集团管理与组织架构专题培训课件

集团管理与组织架构专题培训讲座结构q法定企业集团架构及其功能q民营企业集团的发展趋势q民营企业集团的组织管理模式q民营企业集团组建及运作的预警法定企业集团架构及其功能国家行政法规是如何定义企业集团的？企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。企业集团登记管理暂行规定第三条：企业集团登记管理暂行规定第三条：企业集团图解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集团三个法定条件 1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司 2)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿 元人民币以上 3)集团成员单位均具有法人资格企业集团图解三个基本特征 1)成员企业间为纵向持股关系，彼此间垂直联合；2)组织结构呈支配与被支配关系，形成母公司子公司孙公司 关联公司的组织网络；3)经营活动主要集中在特定行业，以某一产业公司为核心；成 员企业围绕主产业，呈专业化分工协作关系，内部交易关系密切.4）集团统一管理以集团章程为基本依据；5）集团为非法人机构；五个基本特征子公司母公司集团子公司子公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司关联公司关联公司企业集团是一支联合舰队企业集团是一支联合舰队企业集团（联合舰队）的治理关系集团母公司集团母公司集团母公司集团母公司舰队的旗舰，负责指挥和协调整个舰队各子公司各子公司各子公司各子公司具有独立作战能力的战舰，可“各自为战”但不能“各自为政”。集团总部集团总部集团总部集团总部舰队司令部，统一整个舰队的“政令”。联合舰队联合舰队联合舰队联合舰队协同作战。“联合舰队”协同什么？投资协同：为实现集团的战略意图，集团可集中内部资源和外部融资对涉及集团全局性、战略性的市场、产业、产品、技术、新经济增长点、技术改造及资产经营等进行投资。融资协同：对内：集团统一调剂成员企业的资金余缺、丰歉，集中资金优势，在集团内统一调度、运作。对外：集团可统贷统还，统一对外融资或贷款担保并且负责在资本市场通过吸收投资，发行股票、债券等筹资。集团主要通过设立集团结算中心、内部银行实现融资功能，从而提高集团的整体融资能力。“联合舰队”协同什么？财务协同 集团统一财务规章，统一进行财务预算、核算和决算，统一制定内部转移价格，统一纳税以及财务审计监督。公司财务协同可以通过财务部实现，并与融资功能共同筹划。“联合舰队”协同什么？资产经营协同 集团可通过投资、兼并、收购、出让、租赁、拍卖、托管等手段，进行价值形态的资产运营，从而使集团总资产规模急剧膨胀。“联合舰队”协同什么？信息集散协同 集团作为信息集散中心，通过集团信息化平台与机制，广泛、迅速地收集、汇总，分析、筛选、加工、存贮、传递、发送各类相关信息，最大程度地减少成员企业机会损失，引导成员的经营活动适应市场、技术环境的变化。集团的信息集散，一般通过设立信息中心、完善信息机制实现。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？科技开发协同 集团可集中科技力量并吸纳社会科技力量，进行技术开发、新产品研制、技术改造攻关、工艺设计、技术革新、科技合作、技术转让，申请科技成果、专利等。集团通过设立技术、研发中心，集中管理集团各科研机构，出面负责与外界科研院所合作和科技交流。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？产业推进协同 集团可通过投资、资产经营等推进产业结构形成、调整和优化，形成经营规模和产业群，培育新经济增长点。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？购销协同 集团统一为成员企业采购原材料、设备、技术，统一运输、仓储，统一进行产品销售以降低生产制造成本、流通费用、促销费用，保证质量。集团可以设立采购部、营销部、专业商贸子公司方式实现购销协同。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？综合服务协同 集团可统一审查对外信息披露、宣传口径、公共关系、广告发布以及紧急事件的处置。