集团公司全面预算管理体系实施项目策划建议书课件

毕马威管理咨询公司毕马威管理咨询公司2002年年8月月28日日 中国网通集团公司中国网通集团公司全面预算管理体系实施全面预算管理体系实施项目建议书项目建议书1.1.项目组织项目组织项目组织项目组织2.2.项目背景项目背景项目背景项目背景3.3.项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围4.4.项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品5.5.报价报价报价报价目录目录目录目录1.1.为什么是毕马威为什么是毕马威为什么是毕马威为什么是毕马威?2.2.项目背景和项目组织项目背景和项目组织项目背景和项目组织项目背景和项目组织3.3.项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围4.4.项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品5.5.报价报价报价报价目录目录目录目录毕马威在此项目的优势和成功因素毕马威在此项目的优势和成功因素毕马威在此项目的优势和成功因素毕马威在此项目的优势和成功因素 众多的全面预算管理项目经验众多的全面预算管理项目经验众多的全面预算管理项目经验众多的全面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中和记电信、中国联通、天津移动、中和记电信、中国联通、天津移动、中和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。国移动集团、东方通信、中国北方等。国移动集团、东方通信、中国北方等。国移动集团、东方通信、中国北方等。选派最优秀的项目团队：选派最优秀的项目团队：选派最优秀的项目团队：选派最优秀的项目团队：3 3个资深香港和国内注册会计师、个资深香港和国内注册会计师、个资深香港和国内注册会计师、个资深香港和国内注册会计师、3 3个董事个董事个董事个董事总经理、总经理、总经理、总经理、2 2个董事、个董事、个董事、个董事、3 3个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，个电信行业资深专家、及众多财经专业的顾问，共十人团队、。共十人团队、。共十人团队、。共十人团队、。毕马威管理咨询强有力的毕马威管理咨询强有力的毕马威管理咨询强有力的毕马威管理咨询强有力的ERPERP经验和实施队伍。经验和实施队伍。经验和实施队伍。经验和实施队伍。毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕毕马威管理咨询承担主要项目责任和风险：绝大部分的交付品都由毕马威负责马威负责马威负责马威负责 全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料全面的培训和知识转移：共十个培训科目及相应的培训资料 通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和通过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目的方向和对阶段交付品的审核和监控，降低了风险对阶段交付品的审核和监控，降低了风险对阶段交付品的审核和监控，降低了风险对阶段交付品的审核和监控，降低了风险 优惠的战略伙伴价格：四个阶段共优惠的战略伙伴价格：四个阶段共优惠的战略伙伴价格：四个阶段共优惠的战略伙伴价格：四个阶段共1818周的项目及总共周的项目及总共周的项目及总共周的项目及总共508508人天的积极人天的积极人天的积极人天的积极参与、还免收培训和知识转让费用参与、还免收培训和知识转让费用参与、还免收培训和知识转让费用参与、还免收培训和知识转让费用1.1.为什么是毕马威为什么是毕马威为什么是毕马威为什么是毕马威?2.2.项目背景和项目组织项目背景和项目组织项目背景和项目组织项目背景和项目组织3.3.项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围4.4.项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品5.5.报价报价报价报价目录目录目录目录项目背景项目背景项目背景项目背景 中国网通于中国网通于中国网通于中国网通于20022002年年年年5 5月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国月刚挂牌成立，是一家新的电信企业。目前中国网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。网通在北方十省设立了全资子公司，并拥有若干个控股子公司。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。中国网通集团实行二级法人制的计划财务管理体制。公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有公司实施以效益为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资源的有效配置和科学的绩效考核；效配置和科学的绩效考核；效配置和科学的绩效考核；效配置和科学的绩效考核；总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，总部、省级子公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心，省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所省级子公司既是总公司管理职能的延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分公司计划财务管理。属地市分公司计划财务管理。属地市分公司计划财务管理。