核准者使用者支持者反对者拜访目的行动方案预期结果销售策略与销售计划24Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2决策分析原那么1区分决策者、使用者的角色及其决策的影响力2了解授权架构直接探测及间接查访3了解决策流程及其瓶颈4觉察潜在抗拒力量受害者？5了解最终决策者的周围潜在影响力6分析部门间的彼此利害关系7选定潜在内部销售员8潜在黑马及鱼翁得利者？25Broadmind ConsultingBroadmind Consulting5、销售与营销管理根本架构知己知彼需求价值知他竞合选择优势分析资源整合决策分析需求与竞争分析营销管理26Broadmind ConsultingBroadmind Consulting咨询销售路线图发现线索根本判断高层见面高层次/规模讲课调研方案设计讲方案标书制作案例考察IT规划谈判签约系列讲座稳固优势重点搞定，绝对关键尽量少犯错误，保持优势路径目标指标责任人pipelinequalified建立好感进一步qualify设计路径建立优势确定优势利润/立项/预算/竞争对手/决策人及状态/影响因素/决策程序董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总直接主管董事长总经理主管副总直接主管市场/销售总监总监及以上总监或专家销售或总监专家或高级以上参谋或总监建立内线内线反响27Broadmind ConsultingBroadmind Consulting潜在竞争者：竞争者之销售目标：竞争者之优劣势：可能采行之策略：可能提供之价值：可能之相应策略：直接面对：（以什么差异价值）影响购买及决策条件：部分切割（蚕食法则）：拖延决策：关系运作：市场牺牲策略：6、预先模拟竞争者之销售策略28Broadmind ConsultingBroadmind Consulting7、销售策略与兵法反败为胜的案例分析产品供应商竞争对手A方客户销售：推荐IBM、高维、台湾某IBM、高维、台湾、国外汽车行业等十一家联合其他没进入前三名的公司联合厂商的上级第二轮选型，更换负责人；第一轮A方出局策略：针对反对A方的销售员与他上级结盟，搬倒他IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例台湾：技术、案例优势都是劣势BPR+ERP岗位、绩效-精细化管理-日本模式（他们目标）类比公司成长文化上与客户一致特点：务实、严谨、民主、集中负责人：成功企业家自信、强势案例背景顾问：失败的地方顾问：一汽SAP经验、德国博士与顾问充分沟通1、和厂商是竞争对手，初次合作。2、从来没有自动车行业经验3、新业务4、第一次碰到IBM国际品牌喜大、轻小价格高内部决策效率低软硬件一体化服务与联想品牌联动弱点：IBM强势的对我的风险利用：企业家的自信除了顾问讲，没有任何关怀总经理带病讲课全国巡讲国家经贸委520培训总会计师：反复制造、仓库：财务：资源：东南区经理、项目经理、售前顾问资源：总经理、高级副总裁3人、总监3人、顾问6人、销售1人11月初步定IBM12月初转为A方，1月9日签定合同29Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售策略与兵法谋略反败为胜的案例分析产品供应商竞争对手A方客户销售：推荐IBM、高维、台湾远景IBM、高维、台湾远景、国外汽车行业等十一家投标多算胜，少算不胜；（计篇）昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；（形篇）第二轮选型，更换负责人；认为第一轮操作不利。策略：与他的上级结盟，干掉他。IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例台湾：技术、案例知己知彼者，百战不殆；（谋攻）兵贵胜，不贵久；（作战）特点：务实、严谨、民主、集中负责人：成功企业家自信、强势案例背景顾问：奇瑞经验，失败的地方（客户不满意）顾问接受考试和现场答疑，提前做模拟准备。客户与顾问充分沟通1、该公司和厂商是竞争对手，初次合作2、从来没有自动车行业经验3、第一次碰到IBM4、第一次投标落选，这是第二次投标国际品牌喜大、轻小价格高内部决策效率低将竞争态势造成“转圆石于千仞之山”的“势”，促使其焕发出无限的智勇。（势）利用520培训造势。弱点：IBM强势的风险企业家的自信除了高级顾问讲，没有任何活动；当11月确定他们后，自以为大局已定兵无常势，水无常形；（虚实）避实而击虚总会计师：反复沟通制造、仓库：财务：资源：东南区经理、项目经理、售前顾问、公司副总裁、顾问总监资源：总经理、高级副总裁、总监、行业资深顾问、高级顾问、客户经理（销售IT硬件的）11月初步定IBM12月初转为我方，1月9日签定合同30Broadmind ConsultingBroadmind Consulting成功销售模式销售搞定客户搞定方案搞定关系洗脑信任、安心、价值布局排忧解难高层需求中层需求技术需求建议书讲标答疑教练守门员影响者50%50%居高人缘关系理解需求31Broadmind ConsultingBroadmind Consulting四、参谋式销售技巧32Broadmind ConsultingBroadmind Consulting咨询销售和产品销售的区别产品销售产品销售咨询销售咨询销售产品或效劳的特性产品或效劳的特性 特性容易被人理解特性容易被人理解 很容易被替代很容易被替代 人与产品别离人与产品别离 极具差异性极具差异性 客制化方案客制化方案 人成为产品的一局部人成为产品的一局部客户的关键考虑因素客户的关键考虑因素 价格价格 可用性可持续性的风险可用性可持续性的风险 购置的容易性购置的容易性 影响客户现状的严重问题影响客户现状的严重问题 方案的适用性方案的适用性 性价比性价比时间跨度时间跨度 一次性一次性 长期的购置关系长期的购置关系关系的特点关系的特点 以本钱为根底以本钱为根底 简单的买方、卖方关系简单的买方、卖方关系 天生的矛盾体天生的矛盾体 利益、价值为根底利益、价值为根底 客户的咨询师客户的咨询师 合作关系合作关系促成购置的成功要素促成购置的成功要素 与购置决策者建立关系与购置决策者建立关系 与购置决策者和购置决策影响者建立与购置决策者和购置决策影响者建立关系关系销售的特点销售的特点 完成交易完成交易 解决问题解决问题33Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、安排约会确定业务拜访之目的备妥相关文件/证明设计约见理由经验分享与研讨a客户为什么要见我们？