如何进行项目的商业论证-课件

如何进行项目的商业论证？CBAPPMPSIXSIGMABlackBelt1如何进行项目的商业论证？如何进行项目的商业论证？CBAP PMPSIX SI项目、运营与企业战略项目运营企企 业业 管管 理理2项目、运营与企业战略运营水平运营水平运营水平项目运营企项目、运营与企业战略运营水平运营水平运营水平项目运营企 65%的IT项目没有达到预期的目标365%的的IT项目没有达到预期的目标项目没有达到预期的目标3我们在哪里重重摔了一跤n在Standish Group的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：n不完整的需求(13.1%)；n缺乏用户的介入(12.4%)；n不实际的客户期望(9.9%)；n需求和规范的变更(8.7%)；n提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%)4我们在哪里重重摔了一跤在我们在哪里重重摔了一跤在Standish Group的报告中的报告中PMBOK2008将商业论证作为制定项目章程的输入5PMBOK2008将商业论证作为制定项目章程的输入将商业论证作为制定项目章程的输入5PMBOK2008对商业论证的描述n商业论证商业论证能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商商业论证业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证商业论证。PMBOK 2008(中文版）P63n在多阶段项目中，可通过对商业论证商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。PMBOK 2008(中文版）P636PMBOK2008对商业论证的描述商业论证能从商业角度提供必对商业论证的描述商业论证能从商业角度提供必PMBOK没有说明的问题n商业论证与需求是什么关系？n如何进行商业论证？7PMBOK没有说明的问题商业论证与需求是什么关系？没有说明的问题商业论证与需求是什么关系？7“需求”是有层次的*业务需求用户需求功能需求 说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。价值以及开发该产品的有关风险。例子：例子：“用户能有效地纠正文档中的拼写错误用户能有效地纠正文档中的拼写错误”用户使用产品必须要完成的任务用户使用产品必须要完成的任务 例子：例子：“找出文档中的拼写错误并通过一个提供找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词的替换项列表来供选择替换拼错的词”定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。能完成他们的任务，从而满足了业务需求。例子：例子：“如找到并高亮度提示错词的操作；显示如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。换。”*Karl E.Wiegers 软件需求第2版8“需求需求”是有层次的是有层次的*业务需求用户需求功能需求说明为什么要从事业务需求用户需求功能需求说明为什么要从事项目长周期 vs.项目短周期1.01.0 项目前论证项目前论证2.02.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？9项目长周期项目长周期 vs.项目短周期项目短周期1.02.03.0 干正确的事干正确的事大家应该也有点累了，稍作休息大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流10大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流10项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估11项目前论证阶段的流程项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 评估和批准评估和批准1.1 识别项目机会n项目是为了解决业务问题或满足业务需要(business needs)而存在的。n项目机会一般来自于：n市场需求n客户要求n技术进步n法律要求n社会需要n竞争对手n产品升级换代n公司的组织结构调整n该过程的输出n一个项目机会陈述，或者n项目/产品立项申请121.1 识别项目机会项目是为了解决业务问题或满足业务需要识别项目机会项目是为了解决业务问题或满足业务需要(b建议的项目机会描述格式 什么问题影响了谁，导致了什么样的后果 例子：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服，导致了废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低13建议的项目机会描述格式建议的项目机会描述格式 什么问题影响了谁，导致了什么样的后什么问题影响了谁，导致了什么样的后项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估14项目前论证阶段的流程项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 评估和批准评估和批准1.2 分析项目机会n在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。n如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研究n对于机会的研究本身可以作为一个项目进行管理151.2 分析项目机会在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，分析项目机会在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，分析项目机会的框架nPGOA方法：Problem Goal Option AnswernP（问题）：业务所面临或需解决的问题nG（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量nO（选项）：针对这些问题可选的解决方案nA（答案）：针对各种Option进行分析、评估，最终确定答案。16分析项目机会的框架分析项目机会的框架PGOA方法：方法：Problem Goal如何分析P（问题）&G（目标）？现在的状况想达到的状况gapgap如果解决了，好处(回报)是什么？如果不解决，影响(后果)是什么？17如何分析如何分析P（问题）（问题）&G（目标）？现在的状况想达到的状况（目标）？