属地市分公司计划财务管理。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。目前中国网通预算管理方面的现状主要表现为。由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流由于中国网通是一家新的电信企业，因此其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效的管理作用；程规范，不能发挥有效的管理作用；程规范，不能发挥有效的管理作用；程规范，不能发挥有效的管理作用；中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度中国网通脱胎于原中国电信集团，因此其现有的预算管理体制很大程度上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。上延续了原中国电信的旧管理体制，面对新的竞争环境，亟需进行改革。项目组织架构项目组织架构项目组织架构项目组织架构根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合项目小组。建议的组织架构如下：项目小组。建议的组织架构如下：项目总监项目总监中国网通：工作小组组长毕马威管理咨询：许安特项目经理项目经理中国网通：待定毕马威：余臻荣中国网通：待定毕马威：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓全面预算小组全面预算小组质量总监质量总监毕马威管理咨询：施能自全面预算工作组全面预算工作组中国网通全面预算工作小组组长兼项目总监国际先进财务管理的整体架构国际先进财务管理的整体架构国际先进财务管理的整体架构国际先进财务管理的整体架构企业战略企业战略企业战略企业战略资金管理资金管理资金管理资金管理资产管理资产管理资产管理资产管理投资管理投资管理投资管理投资管理项目核算项目核算项目核算项目核算成本管理成本管理成本管理成本管理总账管理总账管理总账管理总账管理应收账款应收账款应收账款应收账款应付账款应付账款应付账款应付账款财务报表财务报表财务报表财务报表统计分析统计分析统计分析统计分析内部控制内部控制内部控制内部控制会计稽核会计稽核会计稽核会计稽核风险管理风险管理风险管理风险管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理财务管理信息系统财务管理信息系统 在财务管理整体架构中，在财务管理整体架构中，在财务管理整体架构中，在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础全面预算管理是整个财务管理的基础全面预算管理是整个财务管理的基础全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立，因此在建立，因此在建立，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。1.1.项目组织项目组织项目组织项目组织2.2.项目背景项目背景项目背景项目背景3.3.项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围4.4.项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品目录目录目录目录项目目标项目目标项目目标项目目标 充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的充分借鉴国外电信行业预算管理的最佳实践，建立符合国际化要求的全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合全面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合 建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对建立全面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考核的同时，对人员的观念与行为也进行同步转变人员的观念与行为也进行同步转变人员的观念与行为也进行同步转变人员的观念与行为也进行同步转变 解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统解决全面预算体系运作过程中的潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础一编制下年度的全面预算，也为未来预算管理信息化打好基础项目范围项目范围项目范围项目范围全面预算全面预算全面预算全面预算管理管理管理管理行动方案行动方案行动方案行动方案管理评估管理评估管理评估管理评估反馈反馈修正修正个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效评估体系评估体系评估体系评估体系财务报表财务报表财务报表财务报表平衡平衡平衡平衡分数卡分数卡分数卡分数卡作业成本作业成本作业成本作业成本管理管理管理管理战略规划战略规划战略规划战略规划运作计划运作计划运作计划运作计划预算预算预算预算绩效绩效绩效绩效管理报告管理报告管理报告管理报告执行执行执行执行部门部门部门部门激励计划激励计划激励计划激励计划1.1.根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；根据全面预算体系的要求提出中国网通形成战略及规划计划的建议；2.2.设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；设计并实施预算管理的流程以及预算模型、表格；3.3.提出全面预算管理的绩效考核体系方案；提出全面预算管理的绩效考核体系方案；提出全面预算管理的绩效考核体系方案；提出全面预算管理的绩效考核体系方案；4.4.根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。