b提供什么信息使客户愿意？c信息设计，及答问准备站在客户立场准备三个问题的答案：1、我为什么要花时间见你？2、你们提供什么对我有价值的效劳？3、你有什么特别与我接触过的其他人？34Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2、业务拜访步骤建立沟通引发兴趣 购置欲念 决策行动目标客户观点我喜欢且看重你吗？我愿意与你沟通吗？你能为我个人及我的情况提供什么？您能解决我问题吗？你能证实方案可行？我所得到的价值是否大于本钱？这是目前最正确行动吗？我将采取购置行为？现在？或什么时候？35Broadmind ConsultingBroadmind Consulting建立沟通12引发兴趣购买欲念决策行动暖身动作探访需求情境性问题探究性问题暗示性问题明确性需求3、参谋式销售流程提供满意方案效益客户价值成交或准成交NO异议处理建议行动重述价值获取承诺YES特点解决性问题34536Broadmind ConsultingBroadmind Consulting目的：要素：方法：1暖身动作warmup建立良好第一印象自信我给你创造价值来的引导双向沟通意愿就对方兴趣展开沟通取得信任专业形象与行为权力游戏的开始开场白，开始沟通引发兴趣之话题准备好精简有力之答案针对三个问题准备好探访需求之问题拜访前准备或提前到达观察保持良好精神及轻松心情将关健之信息文件化善用时机与关键人员建立关系37Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2探访客户需求方法1掌握/了解客户情境情境性问题a抓重点，有主题，具逻辑性b事前准备，防止不必要或过多的问题练习：你现在使用什么设备？目前之本钱结构如何？有多少客户/员工？你现在使用多少了。我们与你的商品及效劳有关系之客户现况资料客户可能面临的问题，而你可以解决的所需要之情境性资料情境性问题38Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2探究客户现况所存在的问题探究性问题目前流程有否产生很多问题？你有质量方面的问题吗？目前的竞争状况是否带来很大困扰？你对目前客户效劳满意吗？找出客户的问题，困难点或不满意之处a关心的态度询问，防止质问或批判b引导客户说出隐藏性需求c善用比照故事法引出潜在问题练习：针对情境资料，提出探究性问题39Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3暗示客户问题所可能导致的损失暗示性问题这些问题是否会导致本钱增加？是否会造成销售上之退货？是否会使业绩大量萎缩？是否会造成客户大量流失？有关客户总是的影响，后果或含意costofwon-compliancea在客户心中扩大问题的严重性b面对真正决策者较有效c藉以建立客户的价值观练习：客户困难暗示性问题（急迫性）40Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4引导问题解决后所可能产生的价值解决性问题你觉得会有什么具体效益？为什么解决它对你这么重要？假设把这问题克服可带给你多少价值？假设解决后对你有何帮助？有关解决方案的价值或效益a尽量让客户自己说出你解决方案的优点b最能帮助组织的互相销售帮你销售c增加接受度，预防拒绝状况d针对公司需求，而不是你的产品练习：潜在的好处领域解决性问题？41Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3量化客户问题及解决效益掌握情境探究问题暗示及扩大问题严重性量化解决之量化价值问题123问题之损失或解决后之效益+（问题*频率*损失）对客户之量化价值其他无形价值客户价值买价值评估拒绝解决方案本钱42Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、提供满意的解决方案1将方案特色转换为客户价值提供满意方案客户明确性需求特色Features与产品或效劳有关的事实与特点不具销售的说服力说明产品或效劳的使用方式及可以帮助客户的事项利益符合某种需求，让买方产生动机显示一项产品或效劳如何符合客户之明确需求能够证明所创造之量化价值属实特点（Feature）好处（Benefits）练习：好处Benefits客户价值ClientsValue43Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2解决方案呈现方式1个人呈现关键技巧2善用团队力量3简报4建议书客户价值导向呈现条例式或图表式以增强记忆效果文件品质即时满足客户多元需求创造客户平安感与信任度将技术用语转换为客户商业用语精简有力，细节局部，以Q&A引导呈现只是形式，主题诙谐沟通过Nosurprise文件形式沟通易产生误解，关键信息需交待完整事前之操盘重于建议书、标书个人风格选择成员条件商报流程研讨建议书架构-纯解说-以图像化解说-高度互动式-引导式-价值-任务-形象准备期：执行期：跟踪期：-介绍-客户需求/背景-解决方案-本钱效益-附件：公司资料证明文件44Broadmind ConsultingBroadmind Consulting5、获取承诺1成交技巧显示高度兴趣与认同提出异议显示焦虑决策风险自我合理化如果客户问题能因解决方案而得到客户价值综合先前讨论，此解决方案确实能解决客户问题，得到客户价值我建议我们进行下一步骤假设性问题：如果客户价值目标确可到达那什么时候可以开始下一步骤侦测购置讯号重述客户价值建议行动试探成交45Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2异议处理程序让客户言尽其意你指的是那方面？