若集团成员集中分布在一地、一城、一市集团还可为成员企业提供办公、行政、后勤、文秘、车辆、住房、文化娱乐生活、写字楼、厂房等方面的服务。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？民营企业集团发展的趋势民营企业集团发展的趋势-产权制度产权制度现 状未来发展趋势o 产权明晰o 产权不能交易o 产权一元化o 实行产权有价证券化，以上市交易、非上市交易和协议收购。o 由产权由一元化变为多元 化 从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡 民营企业集团发展的趋势-联结纽带联结纽带现 状未来发展趋势o集团联结纽带：个人资本o 股东法人化o母公司多级控股化o 集团决策中心转为母公司 从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡 o集团决策核心：自然人 大股东民营企业集团发展的趋势-融资方式融资方式 现 状未来发展趋势o融资渠道不畅o融资方式：大多采取间接 融资银行 融资方式。o 融资方式：将采用直接融资 即通过资本市场融资。通过资本市场融资有三条途径：把集团核心企业改造成上市公司；对即将上市的公司参股；协议收购股份公司，以达到配股的 融资目的。另外，组建民营企业发展基金和资产重 组的办法也可以开拓直接融资渠道。从不规范的融资走向规范的融资 民营企业集团发展的趋势-经营方式经营方式 现 状未来发展趋势o 经营方式：生产经营 即经营产品 o 经营方式：生产经营与资本经营相结合 资本经营：即经营股权 资本经营的四种方式：实价收购或零资产收购；现金收购或股权收购；整体收购或部分收购；上市公司收购或非上市公司收购。从单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合。民营企业集团发展的趋势-产业选择产业选择 现 状未来发展趋势o 非理性多元化 o 理性多元化 在产业选择上将关注五个关系：企业与市场的关系 企业与宏观经济的关系 主业与非主业的经营关系 成本与规模的关系，进入与退路的关系 从非理性多元化走向理性多元化民营企业集团发展的趋势-资产状态资产状态 现 状未来发展趋势o 资产状态：静态化 o资产状态：动态化 资产动态化，关键是将实行资产重组 民营企业集团面临的机遇：国家和各级政府希望通过资产 重组解决“放小”问题；各产业业态的重组与洗牌。从资产由静态化走向动态化 民营企业集团发展的趋势-管理状态管理状态 现 状未来发展趋势o 管理状态：不规范 o 管理组织有效运行 掌握集权、分权的“度”：确立与企业战略目标相适应的 组织结构 制定岗位职责，职能定位 规范业务流程 各业务领域分权管理，实现集权有 道、分权有序、授权有章、用权有度 从不规范的管理走向管理的规范化。民营企业集团发展的趋势-企业文化企业文化 现 状未来发展趋势o 凭个人能力 来管理o靠规章制度 等治厂硬件 来管理o 靠规章制度-治厂的硬件以及 企业文化-治厂的软件来共同管理。企业文化就是企业道德，规章制度 与企业文化相辅相成。从单纯靠规章制度管理走向靠规章制度与企业文化共同管理。民营企业集团的组织管理模式企业集团组织管理模式的两个核心依据集团战略调整集团战略调整企业生命周期企业生命周期民营企业集团的组织管理模式-1集团战略调整对组织模式的影响集团战略调整对组织模式的影响 企业由单体公司发展为集团，必然伴随其业务由企业由单体公司发展为集团，必然伴随其业务由小到大的演化过程。此时，集团大都面临对业务发展小到大的演化过程。此时，集团大都面临对业务发展途径所作的途径所作的“点点”、“线线”、“网网”的战略选择。的战略选择。“点点”是否将集团的资源与能力集中于单一业务，是否将集团的资源与能力集中于单一业务，走集约化成长的路？走集约化成长的路？“线线”是否沿着现有业务所在产业链的方向，向是否沿着现有业务所在产业链的方向，向前或向后进行纵向整合，或者沿着与现有业务呈相互前或向后进行纵向整合，或者沿着与现有业务呈相互竞争或相互补充关系的领域进行横向整合？竞争或相互补充关系的领域进行横向整合？“网网”是否增加新的业务，走多元化经营的路子是否增加新的业务，走多元化经营的路子？这一战略决策的结果，将形成集团新的业务格局，这一战略决策的结果，将形成集团新的业务格局，其在组织运作上将导致新的战略经营单元组合的产生。其在组织运作上将导致新的战略经营单元组合的产生。