如何进行现场改善课件

探讨现场改善现场改善Johnky ZhangJune.2009探讨现场改善Johnky ZhangAgendaPart 1:什么是现场改善什么是现场改善Part 2:现场改善的作用是什么现场改善的作用是什么Part 3:如何发掘现场问题如何发掘现场问题Part 4:如何进行现场改善如何进行现场改善2AgendaPart 1:什么是现场改善2第一部分第一部分什么是现场改善什么是现场改善33现场现场的定义：的定义：现场就是工作的场所，包括办公室、生产车间、现场就是工作的场所，包括办公室、生产车间、配料房、油房及仓库等企业所有的作业场所，所配料房、油房及仓库等企业所有的作业场所，所以现场的含义应泛指企业的每一个角落。以现场的含义应泛指企业的每一个角落。现场改善的定义现场改善的定义4现场的定义：现场改善的定义何为现场？4改善改善的定义：的定义：所谓改善所谓改善，就是持续不断地改进和优化工作，通就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。现场改善的定义现场改善的定义5改善的定义：现场改善的定义何为改善？5“改改”与与“善善”：“改改”是指在现有的基础之上以最低的成本投入是指在现有的基础之上以最低的成本投入，对现状进行的改进对现状进行的改进。“善善”是指不断地完善工作，包括了是指不断地完善工作，包括了“没有最好没有最好只有更好只有更好”的持续创新的作业意识。的持续创新的作业意识。现场改善的定义现场改善的定义6“改”与“善”：现场改善的定义6现场改善现场改善的定义：的定义：现场改善就是对现场改善就是对企业所有工作场所企业所有工作场所的作业进行的作业进行不不断地改进和优化断地改进和优化，以求达到，以求达到降降低成本，低成本，提升提升质量，质量，提升提升效率效率的运作。的运作。现场改善的定义现场改善的定义BeforeAfter7现场改善的定义：现场改善的定义BeforeAfter7第二部分第二部分现场改善的作用是什么现场改善的作用是什么88降低成本降低成本优化管理、优化结构优化管理、优化结构形成改善文化形成改善文化现场改善的作用现场改善的作用有有有有什么什么什么什么好处？好处？好处？好处？9降低成本现场改善的作用有什么好处？91 1降低成本降低成本a a从事一项改善本身的投入要少，改善活动不从事一项改善本身的投入要少，改善活动不赞成高投入的改进。赞成高投入的改进。b.b.从事的改善项目不管是从质量，交期还是效率，从事的改善项目不管是从质量，交期还是效率，归根到底都是能够为企业省钱，节约成本是改善归根到底都是能够为企业省钱，节约成本是改善的最终目的。的最终目的。现场改善的作用现场改善的作用101降低成本现场改善的作用102 2优化管理、优化结构优化管理、优化结构管理活动是否能更加快速、更加有效地进行，离管理活动是否能更加快速、更加有效地进行，离不开执行者对工作方法的改进和优化。不开执行者对工作方法的改进和优化。比如讲我们的物流程序，本来一款产品几十种零比如讲我们的物流程序，本来一款产品几十种零件和包材，不能讲今天我们工场领取几种或十几件和包材，不能讲今天我们工场领取几种或十几种，明天又来仓库领十几种，最后你有几种供应种，明天又来仓库领十几种，最后你有几种供应商仍未交来，最后仍要去领几次才可领齐本款产商仍未交来，最后仍要去领几次才可领齐本款产品的材料，最好是全预备好一次性领走（除大件品的材料，最好是全预备好一次性领走（除大件外）外）。现场改善的作用现场改善的作用112优化管理、优化结构现场改善的作用113 3形成改善文化形成改善文化一个企业要使改善成为一种习惯，一种企业的性一个企业要使改善成为一种习惯，一种企业的性质，每个员工都应具备这种对工作不满现状的意质，每个员工都应具备这种对工作不满现状的意识，思考如何改进，如何完善的作业意识。识，思考如何改进，如何完善的作业意识。比如我曾经在台湾公司经历过比如我曾经在台湾公司经历过一种称为一种称为QCCQCC的全员改善活动，的全员改善活动，就是一种企业改善文化的表现就是一种企业改善文化的表现形式。形式。现场改善的作用现场改善的作用123形成改善文化现场改善的作用12 :英文全称英文全称QUALITY CONTROL CIRCLEQUALITY CONTROL CIRCLE，中文译作中文译作“品管圈品管圈”。QCCQCC就是由同一工作场所的就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QCQC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。决的活动。