为什么？很多人有相同的看法，不过如果我是你，也会有这种感觉，不过不知以上解说是否能答复您的问题如果解决方案不行，我们是否进行下一步骤澄清异议及背后顾虑同理及认同异议客户价值导向解说建议行动重述异议YESNO确认解决46Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3澄清异议并挖掘背后顾虑异议拒绝是销售的开始购置讯号表示客户已参与销售过程有意愿才会有异议创造澄清时机，可排除决策之焦虑有时机分辨真正的障碍或借口练习：异议可能障碍（背后顾虑）排除顾虑方法我觉得你们公司相校于*公司没有把重点放在*要求较好的客户服务（没有取得信任）听说贵公司在质量上一直不是很稳定对质量重视（害怕决策风险）比起*公司，你们对我们的关心程度较差不了解我们的需求（没有足够关系）47Broadmind ConsultingBroadmind Consulting阶层越高，收获越大五、如何面对客户高层领导48Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、了解高层领导的特质比较重视感觉，而非细节比较喜欢宏观事物，着重原那么比较喜欢权力，但尊重强者不轻易破坏场合2、了解背后决策因素创造价值，解决问题防止决策风险复杂潜在障碍因素组织之政治关系个人之形象及地位49Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3、掌握关键技巧尽量安排在销售周期之早期当被转到下一层时，争取回访之时机勿落入太大的地位差距权力游戏呈现自己为协助的资源，防止冒犯其他决策者听与问远多于说言简意赅，琐定要点评细规划每一次高层拜访善用尚方宝剑，焦点放在影响者(Influential)50Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、培养“关系的方法信任度与信用Credibility1以细节建立信任2信守承诺3保持定期互动个人专业能力对客户价值之专业老实说明意图在初期就防止防御心同理心随时以客户角度及立场出发配合客户思维与风格51Broadmind ConsultingBroadmind Consulting工程实施中的再销售六、无处不在的销售52Broadmind ConsultingBroadmind Consulting工程实施是兑现销售承诺的过程，又是二次销售的过程成果与他们的承诺不一样？将客户期望的落实到具体内容控制和满足客户需求给予的略大于期望的改变53Broadmind ConsultingBroadmind Consulting参谋需要了解的：参谋需要了解的：1 1、是否立项，是否有预算、多少？、是否立项，是否有预算、多少？2 2、动因是什么？到达什么目标？、动因是什么？到达什么目标？3 3、谁发动的？上级是否已经批准？、谁发动的？上级是否已经批准？4 4、需求探求、需求探求5 5、决策路线和人物、决策路线和人物6 6、竞争状态，对手情况、竞争状态，对手情况7 7、时间进程？、时间进程？8 8、将情况及时与销售人员沟通、将情况及时与销售人员沟通客户主动提出54Broadmind ConsultingBroadmind Consulting参谋需要做的：参谋需要做的：1 1、将公司和产品主动介绍给相关领导、将公司和产品主动介绍给相关领导2 2、利用高中层访谈时机，请销售人员参与、利用高中层访谈时机，请销售人员参与3 3、将公司销售人员以较高姿态介绍给客户、将公司销售人员以较高姿态介绍给客户4 4、你千万不要吹牛，吹牛留给销售做、你千万不要吹牛，吹牛留给销售做5 5、将情况及时与销售人员沟通、将情况及时与销售人员沟通参谋主动宣传55Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售过程的一些要点销售过程的一些要点-vv善于识别善于识别(需求需求/时间时间/预算预算/文化文化)vv控制客户、控制厂商控制客户、控制厂商vv了解自已及竞争对手的定位了解自已及竞争对手的定位vvFocus/Focus/聚焦聚焦vvCallHigh/CallHigh/与高层建立关系与高层建立关系vvCoach-Getinformation/Coach-Getinformation/惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。此兵之要，惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。三军之所恃而动也。