汇仁集团战略对组织架构的影响汇仁集团战略对组织架构的影响业务结构：中药材种养植、制药、医药流通战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个 业务分支都达到相当的规模资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据 业务成熟度采取不同管理模式2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效 配置与高效使用3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 组织架构具有可扩展性和可延续性企业战略企业战略组组织织架架构构企业生命周期各阶段的组织特征高层领导风格奖 励 方 式组 织 形 式集 权 程 度正 规 化 程 度重 点 目 标创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段 生 存 成 长 声 望 稳 定 性 扩 大 市 场 独 特 性 完 善 性 非正规化 正 规 化初步正规化 正 规 化 个人集权 上 层 集 权 有控制的分权 有控制的分权 直 线 制 职 能 制 职 能 制 事 业 部 制 职能制加矩阵制 家 长 制 有权威的指令 分 权 参 与 凭个人印 象和感情 个人和制 度 各 半 有正规考核和 奖励制度不靠 个人印象和感情 系 统 考 核 按小组 奖 励组建中的三个核心问题对事业部的整合成员企业的基本结构民营企业集团的组织管理模式-2企业集团组建中的三个核心问题组组建建手手段段大量参股；交叉兼职；签定协议；转让经营权协议；控制协议；利润共同体协议；利润上交协议；投资中心；利润中心；成本中心；决策中心；执行中心；监督中心；战略控制；资产控制；操作控制；组组建建控控制制组织结构组织结构设计重点设计重点集团事业部的整合集团事业部制建设中需进行两次整合：一是业务整合：即将不同法人间相同的业务整合在同一事业部中；二是增值活动整合 即将不同事业部中部分相同的增值活动整合在集团 统一的平台中。集团成员企业的基本结构 业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。业务公司业务公司 功能性公司如销售公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。功能性公司功能性公司专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。专业服务公司专业服务公司企业集团组织的基本架构民营企业集团的组织管理模式-3企业集团的一般组织层次结构模式企业集团的一般组织层次结构模式集团总部集团总部集团总部集团总部战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）子公司子公司子公司子公司/分支机构（如：事业部所属机构）分支机构（如：事业部所属机构）分支机构（如：事业部所属机构）分支机构（如：事业部所属机构）1集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）23界定企业内部的基本战略经营单位（SBU）战略经营单位（SBU）是以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营策略的一种基本单位。划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU 是市场竞争的直接组织实施者，因而由它提出经营战略最为恰当。集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。