附注：附注：QCC13 :英文全称QUALITY CONTROL第三部分第三部分如何发掘现场问题如何发掘现场问题1414XXXXXXXXXXProcess AuditXXXXXXXXXXSQAXXXXXXXXXXRPAXXXXXXXXXX内审内审XXXXXXXXXX客户投诉客户投诉发掘问题的手段发掘问题的手段现场问题的发掘现场问题的发掘XXXXXXXXXX员工建议员工建议现现场场的的问问题题在在哪哪里里呢呢？如如何何发发现现问问题题所所在在呢呢？15XXXXXXXXXXProcess AuditXXXXXXX机机器器物料物料方法方法环环境境人人员员找问题找问题发掘问题的方向发掘问题的方向现场问题的发掘现场问题的发掘16机器物料方法环境人员找问题发掘问题的方向现场问题的发掘哪里会人员的因素人员的因素q人员的受训程度是否足够？人员的受训程度是否足够？q是否了解相关的产品与生产工艺？是否了解相关的产品与生产工艺？q是否能熟练使用量检具或者工装夹具？是否能熟练使用量检具或者工装夹具？q是否依照工艺书生产加工？是否依照工艺书生产加工？q加工动作是否标准化？加工动作是否标准化？q是否有情绪化生产？是否有情绪化生产？现场问题的发掘现场问题的发掘17人员的因素现场问题的发掘17现场问题的发掘现场问题的发掘机器的因素机器的因素q机器的维护保养是否到位？机器的维护保养是否到位？q机器参数是否设定正确？机器参数是否设定正确？q机器是否有安全防护？机器是否有安全防护？q模具是否有定期维护及生产前验证？模具是否有定期维护及生产前验证？q夹具工装是否可以改进？夹具工装是否可以改进？q有没有考虑防呆工装？有没有考虑防呆工装？18现场问题的发掘机器的因素18现场问题的发掘现场问题的发掘物料的因素物料的因素q材料是否出现变更？（厂商、批次等等）材料是否出现变更？（厂商、批次等等）q原料成分是否被检测？（自检、厂商报告等等）原料成分是否被检测？（自检、厂商报告等等）q现场物料的追溯标识是否完整？现场物料的追溯标识是否完整？q不合格物料的隔离是否合理？不合格物料的隔离是否合理？19现场问题的发掘物料的因素19现场问题的发掘现场问题的发掘方法的因素方法的因素q加工方法是否依照工艺书？加工方法是否依照工艺书？q生产工序是否有改进空间？生产工序是否有改进空间？q是否制定了明确的检验标准？是否制定了明确的检验标准？q运输及包装是否存在问题？运输及包装是否存在问题？q工人的加工动作是否可以简化？工人的加工动作是否可以简化？q存储方式是否正确？存储方式是否正确？20现场问题的发掘方法的因素20环境的因素环境的因素q现场是否执行现场是否执行5S5S管理？管理？q现场机台布局是否合理？现场机台布局是否合理？q现场物料放置区域是否合理？现场物料放置区域是否合理？q物料及产品是否有良好的存储环境？物料及产品是否有良好的存储环境？q现场及仓库是否有良好的区域划分？现场及仓库是否有良好的区域划分？现场问题的发掘现场问题的发掘21环境的因素现场问题的发掘21第四部分第四部分如何进行现场改善如何进行现场改善2222消极的改善态度消极的改善态度：“我们一直这样做我们一直这样做”、“以前试过，没用以前试过，没用”、“可以试试，可以试试，但但 是不抱希望是不抱希望”“现在没时间，等下一次现在没时间，等下一次”、“晚点再做，没关系晚点再做，没关系”“要花很多钱，很多时间，很多人力要花很多钱，很多时间，很多人力”“有问题很正常有问题很正常”、“人都会犯错的人都会犯错的”“这次改掉就好了这次改掉就好了”、“已经做的不错了已经做的不错了”、“差不多就差不多就好好”现场的改善现场的改善23消极的改善态度：现场的改善23对付消极想法的对付消极想法的5大要点：大要点：摒弃所有的陈旧观念摒弃所有的陈旧观念 不要找借口，要马上实行不要找借口，要马上实行 不要因金钱而逃避，不要因金钱而逃避，用智慧取胜用智慧取胜 寻根究底，问寻根究底，问5次为什么次为什么 改善永无止境，以现在最差为起点改善永无止境，以现在最差为起点现场的改善现场的改善不知道问题所在就是最大的问题不知道问题所在就是最大的问题24对付消极想法的5大要点：现场的改善不知道问题所在就是最大的问CombineRearrange激发激发改善改善的思维的思维：现场的改善现场的改善EliminateSimplify有没有拿掉了也无所谓的物品？有没有拿掉了也无所谓的物品？不能通过结合避免浪费吗？不能通过结合避免浪费吗？能不能重新规划下？能不能重新规划下？不能再简化点吗？不能再简化点吗？Transform对现状能有所改变吗？对现状能有所改变吗？“鸡冠法鸡冠法”又名又名“醍醐灌顶法醍醐灌顶法”Crest?25CombineRearrange激发改善的思维：现场的改善E改善改善的出发点的出发点：进一步推动进一步推动5S 进一步减少浪费进一步减少浪费 创建流水式生产模式创建流水式生产模式现场的改善现场的改善七种浪费七种浪费1.生产过剩的浪费生产过剩的浪费2.窝工浪费窝工浪费3.搬运浪费搬运浪费4.加工本身的浪费加工本身的浪费5.