vv抓住控制点抓住控制点vv任何问题都是自已的任何问题都是自已的vv找问题、找自已的问题、找自已团队的问题找问题、找自已的问题、找自已团队的问题vv只作最好、不作次好个性化只作最好、不作次好个性化vv事前的研究与准备事前的研究与准备vv善于取得与利用资料善于取得与利用资料vv专业化的工作方式专业化的工作方式56Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售的较高境界经验经验vv具有全程观念具有全程观念vv卖管理、卖思想卖管理、卖思想vv会用资源会用资源(会组织：该用什么人、什么时点用会组织：该用什么人、什么时点用,甚至外部资源甚至外部资源)vv会引导客户会引导客户vv当参谋当参谋真正的咨询参谋，而且会灵活运用真正的咨询参谋，而且会灵活运用vvCALLHIGHCALLHIGH57Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1.你不是超人2.如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法3.不要太显眼，因为那样会引人攻击这就是航母被称为“炸弹磁铁的原因4.别和比你勇敢的家伙待在一个掩体里5.别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的6.如果你的攻击很顺利，那你一定是中了圈套7.没有任何方案能在遇敌后继续执行8.所有5秒的手榴弹的引线都会在3秒内烧完9.装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了所以它会只打重要的人10.那支你不加注意的敌军部队其实是攻击的主力11.重要的事总是简单的12.简单的事总是难做的美国大兵的22条作战条例作战策略似乎与教科书上的理论不太一致？58Broadmind ConsultingBroadmind Consulting13.好走的路总会被布上雷14.如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中15.飞来的子弹有优先通知权挡它的道你就倒大霉啦16.如果敌人在你的射程内，别忘了你也在他的射程内17.要一起用才能生效的装备通常不会一起运来18.无线电总会在你急需火力支援时断掉19.你做的任何事都有可能让你挨枪子儿什么都不做也一样20.惟一比敌方炮火还精确的是友军的炮火21.专业士兵的行为是可以预测的，但世上却充满了业余玩家22.当两军都觉得自己快输，那他们可能都是对的美国大兵的22条作战条例作战策略首先保存自己其次消灭敌人59Broadmind ConsultingBroadmind Consulting抛砖引玉，请大家多指教！60Broadmind ConsultingBroadmind Consulting品牌延伸的七大铁律61Broadmind ConsultingBroadmind Consulting在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每开展一种产品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。62Broadmind ConsultingBroadmind Consulting一般而言，市场竞争越剧烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等兴旺国家。市场竞争异常剧烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业开展战略的核心。63Broadmind ConsultingBroadmind Consulting中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美兴旺国家市场有更多的成功时机。来自国内营销实践第一线的信息也说明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛开展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在开展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。64Broadmind ConsultingBroadmind Consulting但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。65Broadmind ConsultingBroadmind Consulting共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。66Broadmind ConsultingBroadmind Consulting但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实，就显得苍白无力。比方：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容外表上看上去相去甚远的系列产品。登喜路Dunhill、都彭、华伦天奴Valentino等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。67Broadmind ConsultingBroadmind Consulting同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为200300元的T恤、衬衣、钢笔万宝龙最廉价的钢笔都不低于1200元就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否那么会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德Packard。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐驾。68Broadmind ConsultingBroadmind Consulting然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马clipper的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否认娃哈哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。69Broadmind ConsultingBroadmind Consulting娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。70Broadmind ConsultingBroadmind Consulting前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购置某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度高的表现形式还有：伴侣产品如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉：产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功；相同的营销通路与效劳如各种电脑耗材。71Broadmind ConsultingBroadmind Consulting个性化、感性化的产品不宜72Broadmind ConsultingBroadmind Consulting当品牌的质量保证是消费者与客户购置产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品牌用于所有的电器、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化装品却用蝶皮Debon品牌。因为用户选择电器、乳胶漆、幕墙玻璃等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。73Broadmind ConsultingBroadmind ConsultingLG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化装品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化装品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化装品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.74Broadmind ConsultingBroadmind Consulting财力、品牌推广力弱的企业适宜75Broadmind ConsultingBroadmind Consulting有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能无视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额本钱开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。76Broadmind ConsultingBroadmind ConsultingP&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。77Broadmind ConsultingBroadmind Consulting容量小的市场环境适宜78Broadmind ConsultingBroadmind Consulting企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市场环境有关。在开展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为根底的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。79Broadmind ConsultingBroadmind Consulting统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的本钱推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略。80Broadmind ConsultingBroadmind Consulting模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以根本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构根本雷同且都在延伸。各自的风险就随之降低。81Broadmind ConsultingBroadmind Consulting明确开展新产品的目的如果企业开展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些根本原那么也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的根本原那么，好在蓄电池根本不在群众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。假设统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，缺乏以破坏娃哈哈的品牌形象。