集团业务切割及战略业务单元的形成集团业务切割及战略业务单元的形成集集集集 团团团团 董事局董事局董事局董事局集团总部职能层集团总部职能层 信息中心信息中心财务财务公司公司资资金金融融通通和和运运用用战略业务单元（战略业务单元（SBU）SBU-1（业业务务范范围围描描述述）SBU-2（业业务务范范围围描描述述）SBU-3（业业务务范范围围描描述述）SBU-4（业业务务范范围围描描述述）控股子公司参股子公司国内/国外分支机构行政管理部行政管理部财务部财务部总裁办公室总裁办公室研发中心研发中心审计部审计部人力资源部人力资源部汇仁集团组织架构（一级架构）汇仁集团组织架构（一级架构）汇仁集团汇仁集团汇仁集团汇仁集团采购部OTC营销部处方药营销部研究开发部财务管理部运营保障部总裁办公室人力资源部行政管理部汇仁药业基地上海汇仁制药壳资源公司信息化管理部制造事业部江西科研营销上海汇仁医药深圳健美医药医药流通事业部植物药业公司XX医药公司质量保证部基建项目部各战略单元的业务使命及市场定位各战略单元的业务使命及市场定位SBU-1（业业务务使使命命描描述述）SBU-2（业业务务使使命命描描述述）SBU-3（业业务务使使命命描描述述）SBU-4（业业务务使使命命描描述述）使使 命命 一项“使命”定义了业务单元的业务任务，它明确了 战略业务单元的强项应集中在什么方面 一项“使命”是涉及业务范围的当前及未来任务的基础各业务单元管理模式的选择各业务单元管理模式的选择子单元子单元1战略业务单元（战略业务单元（SBU）子单元子单元1子单元子单元1战略业务单元（战略业务单元（SBU）子单元子单元1子单元子单元1子单元子单元1秘秘 书书集中服务部门集中服务部门12管管理理模模式式各子单元自有财务、人事管理功能各子单元自有财务、人事管理功能各各SBU总部只负责总体协调与业务方向指导总部只负责总体协调与业务方向指导各各SBU总部集中有关的服务部门总部集中有关的服务部门特特 点点战略单元内各子单元业务差别大战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大，业务管理复杂各子单元业务量大，业务管理复杂战略单元内各单元业务管理模式相近战略单元内各单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本加强协调集中管理可降低管理成本加强协调适适用用于于集团各管理层次责权利的界定集团各管理层次责权利的界定管理层次管理层次核心管理功能核心管理功能管理重点管理重点整个集团的战略规划、控制和协调整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的经营目标审核集团战略规划的实施和控制集团战略规划的实施和控制战略单元的发展规划、监控实施与资源协调战略单元的发展规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效考评和激励机制人力资源发展、绩效考评和激励机制子公司子公司/分支机构运作的管理和控制分支机构运作的管理和控制集团集团总部总部战略业务单元战略业务单元（SBU）子公司子公司/分支机构分支机构具体业务的年度计划、预算具体业务的年度计划、预算战略业务单元规划的实施与控制战略业务单元规划的实施与控制业务运作的监控业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计业务人员的业绩考核和激励机制设计经营经营战略战略集团管理永衡的主题集权与分权需要从全国乃至全球配置资源需要从全国乃至全球配置资源需要获得全国乃至全球性信息需要获得全国乃至全球性信息 并检测全球变化并检测全球变化需要从全国乃至全球角度合理需要从全国乃至全球角度合理 安排生产布局安排生产布局需要集中决策以实现规模经济需要集中决策以实现规模经济 和范围经济和范围经济需要统一协调子公司之间及母需要统一协调子公司之间及母 公司与子公司之间的矛盾公司与子公司之间的矛盾需要把专门知识集中在总部需要把专门知识集中在总部子公司缺乏经验子公司缺乏经验制定重要的战略性决策制定重要的战略性决策股权多元化股权多元化子公司本身的独立本性子公司本身的独立本性需要快速做出决策需要快速做出决策需要经营地当地的知识需要经营地当地的知识集权决策成本过高集权决策成本过高需要当地管理人员参与决策需要当地管理人员参与决策来自经营地政府的压力来自经营地政府的压力现实中的压力现实中的压力集集权权压压力力分分权权压压力力汇仁集团业务结构与业务成熟度汇仁集团业务结构与业务成熟度培育业务新兴业务成熟业务中药材贸易 饮片、标准提取物 中药材种养植 医药流通 处方药 卫生用品 保健品 OTCGAPGSPGMP按业务特征建立事业部按业务成熟度决定管理模式对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。