根据全面预算管理的需要，如有必要对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议。5.5.完成完成完成完成ERPERP业务需求的初步分析业务需求的初步分析业务需求的初步分析业务需求的初步分析项目范围（续）项目范围（续）项目范围（续）项目范围（续）中国网络通信集团公司中国网络通信集团公司综合部企业发展部计划财务部监管事务部海外拓展部信息技术部人力资源部审计部党群工作部（机关党委）集团工会纪检监察体制标准委员会战略投资委员会预算管理委员会人力资源委员会南方拓展部互联网业务部工程建设部网络运维部市场经营部帐务清算中心集团客户中心网管中心中国电话号簿公司北方10省通信公司中国网络通信（控股）有限公司其他控股、参股公司吉通通信有限责任公司地市县总公司总公司总公司总公司省省省省/直辖市直辖市直辖市直辖市地市县地市县地市县地市县交付品范围交付品范围交付品范围交付品范围预算管理预算管理预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算管理的岗位和职责预算管理绩效考评指标中国最大的资料库下载 预算表格预算表格业务运营计划及预算 项目建设计划及预算 线电路租赁计划及预算 互联互通费用预算 运行维护费用预算 客户服务费用预算 市场费用预算 大客户发展计划及费用预算 信息系统维护费用预算 技术开发计划及费用预算 日常费用预算 审计计划及费用预算 人力资源变动计划及费用预算 财务预算 1.1.项目组织项目组织项目组织项目组织2.2.项目背景项目背景项目背景项目背景3.3.项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围项目目标与项目范围4.4.项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品项目工作方法、工作步骤及交付品5.5.报价报价报价报价目录目录目录目录项目范围和进程表项目范围和进程表项目范围和进程表项目范围和进程表5 周3 3周周3 3周周现状访谈、调研现状访谈、调研诊断性分析诊断性分析未来全面预算管理流程未来全面预算管理流程设计设计第一阶段第一阶段项目启动项目启动现状访谈、调研现状访谈、调研诊断性分析诊断性分析第二阶段第二阶段未来全面预算管理未来全面预算管理流程设计流程设计第三阶段第三阶段未来全面预算管理表未来全面预算管理表格、报表的设计格、报表的设计3 3周周未来全面预算管理表格、未来全面预算管理表格、报表的设计报表的设计转变促成转变促成项目管理项目管理培训与知识转移培训与知识转移项目周期共约项目周期共约1818周周第四阶段第四阶段未来全面预算管理体未来全面预算管理体系在北方十省的全面系在北方十省的全面实施和推广实施和推广9 9周周注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行未来预算管理体系在北方未来预算管理体系在北方十省的全面实施和推广十省的全面实施和推广中国网通总部及十个省中国网通总部及十个省项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周第一阶段主要目标：第一阶段主要目标：1 1、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的开展作好初期准备开展作好初期准备 2 2、对中国网通的预算管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级对中国网通的预算管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向 项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第二阶段主要目标：第二阶段主要目标：1 1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式2 2、协助网通明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预、协助网通明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预算工具在管理活动中的主要作用和使用方法算工具在管理活动中的主要作用和使用方法项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第三阶段主要目标：第三阶段主要目标：1 1、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中心、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中心职责，及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率职责，及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率 2 2、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制的准确性和及时性。、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制的准确性和及时性。3 3、优化预算管理报表，确保对预算执行情况的有效监督和考核。、优化预算管理报表，确保对预算执行情况的有效监督和考核。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第三阶段第三阶段(续续)：项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第三阶段第三阶段(续续)：项目交付品举例项目交付品举例项目交付品举例项目交付品举例预算管理流程预算管理流程预算管理流程预算管理流程预算管理表格预算管理表格预算管理表格预算管理表格项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第四阶段主要目标：第四阶段主要目标：1 1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。