现在的状况想达到的状况ga项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估1.2.1 界定产品界定产品/服务范围服务范围1.2.5 分析投入分析投入/产出产出1.2.6 1.2.6 形成分析报告形成分析报告1.2.3 进行风险分析进行风险分析1.2.2 可能的解决方案可能的解决方案1.2.4 估计资源需求估计资源需求18项目前论证阶段的流程项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 评估和批准评估和批准1.2.1 界定产品/服务范围n产品/服务范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。n产品范围描述了项目交付成果的边界n在概念阶段，范围的定义要求全，但不要求细n因为没有足够的时间和资源n应该概要描述而不是描述特定的特征和功能n特定的特征和功能会在需求阶段做细n需求过程也是范围逐步细化的过程n在概念阶段，不需要界定项目的工作范围(Project Scope)191.2.1 界定产品界定产品/服务范围产品服务范围产品/服务范围服务范围(Product如何界定产品范围n在界定产品范围时，可以考虑如下几点：n范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事）n范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部）n范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）n范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）n常用的方法是工作上下文范围图(System Context):20如何界定产品范围在界定产品范围时，可以考虑如下几点：如何界定产品范围在界定产品范围时，可以考虑如下几点：201.2.2 可能的解决方案n解决方案不一定是一个高投入、高技术的IT系统n不管白猫黑猫，只要能解决业务问题，就是解决方案n对于IT项目而言，可能的解决方案包括：n业务流程优化(business process improvement)n业务运营外包(business process outsourcing)n人员技能的提升n软件租用(SaaS)n办公软件如ExcelnIT系统实施n可以建议多个解决方案，并分析每个方案的优缺点。优缺点可以从如下方面分析：n投资/成本n项目实施周期n技术复杂程度与难度n项目风险n管理复杂度，包括变革管理的难度211.2.2 可能的解决方案解决方案不一定是一个高投入、高技术可能的解决方案解决方案不一定是一个高投入、高技术1.2.3 进行风险分析n项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。项目可能的风险来源技术外部组织项目管理要求技术复杂性和界面性能及可靠性质量分包商和供应商法规市场客户天气项目依赖度估算计划控制沟通资源基金优先等级221.2.3 进行风险分析项目风险是一种不确定事件或状况，如果进行风险分析项目风险是一种不确定事件或状况，如果1.2.4 估计资源需求n项目资源包括n人员，以及所需的技能n资金n设备n设施n信息n技术n在估计资源需求时，将风险因素考虑进去231.2.4 估计资源需求项目资源包括估计资源需求项目资源包括231.2.5 分析投入/产出n投入产出分析又称作项目的财务分析n投资产出比 Benefit-cost ratio(BCR)n现值 Present value(PV)n净现值 Net present value(NPV)n投资回收期 Payback period241.2.5 分析投入分析投入/产出投入产出分析又称作项目的财务分析产出投入产出分析又称作项目的财务分析Benefit considerationsFocus on people and process changes,not just technologyBuilding Brilliant Business Cases,Gartner 200425Benefit considerationsFocus oSearch exhaustively for potential benefits Reduce headcountReduce salary costsIncrease span of controlDevelop process expertsCentralize customer servicePeopleProcessTechnologyReduce transaction processing timesEliminate non-value-added tasksMinimize errors/reworkStandardize processesImplement self-serviceImplement best practicesIncrease reliability and qualityReduce complexityLower future development costsReduce software purchase prices and license feesReduce on-going support costsIncrease future scalability,flexibility and agilityEnable incremental change at lower costDecrease facilities and management costsInfrastructureBusinessImprove brand imageCreate new revenue sourcesShorten product developmentEnable premium pricingReact faster to business changeBuilding Brilliant Business Cases,Gartner 2004 26Search exhaustively for potent投入/产出分析时的常见误区n目标：含混不清，过为宏观 Solution:基于业务需求思考n解决方案：思路过于受限 Solutions:只想What，别想How 了解、理解IT技术n期望值：脱离现实n发起人、用户、使用者想法不一致 27投入投入/产出分析时的常见误区目标：含混不清，过为宏观产出分析时的常见误区目标：含混不清，过为宏观 目标定义的3要素n目标是什么？n用什么度量？nKPI指标如何？n目标：精确预报道路结冰时间并分派除冰卡车n度量：因结冰而发生的事故数nKPI指标：将冬季发生的事故总数降低15%28目标定义的目标定义的3要素目标是什么？