对各业务单元的授权（分权）对各业务单元的授权（分权）集团母公司战略经营 单元授权对子公司高层管理者的人 事 权对战略经营单元资源的分 配 权对所属子公司的考核权对所辖业务的经营决策权对所属子公司组织机构的调整权集团集团统一，统一，从具从具体职体职能中能中分离，分离，完全完全独立独立运作运作集团集团统一统一政策、政策、集中集中管理管理相关相关资源、资源、对重对重大对大对外事外事务的务的处理，处理，外地外地企业企业根据根据情况情况设立设立相关相关部门部门1 集团集团统一政统一政策策2 集团集团行政管行政管理部管理部管药业及药业及其它小其它小兰的企兰的企业业3 外地外地企业设企业设独立的独立的行政管行政管理部理部集团集团统一，统一，实行实行高度高度集权集权管理管理模式，模式，实行实行财务财务委派委派制度制度1 集团集团统一政统一政策策2 集团集团人力资人力资源部管源部管药业及药业及其它小其它小兰企业兰企业3 外地外地企业设企业设独立的独立的人力资人力资源部，源部，业务上业务上受集团受集团指导指导按产品专业按产品专业特点划分为特点划分为OTC营销营销部和专业产部和专业产品营销部品营销部集团统一集团统一管理，外管理，外地企业生地企业生产权限下产权限下放（按地放（按地域划分）域划分）集团统一集团统一采购，外采购，外地企业设地企业设立仓库立仓库在上在上海建海建设统设统一的一的研发研发中心中心OTC各企业按各企业按OTC、处、处方药等设立方药等设立销售部门，销售部门，时机成熟后时机成熟后进一步整合进一步整合无无各企业采各企业采购，大宗购，大宗产品由事产品由事业部采购，业部采购，时机成熟时机成熟后进一步后进一步整合整合无无 医医 药药 流流 通通外销独立，外销独立，内销（尤其内销（尤其是饮片、标是饮片、标提）既独立提）既独立又依托又依托OTC自建必要自建必要的生产线，的生产线，其它委托其它委托制药业务制药业务板块进行板块进行生产生产 植植 物物 药药 业业处方药处方药监督监督体系体系对外对外事务事务行政管行政管理理财务财务管理管理人力资人力资源源营销营销制造制造采购采购研发研发汇仁集团化管理与资源优化配置汇仁集团化管理与资源优化配置集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团（控股公司）集团（控股公司）战略经营单元战略经营单元经营单元经营单元集团各管理层次自上而下的规划过程自下而上的决策过程自上而下的执行过程沟通集团的战略 远景为各战略单元制定 远景和战略目标制定本单元的战略 规划为各经营单元制定 目标制定本单元经营 计划提交本单元经营 计划批准/否决各经营 单元的经营计划准备和提交合并 的业务计划批准和合并各战略 单元的经营计划在各战略单元间 分配资源 监督各战略单元 执行业务计划在各经营单元间 分配资源 监督和支持各经营 单元 执行业务计划执行经营计划集团各管理层决策权划分集团各管理层决策权划分制定制定/决策决策参与参与指导指导决策决策/执行执行指导指导制定制定/决策决策参与参与集团总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略业务经营策略经营计划实施及具体决策集团总部最高决策机构的组成及其职责集团总部最高决策机构的组成及其职责组成职责名称集团董事局集团董事局成员制定和调整集团的总体发展战略审议批准战略经营单元的发展规划及目标达成对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部 门负责人等重要人员的任免以及业绩考核和薪 酬奖励政策的制定制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配 方案和亏损弥补方案拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案（分立、合并、解散）审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心 团队的发展计划审计监督战略经营单元的运行状况民营企业集团在组建和运作中的几个预警 核心产业（企业）被蚕食 核心产业（企业）在集团的组建和运作中往往被当作“金牛”，为集团提供源源不断的资金。预警：营养不足，导致产奶率下降。挤奶过度，导致奶水枯竭。规模效益降低 当企业集团规模过大时，要警惕由于下列原因所导致的规模效益降低：不断地增大设备能力，导致资源和管理成本增大，从而形成超额的富余的生产能力；由于规模过大，单个职工的努力程度与整个集团成 果关联度愈加难以测度，个体的努力难以在总体中 体现，从而造成激励机制弱化；随着管理复杂程度的增长，组织的协调成本不断加 大，严重制约了管理的效率；由于管理体系越来越复杂，管理层次增多，上下之 间信息传递的失真和不完整有时会导致灾难性后果。