集团管控之财务管控课件

北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.集团管控之集团管控之财务管控财务管控0 0北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系21.财务管控之弊财务管控之弊2.财务组织与制度财务组织与制度3.集团利润集团利润4.全面预算全面预算5.融资管理融资管理6.投资管理投资管理7.资金管理资金管理8.资产管理资产管理9.成本与费用管理成本与费用管理10.管理者财务管理者财务11.内部交易管理内部交易管理12.财务风险财务风险1 1北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系集团公司财务管控常见误区集团公司财务管控常见误区一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。等等。追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由资的项目能否尽快由“输血输血”变成变成“造血造血”，是企业生死攸关的首要命题。，是企业生死攸关的首要命题。优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。如何化解，考验企业的生存智慧。SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致导致“穿新鞋走老路穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋全大局，私设小金库，资金回笼打埋3伏屡禁不绝。伏屡禁不绝。奉行拿来主义，奉行拿来主义，画虎不成反类犬画虎不成反类犬缺乏系统的财务缺乏系统的财务管控思路和办法管控思路和办法一味追求跨越式一味追求跨越式发展，财务杠杆发展，财务杠杆过度使用过度使用上市公司沦为大上市公司沦为大股东的股东的“提款提款机机”，任由摆布，任由摆布工具至上论，一工具至上论，一味迷信管控信息味迷信管控信息软件的作用软件的作用职能认识停留在职能认识停留在初步阶段，未上初步阶段，未上升到战略高度升到战略高度集团利益冲突缺集团利益冲突缺乏有效化解防范乏有效化解防范手段手段2 2北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系财务主体多元化财务主体多元化集团公司的财务管控的前提集团公司的财务管控的前提产权关系复杂化产权关系复杂化化化投资领域多元化投资领域多元化关联交易经常化关联交易经常化财务数据杠杆化财务数据杠杆化财务决策多层次财务决策多层次以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。43 3北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系51.财务管控之弊财务管控之弊2.财务组织与制度财务组织与制度3.集团利润集团利润4.全面预算全面预算5.融资管理融资管理6.投资管理投资管理7.资金管理资金管理8.资产管理资产管理9.成本与费用管理成本与费用管理10.管理者财务管理者财务11.内部交易管理内部交易管理12.财务风险财务风险4 4北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系集权式财务管理模式下的财权配置集权式财务管理模式下的财权配置在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面：子公司。财权的配置应包括以下七个方面：（1）融资决策权）融资决策权（2）投资决策权）投资决策权（3）资产处置权）资产处置权（4）资本运营权）资本运营权（5）资金管理权）资金管理权（6）成本费用管理权）成本费用管理权（7）收益分配权）收益分配权75 5北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系财务组织管控财务组织管控董事会董事会审计委员会审计委员会总经理总经理财务总监财务总监财务管理财务管理中心中心子公司财务部子公司财务部财务部财务部会计部会计部8结算部结算部财务公司财务公司财务管理委员会财务管理委员会6 6北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系财务人员管控财务人员管控 企业集团公司委派的财务总监企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列费用由子公司列支。被委派的财务总监支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策参与子公司的重大经营决策:把把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子对子公司各类预算执行情况进行监督管控公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的负责对子公司所属财务会计人员的业务管理业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。者缺乏对市场灵敏度的感应。子公司的财务负责人由子公司总经理提名子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成形成“内部人管控内部人管控”。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。负责监督子公司的财务活动。在企业集团中在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责向母公司负责;财务部门相对独立于各子财务部门相对独立于各子公司公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门厦门国贸国贸)为例为例,其财务人员集中办公其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室置科室,而是按财务职责的合理分工来设置而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使集团财务有机地融合为一体法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。9委派委派制制指导指导制制监督监督制制集中集中制制7 7北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心 具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权母公司董事会母公司董事会财务管理委员财务管理委员会会母公司财务管母公司财务管理中心理中心、解释权、监督实施权；、解释权、监督实施权；财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；人员的聘任、委派、解职权；对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施效果负责；对组织与实施效果负责；作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控制的枢纽作用；制的枢纽作用；为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控；负责战略预算的编制、实施与监控；规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构；对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构；协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并通过总裁提交董事会、监事会。