要素目标是什么？28A Sample29A Sample29成熟的公司应该有一套标准的KPI指标30成熟的公司应该有一套标准的成熟的公司应该有一套标准的KPI指标指标301.2.6 形成分析报告n分析报告是对分析过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。n分析报告的主要目的：n应该回答“为什么我们要实施这个项目？”的问题；n证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；n分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；n分析报告一般陈述下列内容：n业务问题/机会陈述n项目范围陈述n可能的解决方案n费用估计和人员投入n项目里程碑n风险与应对措施n其他假设与前提条件311.2.6 形成分析报告分析报告是对分析过程的一个总结，提交形成分析报告分析报告是对分析过程的一个总结，提交项目前论证阶段的流程1.2 1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估32项目前论证阶段的流程项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 评估和批准评估和批准1.3 评估和批准项目n管理层会对项目机会进行评估n每个公司可能有自己的流程n评估可能基于n投资/收益n项目实施周期n技术先进程度n技术复杂与难度n项目风险n管理复杂度，包括变革管理的难度n评估的可能结果n上项目n不上项目n分析报告需要进一步完善，完善后待议331.3 评估和批准项目管理层会对项目机会进行评估评估和批准项目管理层会对项目机会进行评估33项目前论证阶段的流程1.2 1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估1.4.2 任命项目经理任命项目经理1.4.1 确定项目发起人确定项目发起人1.4.3 制定项目章程制定项目章程1.2.5 项目启动大会项目启动大会1.4.4 组建核心团队组建核心团队34项目前论证阶段的流程项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 评估和批准评估和批准1.4.1 确定项目发起人(sponsor)n项目发起人对于项目的成功负有最终责任n确保实现项目预定业务目标，解决业务问题n项目发起人的角色n下行领导：与项目团队沟通并激励他们实现项目目标n上行领导：持续获得高层管理者的支持n横向领导：获得资源提供者的支持n责任包括n提供项目资金支持n批准项目范围，和所需资源n批准对于项目范围和资源的更改n任命项目经理n解决项目经理无法控制的问题n维持跟其他干系人的关系351.4.1 确定项目发起人确定项目发起人(sponsor)项目发起人对于项项目发起人对于项1.4.2 任命项目经理n尽可能早地任命。如果有可能的话，最好在项目开始可行性分析的时候任命n需要考虑的因素n背景和经验n专业技术n项目管理才能n处理人际关系的能力361.4.2 任命项目经理尽可能早地任命。如果有可能的话，最好任命项目经理尽可能早地任命。如果有可能的话，最好1.4.3 准备项目章程n项目章程的作用n明确项目目的n建立对项目的理解的基本共识n为项目及项目经理提供管理支持n建立项目经理的决策和领导权力n项目章程的内容一般包括n项目背景n项目目标n项目范围、进度和交付成果n项目角色和责任n项目流程和程序n项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。n当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。371.4.3 准备项目章程项目章程的作用准备项目章程项目章程的作用371.4.4 组建项目核心团队n项目核心团队包括n项目小组的组长n职能部门的代表n项目核心团队的选择n尽职尽责n分担责任n灵活，能够接受不同观点n任务导向n互相信任与支持配置变更经理配置变更经理质量经理质量经理商务经理商务经理客户代表客户代表项目经理项目经理管理委员会管理委员会客户客户/承建单位承建单位软件开发组软件开发组主管主管系统平台组系统平台组主管主管集成测试组集成测试组主管主管客户培训组客户培训组主管主管文档组文档组主管主管业务架构主管业务架构主管系统架构主管系统架构主管381.4.4 组建项目核心团队项目核心团队包括配置变更经理质量组建项目核心团队项目核心团队包括配置变更经理质量1.4.5 召开项目启动大会n项目小组组建完毕后，召开项目启动大会，使项目组成员明确：n项目背景项目背景n项目目标项目目标n项目范围、进度和交付成果项目范围、进度和交付成果n项目角色和责任项目角色和责任n项目流程和程序项目流程和程序391.4.5 召开项目启动大会项目小组组建完毕后，召开项目启动召开项目启动大会项目小组组建完毕后，召开项目启动项目长周期1.01.0 项目前论证项目前论证2.02.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？40项目长周期项目长周期1.02.03.0 干正确的事正确地干事是否达到了干正确的事正确地干事是否达到了项目后评估的流程Define business measures and build tracking planInitiate proposalDevelop detailed business caseCommunicate value propositionConfer withFinanceAssess project realization readinessAssess valueRealize&communicate valueLearn from findingsTrack costs&benefits41项目后评估的流程项目后评估的流程Define business measurBusiness Case Example42Business Case Example42Thorough High Level Business Case Info43Thorough High Level Business CThorough Detailed Business Case Info44Thorough Detailed Business CasEstimated Cost45Estimated Cost45Estimated Return46Estimated Return46Business Value47Business Value47小结n商业论证 vs.业务需求n建立商业论证的过程就是一个业务需求分析的过程；n商业论证应在项目立项之前进行，是Project Charter的一个重要输入n接下来的问题是该由谁进行商业论证？