库存浪费库存浪费6.动作浪费动作浪费7.生产次品的浪费生产次品的浪费窝工工：因安排不当：因安排不当,工作人工作人员无事做无事做或不能或不能发挥作用作用.本来本来3天的工作天的工作,5天天才完成才完成 就是就是窝工工2天天.26改善的出发点：现场的改善七种浪费窝工：因安排不当,工作人员无现场的改善现场的改善改善的注意事项：改善的注意事项：领导支持：由上而下的推广才是最有力度的。领导支持：由上而下的推广才是最有力度的。试点先行：由点到面逐步推进，可先选一个问题较多的试点先行：由点到面逐步推进，可先选一个问题较多的 部门集中全部力量进行试点改善，觉得方法可行再逐步部门集中全部力量进行试点改善，觉得方法可行再逐步 推广全厂。推广全厂。全员参与：古人云：全员参与：古人云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。持续性推动：使其可以成为制度化去发展实行。持续性推动：使其可以成为制度化去发展实行。“流水流水不不 腐，户枢不蠹腐，户枢不蠹”。改善也是一样的道理，要持续不断。改善也是一样的道理，要持续不断。27现场的改善改善的注意事项：27PlanDoCheckAct现场的改善现场的改善如何推行持续改善？如何推行持续改善？质量改善是根据质量改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。活动。有组织的管理改善是由计划（有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（）、实施（do）、确认）、确认（check）、措施（）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是。所以管理（改善）简单来说是plan,do,check,act的反的反复。这就是复。这就是PDCA循环。这是确保质量的关键所在。循环。这是确保质量的关键所在。28PlanDoCheckAct现场的改善如何推行持续改善？28现场的改善现场的改善要因分析要因分析把握现状把握现状设定目标设定目标效果巩固效果巩固效果确认效果确认计划实施计划实施研讨对策研讨对策现场改善的步骤现场改善的步骤：掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。29现场的改善要因分析把握现状设定目标效果巩固效果确认计划实施研现场的改善现场的改善现场改善中出现的现场改善中出现的“三现主义三现主义”：何为三现？何为三现？现场：亲临现场现场：亲临现场现物：观察现有产品的状况现物：观察现有产品的状况现实：从现实出发现实：从现实出发改改善什么？善什么？天天呆在办公室的人是看不见改善的天天呆在办公室的人是看不见改善的30现场的改善现场改善中出现的“三现主义”：改善什么？天天呆在办现场的改善现场的改善某公司有这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守某公司有这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。由于在现场触及实物会办公桌，要一天前去现场两次。由于在现场触及实物会弄脏手，因而需要洗手。听说还有将洗手做为公弄脏手，因而需要洗手。听说还有将洗手做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因而有高高在上三个月也未弄懂的问题，深非常重要，因而有高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹的说法。这是教我们透过现场入基层三天便能马上明嘹的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。看公司的一句格言。如何理解如何理解“三现主义三现主义”？用一句格言来解释：用一句格言来解释：干部应一天洗两次手干部应一天洗两次手31现场的改善某公司有这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守实例探讨实例探讨3232实例探讨实例探讨请分组讨论所附的现场照片，回答下列问题：请分组讨论所附的现场照片，回答下列问题：1.照片中的现场存在什么问题？照片中的现场存在什么问题？2.是由什么原因造成的？是由什么原因造成的？3.可能会造成什么样的后果？可能会造成什么样的后果？4.建议如何去改善？建议如何去改善？