通过总裁提交董事会、监事会。108 8北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部 财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。财务公司财务公司财务结算中心财务结算中心子公司财务部子公司财务部 财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经济咨询等职能。济咨询等职能。财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公司内现金司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、资金的中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈等运营监控、效果考核与信息反馈等 子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点所在行业特点/业务复杂业务复杂程度、集团之间的空间跨度等相关因素。程度、集团之间的空间跨度等相关因素。一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激行业竞争非常激烈烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。119 9北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.12财务管控体系财务管控体系资金管理资金管理会计核算会计核算计划分析计划分析财务监督财务监督负责提交并执行董事会利润分配和股利负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工动和解聘建议；负责公司的税务相关工作作集团公司财务部门的职能集团公司财务部门的职能负责与其他相关部门一起研究、策划负责与其他相关部门一起研究、策划司财务指标司财务指标财务战略规划财务战略规划综合管理综合管理资产管理资产管理为保证公司实物资产的安全与完整，为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等制度等按会计监督工作规范的要求进行会计按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。下司会计机构工作完成情况进行考核。负责集团公司会计核算业务，负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露送的财务信息披露或相关预测的基础上编制年度或预测。或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修参与评议固定资产更新改造、大修 理预理预算。参与公司融资、投资计划的编制工算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告作。定期、不定期撰写财务分析报告 董董事会和总经理报告公司经营情况、预算事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总预算完成情况进行监督、分析、汇总集团公司的财务战略规划，包括：中集团公司的财务战略规划，包括：中长期融资策略、多元化投资战略、税长期融资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公理制度与财务规范；负责制订集团公 负责管理资金的来源，运用以及分配，负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量资金的盈利性与风险的权量协调并组织集团公司各部门年度预算及协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算相关预测的编制，并在其他部门的预算1010北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系财财务务战战略略规规划划预预算算管管理理财财务务分分析析资资金金管管理理资资产产管管理理产产权权管管理理会会计计核核算算税税务务管管理理财财务务信信息息化化管管理理档档案案管管理理出出纳纳岗岗位位集集团团公公司司经经费费核核综综合合业业务务管管理理财务机构及人员管理财务机构及人员管理集团公司集团公司财务部门岗位设置财务部门岗位设置财务部门财务部门负责人负责人算算职能加强的岗位职能加强的岗位一般财务会计管理岗一般财务会计管理岗131111北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系预预算算管管理理资资金金管管理理总总账账与与报报表表管管理理销销售售与与应应收收款款管管理理成成本本与与费费用用管管理理存存货货与与应应付付账账款款管管理理固固定定资资产产与与在在建建工工程程税税务务管管理理财财务务信信息息化化管管理理出出纳纳岗岗位位档档案案管管理理财务机构及人员管理财务机构及人员管理子公司子公司财务部门岗位设置财务部门岗位设置财务部门负责人财务部门负责人会会计计稽稽核核管管理理职能加强岗位职能加强岗位一般财务会计管理岗一般财务会计管理岗141212北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系财务制度管控财务制度管控1313北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系161.财务管控之弊财务管控之弊2.财务组织与制度财务组织与制度3.集团利润集团利润算大帐的学问算大帐的学问4.全面预算全面预算5.融资管理融资管理6.投资管理投资管理7.资金管理资金管理8.资产管理资产管理9.成本与费用管理成本与费用管理10.管理者财务管理者财务11.内部交易管理内部交易管理12.财务风险财务风险1414北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系用财务管控来追求集团利润用财务管控来追求集团利润产品利润产品利润公司利润公司利润集团利润集团利润固定固定/变动成本结构，产品批量，盈亏变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构平衡点，毛利结构资产结构，周转，管理效率，产品组合，资产结构，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控内部市场，宏观调控171515北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系181.财务管控之弊财务管控之弊2.财务组织与制度财务组织与制度3.集团利润集团利润4.全面预算全面预算5.融资管理融资管理6.投资管理投资管理7.资金管理资金管理8.资产管理资产管理9.成本与费用管理成本与费用管理10.管理者财务管理者财务11.内部交易管理内部交易管理12.财务风险财务风险1616北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系财务目标管控财务目标管控1717北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系1818北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.