该由谁进行商业论证？48小结商业论证小结商业论证 vs.业务需求该由谁进行商业论证？业务需求该由谁进行商业论证？48业务分析师（BA：Business Analyst），一个正在兴起的职业业务分析师（业务分析师（BA：Business Analyst），），一个一个49什么是业务分析（Business Analysis）？nBusiness analysis is the set of tasks and techniques used to work as a liaison among stakeholders in order to understand the structure,policies,and operations of an organization,and to recommend solutions that enable the organization to achieve its goals.与干系人一起工作而采用的一系列任务和技术，其目的是为了理解一个组织的结构、策略和运营，并为帮助组织实现其目标推荐解决方案。-BABOK V2.0 P350什么是业务分析（什么是业务分析（Business Analysis）？）？BusA business analyst is any person who performs business analysis activities,no matter what their job title or organizational role may be.从事业务分析活动的任何人，无论他从事业务分析活动的任何人，无论他/她的头衔她的头衔或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。-BABOK V2.0 P4什么是业务分析师（BUSINESS ANALYST）?ITBusiness51A business analyst is any persn产品经理n需求工程师n业务系统分析师(BSA)n系统架构师n系统工程师n其他称呼有可能的角色或工作头衔52产品经理有可能的角色或工作头衔产品经理有可能的角色或工作头衔52BA的工作涉及n确定业务问题和商业机会；n引导干系人的需要并分析制约因素；n分析干系人的需要以定义解决方案的需求；n分析和验证潜在的和实际的解决方案；n管理“产品”或者需求范围；n产品或系统部署、上线；n变革管理；53BA的工作涉及的工作涉及确定业务问题和商业机会；确定业务问题和商业机会；53BusinessAnalystProjectManagerSubjectMatterExpertSubjectMatterExpertSubjectMatterExpertTechnicalTeamMemberTechnicalTeamMemberBusiness InformationTheBAis“CommunicationsCentral”:BA是项目中的一个关键角色。原因是54Business AnalystProject ManagenThe Business Analyst has been described as an“Agent of Change”nThe BA holds a Unique Role:nEnterprise-wide awarenessnUnderstanding of the business problem or opportunity nHigh level and detailed project knowledge nBusiness Analyst toolkitBA是项目中的一个关键角色。原因是(续）55The Business Analyst has been nNow more than ever,Industry Emphasis on:nScope Definition and Change ManagementnRequirements Gathering,Documenting and ManagementnProcess Improvement and ReusabilitynValidation and VerificationnA“Do More with Less”directiveBA是项目中的一个关键角色。原因是(续）56Now more than ever,Industry EBA所需要的重要技能ELICITEXCELLENTREQUIREMENTSTECHNICALAWARENESSCUSTOMERDRIVENSCOPEDEFINITIONandCHANGEMGMTMETHODOLOGYPRACTICESDOCUMENTREQUIREMENTSBUSINESSPROCESSRE-ENGINEERINGVERIFICATION&VALIDATIONANALYTICALSKILLSCOMMUNICATIONELICIT EXCELLENT REQUIREMENTSTECHNICAL AWARENESSCUSTOMER DRIVENSCOPE DEFINITION and CHANGE MGMTMETHODOLOGYPRACTICESDOCUMENT REQUIREMENTSBUSINESS PROCESSRE-ENGINEERINGVERIFICATION&VALIDATIONANALYTICAL SKILLSCOMMUNICATION57BA所需要的重要技能所需要的重要技能ELICIT EXCELLENT REQn以客户为中心，并且是一个出色的沟通者；n对业务领域所涉及到的概念、流程与政策的总体把握；n广度而不是深度n根因分析：能够在复杂的业务问题中工作找到根因，并n掌握常用的需求分析工具和建模方法，以引导、获取、分析和呈现需求n享受研究和记录细节的乐趣；有组织和管理各种形式的、大量信息的能力n理解常用的软件开发流程(SDLC)，标准和开发方法论（如UML，OO等）n为人处事灵活，好奇并乐于学习（业务和技术知识）什么样的人可以发展成为BA？