33实例探讨请分组讨论所附的现场照片，回答下列问题：33实例探讨实例探讨Reject Parts34实例探讨Reject Parts34实例探讨实例探讨35实例探讨35实例探讨实例探讨36实例探讨36实例探讨实例探讨Part APart B37实例探讨Part APart B37实例探讨实例探讨38实例探讨38实例探讨实例探讨39实例探讨39实例探讨实例探讨40实例探讨40内容简介内容简介：本书内容适用如下读者：想掌握经营管理基础知识、想本书内容适用如下读者：想掌握经营管理基础知识、想知道管理改善的诀窍、想重新评估企业状况、想从陈规知道管理改善的诀窍、想重新评估企业状况、想从陈规中脱颖而出。中脱颖而出。作者简介作者简介：柿内幸夫柿内幸夫，斯坦福大学工业工程学士和硕士，改善顾问，斯坦福大学工业工程学士和硕士，改善顾问股份有限公司董事长、首席顾问兼工程师（经营工程学）股份有限公司董事长、首席顾问兼工程师（经营工程学）。19741974年东京工业大学系毕业后，进入日产汽车公司所年东京工业大学系毕业后，进入日产汽车公司所属的横滨工厂生产科工作，历任生产管理部、富士工厂属的横滨工厂生产科工作，历任生产管理部、富士工厂工业程科长，于工业程科长，于19911991年辞职。年辞职。推荐书籍推荐书籍41内容简介：推荐书籍41推荐书籍推荐书籍内容简介内容简介：书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平气及日本汽车业落后于美国同行业水平1010倍的困境中脱倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录。颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录。作者简介作者简介：大野耐一大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人。，著名的丰田生产方式的创始人。19121912年出生年出生于中国大连。于中国大连。19321932年从名古屋高等工业学校毕业之后，年从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司，进入丰田纺织公司，19431943年，转入丰田汽车工业公司。年，转入丰田汽车工业公司。19641964年担任常务董事，年担任常务董事，19701970年担任专务董事，年担任专务董事，1975-1975-19781978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务，于纺织协会会长等职务，于19901990年去世。著作有，丰田年去世。著作有，丰田生产方式（钻石出版社）等。生产方式（钻石出版社）等。42推荐书籍内容简介：42推荐书籍推荐书籍内容简介内容简介：现场改善现场改善-低成本管理方法低成本管理方法与欧美管理方式的最大与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润额利润。作者简介作者简介：今井正明今井正明被尊为被尊为Kaizen(Kaizen(持续改进方法持续改进方法)之父。之父。19621962年年,今井正明创立了今井正明创立了CambridgeCorp.,CambridgeCorp.,在那里在那里,他为日本的大他为日本的大公司做顾问。公司做顾问。19861986年年,他又在美国德克萨斯州的奥斯汀他又在美国德克萨斯州的奥斯汀创办了创办了KaizenKaizen学院学院,以此为基地向西方国家的公司介绍以此为基地向西方国家的公司介绍KaizenKaizen的概念。从此的概念。从此,这个新的方法学开始在美国公司这个新的方法学开始在美国公司的主管们中间流行开来。的主管们中间流行开来。43推荐书籍内容简介：43结束语结束语改善永无止境，起点就在脚下改善永无止境，起点就在脚下44THE END结束语改善永无止境，起点就在脚下44几几个有用的个有用的 Excel 快捷快捷键键Ctrl+;插入当前日期插入当前日期Ctrl+Shift+;插入当前插入当前时间时间Ctrl+Shift+,复制上面复制上面单单元格的元格的值值到本到本单单元格中元格中(包包括格式括格式)Ctrl+Shift+.复复 制制左左边单元格的值到本单元格中边单元格的值到本单元格中(包括格式包括格式)Alt+=自自动动求和求和Ctrl+-删除单元格所在部分，即弹出删除单元格所在部分，即弹出“删除删除”对话框，若选择了整行对话框，若选择了整行或整列，则直接删除而不会弹出或整列，则直接删除而不会弹出“删除删除”对话框。若选择了一整行后按对话框。若选择了一整行后按此组合键，则删除该行此组合键，则删除该行Ctrl+Shift+=插入新单元格，即弹出插入新单元格，即弹出“插入插入”对话框，若选择了整对话框，若选择了整行或整列，则直接插入而不会弹出行或整列，则直接插入而不会弹出“插入插入”对话框。若选择了一整行后对话框。若选择了一整行后按此组合键，则插入一行按此组合键，则插入一行Share you45几个有用的 Excel 快捷键Share you45