集团公司战略规划通过预算实现集团公司战略规划通过预算实现“落地落地”财务管控体系财务管控体系1919北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.23财务管控体系财务管控体系集团建立经营计划集团建立经营计划/预算管理体系预算管理体系目的目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领导和各中心导和各中心/部门部门/子公司领导之间的管理合同。这子公司领导之间的管理合同。这个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据集团领导通过对各中心集团领导通过对各中心/部门部门/子公司经营子公司经营/预算计预算计划的严格质询和考核，指导其经营运作划的严格质询和考核，指导其经营运作4.批准各中批准各中5.月度月度/季度季度/年年度经营业绩考度经营业绩考核和半年度修核和半年度修订订1.董事会下董事会下达初步的达初步的期望业绩期望业绩指标指标2.各中心各中心/部门部门/子公司制定经子公司制定经营营/预算计划预算计划心心/部门部门/子公司预子公司预算计划算计划3.汇总汇总/质询质询/谈谈判判/修正各中修正各中心心/部门部门/子公子公司预算计划司预算计划原则原则经营计划的目标来自于经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计财务预算起点于经营计划之目标划之目标集团总部制定业绩的期集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高望指标，并由总裁和高层领导通过对各中心层领导通过对各中心/部部门门/子公司经营计划的严子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现期望指标尽量得以实现经营经营/预算计划提供明确预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，的经营及财务业绩目标，以作为各中心以作为各中心/部门部门/子公子公司负责人业绩考核的依司负责人业绩考核的依据据定期业绩考核包括对各定期业绩考核包括对各中心中心/部门部门/子公司负责人子公司负责人的质询，并以解决问题的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是为根本出发点，而不是解释问题解释问题预期效果预期效果真正有经营指导意真正有经营指导意义的，为各中心义的，为各中心/部部门门/子公司负责人子公司负责人“拥有拥有”并承诺的并承诺的计划及经营合同计划及经营合同通过严格的考核，通过严格的考核，确保业绩的实现确保业绩的实现计划的完成或超额计划的完成或超额完成完成在公司管理层中，在公司管理层中，价值创造及投资回价值创造及投资回报率概念的建立报率概念的建立2020北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、财务管控体系财务管控体系预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划规划(中长期目标设定）中长期目标设定）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向业务计划业务计划(年度目标设定年度目标设定)客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注预算进行差异分析，关注“例外例外”事项的管理事项的管理资，编制年度预算资，编制年度预算跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）绩效考核（目标考核）绩效考核（目标考核）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层预测（目标预测）预测（目标预测）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等24规划规划业务业务计划计划预算预算编制编制跟踪跟踪分析分析报告报告绩效绩效考核考核预测预测沟通沟通协调协调目标目标2121北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系25集团预算管理委集团预算管理委员会员会总部下达初步的期望总部下达初步的期望业绩指标业绩指标子公司制定部门计划子公司制定部门计划及财务目标及财务目标汇总汇总/质询质询/谈判谈判/修正子修正子公司计划公司计划批准各子公司批准各子公司计划计划季度季度/年度经营业绩考核及年度经营业绩考核及半年度计划修订半年度计划修订分解、初定各子公司的分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思达年度预算编制指导思想和要求想和要求提供各子公司必要提供各子公司必要的技术协助及指导的技术协助及指导汇总各子公司汇总各子公司计划；发现潜计划；发现潜在问题及缺口，在问题及缺口，提出初步调整提出初步调整建议建议参与质询会，参与质询会，向集团领导提向集团领导提供分析及技术供分析及技术支持支持总部财务部总部财务部汇总修正过汇总修正过的各子公司的各子公司计划，确保计划，确保集团目标的集团目标的尽量实现尽量实现最后确定成最后确定成文，形成考文，形成考核依据核依据计划差异过大时进行干计划差异过大时进行干预预子公司总经理子公司总经理陈述本子公陈述本子公司预算司预算汇报本汇报本子公司子公司业绩业绩子公司财务部或子公司财务部或财务人员财务人员在子公司总经理的领导下按本公在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分期望目标起草预算，汇总下属分公司公司/厂计划厂计划按需要参与按需要参与质询会质询会修正本子公修正本子公司计划司计划为考核会准为考核会准备材料备材料修改修改/审批经营计审批经营计划划对各子公司对各子公司/厂厂预算逐一质询预算逐一质询考核会了解预算执行情考核会了解预算执行情况和业绩差距况和业绩差距每季度进行各子公司逐每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和一考核；在实际业绩和每月就各子公司计划每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参的业绩差异按需要参与考核会与考核会设立本子公司预算设立本子公司预算目标；直接领导子目标；直接领导子公司的预算公司的预算批准本子公批准本子公司计划；呈司计划；呈报集团总部报集团总部分公司分公司/厂负责人厂负责人(及财务部门及财务部门)在分公司在分公司/厂负责人的直接领导下，厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划经营部门计划参与质询会，参与质询会，陈述本分公陈述本分公司计划司计划修正本分公修正本分公司计划司计划汇报本分公汇报本分公司司/厂业绩厂业绩批准战略规划，设定初步批准战略规划，设定初步财务业绩期望财务业绩期望根据集团战略规划制定根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标集团财务业绩期望目标得到预算结果，以供得到预算结果，以供了解了解如有必要进一步质如有必要进一步质询询/协商；批准计划协商；批准计划集团预算的编制流程集团预算的编制流程2222北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系预算管理的组织结构预算管理的组织结构预算管理责任制预算管理责任制预算指标体系预算指标体系 预算编制预算编制 执行与控制执行与控制 分析与反馈分析与反馈 预算调整预算调整 预算考核预算考核26集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。任中心。根据集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预根据集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预算编制和考核的基础。