58以客户为中心，并且是一个出色的沟通者；什么样的人可以发展成为以客户为中心，并且是一个出色的沟通者；什么样的人可以发展成为作为一个新兴的职业，BA的未来会nRole/title will solidify;increased demand for certification of skills/competency nRatio of Business Analysts to Programmers will increasenIncreasing expectation of quality requirementsnRequirements Management toolsnThe scope of the BA work will increasenShift from software requirements to solution requirements59作为一个新兴的职业，作为一个新兴的职业，BA的未来会的未来会Role/title wiInternational Institute of Business Analysis(IIBA)nStarted March 2004 in TorontonBusiness Analysis Body of Knowledge(BA-BOK)nCertified Business Analysis Professional(CBAP)nWebsite:60International Institute of BusIIBA BABOK61IIBA BABOK61为什么项目需要PM和BA两个角色？62为什么项目需要为什么项目需要PM和和BA两个角色？两个角色？62为什么项目需要PM和BA两个角色？nHaving both a Project Manager(PM)and a Business Analyst(BA)is critical to a projects success.nEach role provides specialized capabilities that can make the difference between a project that succeeds and one that struggles.63为什么项目需要为什么项目需要PM和和BA两个角色？两个角色？Having both a为什么项目需要PM和BA两个角色？nThe PM and BA each play distinct,critical roles on a projectnBoth have a common ultimate goal,but focus on different aspects to achieve it nIt is difficult to wear both hats effectively on the same projectnThe roles often intersect but also diverge64为什么项目需要为什么项目需要PM和和BA两个角色？两个角色？The PM and BAPM在项目中的职责nUsually the 1st person assigned to the projectnResponsible for planning the project and ensuring the team follows the plannManages changes,handles problems,keeps the project movingnManages people,money,risknChief communicator of good or bad news to the Business Sponsors and IT Management65PM在项目中的职责在项目中的职责Usually the 1st persoBA在项目中的职责nUsually assigned to the project after it has startednResponsible for bridging the gap between the Business and ITnLearn the business inside and outnEssentially the architect of effective business systemsnJob title,definition and responsibilities viewed inconsistently across the industryBusinessTechnologyBusinessTechnology66BA在项目中的职责在项目中的职责Usually assigned to tPM和BA技能的比较 相同点Project ManagernStrong communication skillsnUnderstanding of the SDLCnNegotiation/consensus buildingnStrong interpersonal and client management skillsBusiness AnalystnStrong communication skillsnUnderstanding of the SDLCnNegotiation/consensus buildingnStrong interpersonal and client management skillsPMBA67PM和和BA技能的比较技能的比较 相同点相同点Project ManagePM和BA技能的比较 不同点Project ManagernAbility to see the“big picture”for the projectnDirects project teamnHelps people(project team)get things donenEnsures the product is delivered on time,within budgetBusiness AnalystnDetail-orientednListens to people(SMEs)nHelps SMEs describe how and why they perform tasksnEnsures the product is built right according to the requirementsPMBA68PM和和BA技能的比较技能的比较 不同点不同点Project ManagePM和BA技能的比较 相同点（续）Project ManagernRemoves issue barriersnManages project change controlnManages the Work Breakdown Structure(WBS)nManagement skillsBusiness AnalystnIdentifies business issuesnManages requirements change requestsnPerforms requirements-related tasks in the WBSnInvestigative skillsPMBA69PM和和BA技能的比较技能的比较 相同点（续）相同点（续）Project ManPM和BA如何在项目上合作？