、通过实施，在实践中优化全面预算体系。2 2、将全面预算体系推广至北方、将全面预算体系推广至北方1010省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。进行客户化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第四阶段主要目标：第四阶段主要目标：1 1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。、通过实施，在实践中优化全面预算体系。2 2、将全面预算体系推广至北方、将全面预算体系推广至北方1010省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。进行客户化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品第四阶段主要目标：第四阶段主要目标：1 1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。、通过实施，在实践中优化全面预算体系。2 2、将全面预算体系推广至北方、将全面预算体系推广至北方1010省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。进行客户化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例各业务部门各业务部门各业务部门各业务部门采购执行采购执行采购执行采购执行合同执行合同执行合同执行合同执行项目执行项目执行项目执行项目执行其他其他其他其他审计部审计部审计部审计部项目审计项目审计项目审计项目审计经营审计经营审计经营审计经营审计管理审计管理审计管理审计管理审计其他其他其他其他综合部综合部综合部综合部小型固定资小型固定资小型固定资小型固定资产实物管理产实物管理产实物管理产实物管理其他其他其他其他综合市场部综合市场部综合市场部综合市场部销售计费销售计费销售计费销售计费管理管理管理管理其他其他其他其他明细应收明细应收明细应收明细应收管理管理管理管理运行维护部运行维护部运行维护部运行维护部实物管理实物管理实物管理实物管理其他其他其他其他物资管理部物资管理部物资管理部物资管理部库存管理库存管理库存管理库存管理其他其他其他其他注注:本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。计划财务部计划财务部计划财务部计划财务部预算管理预算管理预算管理预算管理销售、应收核算销售、应收核算销售、应收核算销售、应收核算应付、采购应付、采购应付、采购应付、采购核算及监控核算及监控核算及监控核算及监控总帐、报表总帐、报表总帐、报表总帐、报表项目核算和监控项目核算和监控项目核算和监控项目核算和监控库存核算库存核算库存核算库存核算资金管理资金管理资金管理资金管理固定资产核算固定资产核算固定资产核算固定资产核算和监控和监控和监控和监控统计统计统计统计滚动规划管理滚动规划管理滚动规划管理滚动规划管理订单、收货记录合同信息项目成本设备信息小型固定资产信息应收款信息营业收入信息库存信息审计所需的财务信息全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理未来财务管理信息系统模块支持总览举例未来财务管理信息系统模块支持总览举例未来财务管理信息系统模块支持总览举例未来财务管理信息系统模块支持总览举例（续）（续）（续）（续）各业务部门各业务部门各业务部门各业务部门采购管理采购管理采购管理采购管理合同管理合同管理合同管理合同管理项目管理项目管理项目管理项目管理其他其他其他其他审计部审计部审计部审计部项目审计项目审计项目审计项目审计经营审计经营审计经营审计经营审计管理审计管理审计管理审计管理审计其他其他其他其他综合部综合部综合部综合部小型固定小型固定小型固定小型固定资产管理资产管理资产管理资产管理其他其他其他其他综合市场部综合市场部综合市场部综合市场部销售计费销售计费销售计费销售计费管理管理管理管理其他其他其他其他明细应收明细应收明细应收明细应收管理管理管理管理运行维护部运行维护部运行维护部运行维护部设备管理设备管理设备管理设备管理其他其他其他其他物资管理部物资管理部物资管理部物资管理部库存管理库存管理库存管理库存管理其他其他其他其他计划财务部计划财务部计划财务部计划财务部预算管理预算管理预算管理预算管理销售、应收核算销售、应收核算销售、应收核算销售、应收核算应付、采购核算应付、采购核算应付、采购核算应付、采购核算总帐、报表总帐、报表总帐、报表总帐、报表项目核算项目核算项目核算项目核算库存核算库存核算库存核算库存核算资金管理资金管理资金管理资金管理固定资产核算固定资产核算固定资产核算固定资产核算统计统计统计统计总帐总帐总帐总帐存货存货存货存货(财务财务财务财务)项目会计项目会计项目会计项目会计应收应收应收应收应付应付应付应付资金管理资金管理资金管理资金管理固定资产固定资产固定资产固定资产存货存货存货存货(实物实物实物实物)固定资产固定资产固定资产固定资产采购管理采购管理采购管理采购管理计费系统计费系统计费系统计费系统营帐系统营帐系统营帐系统营帐系统网络网络网络网络/设备设备设备设备管理管理管理管理/维护维护维护维护系统系统系统系统统计软件统计软件统计软件统计软件审计管理审计管理审计管理审计管理软件软件软件软件注：表示ERP系统表示非ERP系统项目管理项目管理项目管理项目管理滚动规划管理滚动规划管理滚动规划管理滚动规划管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理在线分析在线分析在线分析在线分析元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）办公自动化/知识管理人力资源管理固定资产/设备管理项目与物资管理客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理）计费/结算系统在线分析/数据挖掘决策支持层网络元件层（交换机、IP网、路由器、ATM机）财务会计管理预算与规划后后台台前前台台作作业业支支持持系系统统 