算编制和考核的基础。预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类。集团预算编制的基本方法是四类。集团预算编制的基本方法是“增量预算法增量预算法”。预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。预算管理预算管理预算管理制度结构预算管理制度结构2323北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系预算指标预算指标体系体系考核指标考核指标辅助指标辅助指标用于对责任用于对责任中心的考核中心的考核预算管理预算管理预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系作为集团预算编制、执行、考核的基础。作为集团预算编制、执行、考核的基础。各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。主营业务收入主营业务收入成本费用成本费用利润总额利润总额还本付息额还本付息额经营现金净流量经营现金净流量资本保值增值率资本保值增值率净资产收益率净资产收益率财务效益状况财务效益状况资产营运状况资产营运状况偿债能力状况偿债能力状况基建基建 状况状况27总资产报酬率总资产报酬率主营业务利润率主营业务利润率盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数成本费用利润率成本费用利润率存货周转率存货周转率应收账款周转率应收账款周转率不良资产比率不良资产比率资产负债率资产负债率现金流动负债比率现金流动负债比率速动比率速动比率销售（营业）增长率销售（营业）增长率三年资本平均增长率三年资本平均增长率三年收入平均增长率三年收入平均增长率发展能力状况发展能力状况固定资产投资完成额固定资产投资完成额固定资产投资成本降低固定资产投资成本降低率率固定资产投资完工率固定资产投资完工率集团公司预算集团公司预算指标经董事会指标经董事会批准后逐级分批准后逐级分解、下达到各解、下达到各责任中心责任中心2424北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系预算管理预算管理预算编制预算编制集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。算、资金预算和财务预算四个部分。主要内容主要内容主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；利润预算、资产负债预算。利润预算、资产负债预算。28预算种类预算种类经营预算经营预算资本预算资本预算资金预算资金预算财务预算财务预算2525北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系29 预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率10以上的项目要简述原因；以上的项目要简述原因；预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额；现金净流量、企业贡献总额；除主要指标外，实际情况与预算值除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析；的项目也要在分析报告中进行分析；分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。建议。预算分析流程预算分析流程预算管理预算管理反馈与分析反馈与分析预算分析报告预算分析报告预算分析的内容预算分析的内容财务部门财务部门子公司预算管理子公司预算管理委员会委员会各责任中心各责任中心计算差异计算差异分析产生差异的原因分析产生差异的原因提出解决措施或建议提出解决措施或建议12财务部门财务部门子公司子公司预算管理委员会预算管理委员会财务部门财务部门汇总汇总编制分析报告编制分析报告审批预算分析报告审批预算分析报告上报集团公司上报集团公司财务部财务部3452626北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系30资中心资中心”的预算目标发挥支持作的预算目标发挥支持作用用,及产品及产品市场组合问题市场组合问题是对利润中心进一步支持是对利润中心进一步支持公司或者结合其控股的核心子公公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团司可构成集团”投资中心投资中心”，负，负责整个集团的战略规划责整个集团的战略规划,战略管理战略管理投资中心投资中心从收入、成本从收入、成本,利润角度对利润角度对”投投利润中心利润中心成本中心成本中心金字塔式预算责任体系金字塔式预算责任体系预算执行的责任体系预算执行的责任体系2727北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.房地产公司对预算管理的创新房地产公司对预算管理的创新财务管控体系财务管控体系项目预算是区域公司预算和集团预算的基础项目预算是区域公司预算和集团预算的基础312828北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系321.财务管控之弊财务管控之弊2.财务组织与制度财务组织与制度3.集团利润集团利润4.全面预算全面预算5.融资管理融资管理6.投资管理投资管理7.资金管理资金管理8.资产管理资产管理9.成本与费用管理成本与费用管理10.管理者财务管理者财务11.内部交易管理内部交易管理12.财务风险财务风险2929北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系融资管理融资管理融资管理的原则融资管理的原则各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司统一融资计划统一融资计划集中授信集中授信融资组合融资组合财务部门，内部平衡、协调、优化组合。财务部门，内部平衡、协调、优化组合。集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公司审批。司审批。集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。333030北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系融资内部控制融资内部控制应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。不相容岗位分不相容岗位分离控制离控制授权批准控制授权批准控制融资方案集体融资方案集体决策制度决策制度融资决策责任融资决策责任追究制度追究制度融资业务的不相容岗位至少包括：融资业务的不相容岗位至少包括：1）融资方案的拟定与决策；）融资方案的拟定与决策；2）融资合同或协议的订立与审核；）融资合同或协议的订立与审核；3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）融资业务的执行与相关会计记录。）融资业务的执行与相关会计记录。1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。应有完整的书面记录。应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。期地进行检查。343131北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.财务管控体系财务管控体系融资结构控制融资结构控制1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中做出防范