nFundamentally,the PM manages project resources(people,money)and the BA manages the business stakeholdersnThe BA reports to the PM on a projectnThese two roles have significant overlap of responsibilities in certain areasnExcellent PMs and BAs will work hand-in-hand to make the most of each others strengths70PM和和BA如何在项目上合作？如何在项目上合作？Fundamentally,tPM和BA如何在项目上合作？（续）nAreas of overlapping responsibilitiesnProject scope definitionnProject statement of purposenProject objectivesnProject business risksnClient relationshipnCommunication with SMEs and technical teamnReview of requirements,designs and plans71PM和和BA如何在项目上合作？（续）如何在项目上合作？（续）Areas of overPM和BA如何在项目上合作？（续）Areas of clear delineation of responsibilitiesnBusiness AnalystnGathering,documenting and reviewing business requirements from SMEsnTranslating business requirements into functional system specifications to be developed by the technical team nTesting the solution,training SMEs on the new system and documenting new proceduresnProject ManagernPlan and organize projects determining scope,deliverables,milestones,schedule,resourcesnManage project scope,risk,issue,communication,quality and costnInteract,collaborate,and negotiate with all project stakeholders and business partners/clients72PM和和BA如何在项目上合作？（续）如何在项目上合作？（续）Areas of cleaInitiationRequirementsDesign&Implementation PlanningConstructionQAImplementationClosureThe Execution of a ProjectBAPMSDLC Scope Budget Team PIR Planning Execution&Control Document Requirements System Checkout Scope Design Testing&Training Strategies Test Case Creation Test UAT Train PIR PM和BA如何在项目上合作？（续）73InitiationRequirementsDesign&经验不同的PM和BA互相配合，会产生不同的结果nStrong PM,Weak BAnResult=Requirements are rushed,some may be missed,rework needed late in the process,schedule and budget suffersnWeak PM,Strong BAnResult=Too much time developing requirements,project falls behind schedule,“scope creep”often occursnWeak PM,Weak BAnResult=Project failure!nStrong PM,Strong BAnResult=Success,great balance between thorough requirements-gathering and moving forward74经验不同的经验不同的PM和和BA互相配合，会产生不同的结果互相配合，会产生不同的结果Strong 可以由一个人承担PM和BA两个角色吗？nCommon on small projectsnCommon when the organization is short-staffednCommon where there is a lack of understanding of the BA rolenCommon where the expectation is that business analysis is just another task a PM performsWhy this happens75可以由一个人承担可以由一个人承担PM和和BA两个角色吗？两个角色吗？Common on s可以由一个人承担PM和BA两个角色吗？(续）nDifficult to manage both roles concurrentlynSkills/traits needed to execute PM and BA tasks are different nRequirements may be missednSchedule may be affectednFurther complicated when layered with other unrelated project responsibilitiesnNegative domino effect on project budget and quality of productImpact76可以由一个人承担可以由一个人承担PM和和BA两个角色吗？两个角色吗？(续）续）Difficul小结nAll projects need business analysis and project managementnPM and BA roles intersect and support each othernSkills are similar and differentnCooperation results in project successnSome people wear two hats 77小结小结All projects need business aQ&A 大标题4 78Q&A 大标题大标题478