集团总部被架空 若集团所属企业均为独立的经济实体，且法定代表人不同，有的所属企业还是由若干股东组建的有限责任公司及股份有限公司，此时，企业经营者只对法定代表人负责，或者说只对自己的老板负责，或者只对董事会负责而不对集团负责，集团各职能部门根本无法行使其管理权限，管理也停留在形式上和文字上。各种规章制度，包括“考核奖惩条例”、“劳动人事制度”、“投资管理制度”、“例会制度”、“财务管理制度”等都健全，但真正按制度办事的很少。对 下属企业经营者失控 民营企业集团对“下属企业经营者”失控”其原因主要为：所属企业经营者的个人利益冲动。民营企业集团老板精力有限，往往因“顾不过来”而 失控。集团总部与所属企业管理上的脱钩，造成“信息的不 对称”。在国有企业，企业负责人因贪污、失职而使企业遭 受损失，要受到法律制裁；而在民营企业，经营者 骗走了老板的钱属于经济纠纷，这助长了民营企业 集团下属企业经营者不良经营行为的滋长。管理架构形式化 民营企业集团新的管理架构搭建好以后，所面临的第一个考验就是，来自集团传统的“决策惯性”冲击。集团组建后，原有的许多不适合大公司管理的方法和手段因已成习惯而延续下来，继续在集团管理中发挥重要作用。这种延续的结果是导致管理上的很多缺陷 尽管部门设置十分齐全，人员配备很完善，但集团总部只能自己管理自己，对所属企业的管理仍是鞭长莫及。培训该怎么做？快速入门篇Train the Trainer什么是培训?培训技巧培训实施培训评估Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估什么是培训?破冰游戏培训师的角色培训流程成人学习的模式破冰游戏的目的破冰游戏的目的集中学员注意力集中学员注意力打破僵局打破僵局,让学员有归属感让学员有归属感消除学员间陌生感消除学员间陌生感了解学员，为开始培训做铺垫了解学员，为开始培训做铺垫破冰游戏培训师的角色培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训跟踪培训流程 成人学习的特点 经验导向 自我导向 成果导向成人学习的模式 成人学习的障碍工作经验的影响自我中心/习惯难改实用主义成人学习的模式成人学习的方法成人学习的方法让他自己愿意改变让他自己愿意改变在亲自操作中学习在亲自操作中学习调整思考的角度调整思考的角度成人学习的模式成人学习的原则通过感官来学习重复加深印象多互动和参与，避免枯燥轻松的环境更易学Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前-场地布置鱼骨式鱼骨式马蹄形马蹄形课桌式课桌式会议式会议式桌椅的摆放 鱼骨式鱼骨式 讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体培训前-场地布置 马蹄形马蹄形严肃认真很正式，须有很好的 技巧打破僵局不利于小组讨论与互动培训前-场地布置讲台 课桌式课桌式讲台坐位角度比较统一 以讲师为中心 不利于小组讨论与互动培训前-场地布置 会议式会议式讲台正式 以讲师为中心 气氛严肃培训前-场地布置合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性 确保以学员为中心确保以学员为中心 确保培训效果达到最佳确保培训效果达到最佳 确保学员在培训过程中感觉舒适确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神集中精神培训前-场地布置培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备 签到表 学员手册 课程评估表 白板纸 计时器。培训所需书面资料 课程所需练习纸 以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物 样品。培训前-物料准备培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度培训前-设备检查 器架培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前-自我准备 熟悉培训内容和流程熟悉培训内容和流程 形象形象-着装着装/面貌面貌/发型发型 振作精神振作精神,消除紧张情绪消除紧张情绪Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧演讲技巧条理性条理性实际性实际性可信性可信性生动性生动性 明确的顺序：一是一，二是二明确的顺序：一是一，二是二 如第一、第二、第三如第一、第二、第三，不能不能“还有一点还有一点”、“然后然后 ”有技巧的转换词、游戏、故事有技巧的转换词、游戏、故事 如如“刚刚我们刚刚我们 现在现在”演讲技巧条理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A问候听众自我介绍介绍主题议程时间分配提问时间演讲技巧条理性开场白 了解店铺货品情况；了解店铺货品情况；联系观众经历；联系观众经历；说明好处。说明好处。演讲技巧实际性分享真实案例分享真实案例提供实物做试验提供实物做试验提供证明等多方信息提供证明等多方信息演讲技巧可信性提问；提问；图片图片,影音资料；影音资料；故事故事,案例；案例；通过非口头形式进行强调；通过非口头形式进行强调；用语音语调阐述重要性。用语音语调阐述重要性。演讲技巧生动性 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧身体语言 55%语言 7%语调 38%身体语言技巧身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友好，照顾全场姿势姿态站姿平稳、精神抖擞动作手势自然大方、运用得当位置移动合理适度，活跃气氛语音语音语调语调语气语气语速语速语言表达技巧语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详略有别语调声音宏亮，吐字清晰语言表达技巧关键词 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 提问的好处使学员积极参与使学员积极参与,增加互动，活跃气氛增加互动，活跃气氛集思广益，启发思维集思广益，启发思维突出重点突出重点了解学员掌握程度了解学员掌握程度提问技巧封闭式封闭式:回答者只需回答回答者只需回答“是与否是与否”开放式开放式:让回答者更详细的陈述所要表达的内容让回答者更详细的陈述所要表达的内容泛问式泛问式:询问的对象广泛询问的对象广泛,希望得到更多答案希望得到更多答案指定式指定式:指定固定人员回答指定固定人员回答 提问的方式提问技巧提问后学员没有回答提问后学员没有回答回答的是错误答案回答的是错误答案回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员 提问的尴尬提问技巧“提问后学员没有回答提问后学员没有回答”重复所提问的问题重复所提问的问题对所提问题给予提示对所提问题给予提示指定某人回答指定某人回答提问技巧“回答的是错误答案回答的是错误答案”肯定该学员的发言行为肯定该学员的发言行为询问其他学员是否有不同的答案询问其他学员是否有不同的答案给予适当的提示，再次提问给予适当的提示，再次提问提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊”肯定赞扬其回答肯定赞扬其回答重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案”把问题转给大家，从中寻找答案把问题转给大家，从中寻找答案需要再查阅资料后给回复需要再查阅资料后给回复坦白说不知道坦白说不知道提问技巧“喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员”保持冷静，肯定其提问的价值保持冷静，肯定其提问的价值告诉其时间有限，愿意课后私下交谈告诉其时间有限，愿意课后私下交谈提问技巧培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法讲授法讲授法系统的向学员传递知识,观点或信息解释科技、产品概念，总结其好处，优点，强调卖点讲授法的实施技巧讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法 学员学习被动效果受培训员的水平影响 有利于学员系统地接受新知识 容易掌握和控制学习的进度 同时对许多人进行培训头脑风暴头脑风暴通过集思广益寻求答案没有一个统一的原则或者固定的答案、标准的课题头脑风暴的实施过程头脑风暴的实施过程明确阐述问题提出见解会后总结记录头脑风暴的实施技巧头脑风暴的实施技巧随时记录随时记录思维发散，但主题不发散思维发散，但主题不发散鼓励发言鼓励发言限制时间限制时间不许评价！讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！重数量而非质量见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！头脑风暴 点子生成机会多气氛活跃 往往量多而质不高时间难控制小组讨论小组讨论让学员通过交流自己找到答案，说服自己有明确的答案和观点生成小组讨论的方法小组讨论的方法方法：一般为方法：一般为4-6人，要有一名组长及一名记录员。人，要有一名组长及一名记录员。时间为时间为10-30分钟分钟注意事项：注意事项：注意背景资料注意背景资料围绕主题围绕主题观察指导观察指导鼓励不爱讲话的人发言鼓励不爱讲话的人发言不要让不要让1和和2个学员控制讨论个学员控制讨论总结总结/补充补充/评价评价小组讨论是否成功在于小组讨论是否成功在于是否是工作中常发生的？是否具有思考性？是否能让全员参与讨论？小组讨论 给学员提供相互交流机会鼓励学员发表自己的观点增加团队合作集思广益 容易跑题 学员水平会影响培训效果 时间难控制角色扮演角色扮演了解学员的理解程度和学以致用的能力在基础理论/原则讲授之后，简单易行，可操作角色扮演流程介绍角色扮演流程介绍确定角色扮演人选，扮演者各自阅读背景资料讲师向所有的观察员介绍角色的背景资料，以及观察重点进行角色扮演，观察员进行观察和记录角色扮演后，学员反馈讲师进行最后总结角色扮演是否成功在于角色扮演是否成功在于情景案例是否真实学员是否全情投入讲师点评是否有指导意义角色扮演的运用时机角色扮演的运用时机放在培训讲授之后放在培训讲授之后了解学员理解程度和学以致用的能了解学员理解程度和学以致用的能力力角色扮演 有助于训练学员实操技能 提高学员观察能力和解决问题的能力 强调个人表演 效果受设计内容的好坏影响 模拟练习与真实情况有差距 过多的消耗时间案例分享案例分享考查学员分析和解决问题的能力，引导学员总结经验具有代表性的案例提供，与培训课题相吻合案例分享 提高学员分析和解决问题的能力鼓励思考，激发兴趣具有说服力和可信性 效果受学员水平影响案例的选择限制对讲师的综合要求高多媒体多媒体利用各种视听工具，带给学员全新的生动的感受，带来最佳培训效果有影像、音乐、动画等支持的课题多媒体生动,易激发兴趣受设备和场地限制 店铺实地店铺实地提供真实的环境，加深学员对所学的内容的理解和认可在课堂基础理论/原则讲授之后，在店铺进行实操店铺实地即时,快速,易实施 受时间影响受场地限制易走神和被打断讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估反应反应学员反应收集有以下几种方法：学员反应收集有以下几种方法：1)学员反馈表学员反馈表 2)提问提问学员反馈表的收集应在培训后，提问更多的是在学员反馈表的收集应在培训后，提问更多的是在培训中进行，以便确保本次培训能取得良好的效果培训中进行，以便确保本次培训能取得良好的效果培训后-评估培训的效果学习学习学习是指掌握培训内容的程度学习是指掌握培训内容的程度,常用方法有常用方法有:1)1)纸笔测验纸笔测验2)2)口头测验口头测验3)3)实际操作演练实际操作演练培训后-评估培训的效果行为行为评估培训后工作上的行为评估培训后工作上的行为,态度是否有变化态度是否有变化1)培训前后行为对照培训前后行为对照2)培训与未培训对照培训与未培训对照培训后-评估培训的效果回顾与总结课程目标培训师的角色培训师的角色培训流程培训流程成人学习的模式成人学习的模式培训前准备培训前准备培训技巧培训技巧有效培训方法有效培训方法培训后效果的评估培训后效果的评估完满总结的步骤带领大家做回顾，或请学员回顾带领大家做回顾，或请学员回顾从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予以记录从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予以记录向全体学员寻求感受、意见和反馈向全体学员寻求感受、意见和反馈时间允许，带领大家讨论如何把所学应用到工作中时间允许，带领大家讨论如何把所学应用到工作中今天的你和明天的你 循序渐进地改变