OSS业业务务支支持持系系统统 BSS财财务务管管理理信信息息系系统统（ERP）电信公司的管理信息系统架构电信公司的管理信息系统架构电信公司的管理信息系统架构电信公司的管理信息系统架构ERPERP和与全面预算管理的关系举例和与全面预算管理的关系举例和与全面预算管理的关系举例和与全面预算管理的关系举例ERPERP系统数据流总图系统数据流总图系统数据流总图系统数据流总图财务管理信息系统和其他管理系统的关系财务管理信息系统和其他管理系统的关系财务管理信息系统和其他管理系统的关系财务管理信息系统和其他管理系统的关系ERPERP财务管理财务管理财务管理财务管理信息系统信息系统信息系统信息系统客户关系管客户关系管客户关系管客户关系管理系统理系统理系统理系统作业支持系作业支持系作业支持系作业支持系统（统（统（统（OSSOSS）计费计费计费计费/结算结算结算结算系统系统系统系统人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理系统理系统理系统理系统办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/知识管理知识管理知识管理知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息设备更新废弃信息服务工单账单实收销售应收信息管理层管理层项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品转变促成主要目标：转变促成主要目标：采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项目预期的效果。的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项目预期的效果。5周4周4周、第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目第一阶段项目第一阶段项目第一阶段项目第一阶段项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目第二、三、四阶段项目第二、三、四阶段项目第二、三、四阶段项目第二、三、四阶段项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目的转变促成项目的转变促成项目的转变促成项目的转变促成转变的障碍转变的障碍转变的障碍转变的障碍思想观念抵制思想观念抵制思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%Source:Information Week,June 20,1994Source:Information Week,June 20,1994现存体制的限制现存体制的限制现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限项目授权有限项目授权有限我们的转变促成工作方法论我们的转变促成工作方法论我们的转变促成工作方法论我们的转变促成工作方法论 通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化握企业需要经历的复杂变化 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持个人个人个人个人 及团队及团队及团队及团队能力能力能力能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展通过有效通过有效沟通使沟通使A A最最小化小化A AB BC CD D通过深入的通过深入的培训提高个培训提高个人和团队能人和团队能力使力使B B最小化最小化设计完善的转设计完善的转变促成架构和变促成架构和流程建立项目流程建立项目绩效考核体系绩效考核体系使使C C、D D最大化最大化项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目管理项目管理/质量管理主要目标：质量管理主要目标：通过不同的项目小组与中国网通的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、通过不同的项目小组与中国网通的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预算内完成工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预算内完成 。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目计划项目计划项目计划项目计划项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品执行和控制执行和控制执行和控制执行和控制项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品项目工作方法及交付品小组“X”小组成员领导流程技术联络职能范围关键联系人（毕马威）关键联系人（中国网通）详细的工作计划详细的工作计划详细的工作计划详细的工作计划每个职能小组都会建立一个小组资料档案，包括有哪些成员，各自负责哪些工作每个职能小组都会建立一个小组资料档案，包括有哪些成员，各自负责哪些工作每个职能小组都会建立一个小组资料档案，包括有哪些成员，各自负责哪些工作每个职能小组都会建立一个小组资料档案，包括有哪些成员，各自负责哪些工作（如：流程、技术、转变等等），每个职能小组可以根据总的工作计划制定出自己（如：流程、技术、转变等等），每个职能小组可以根据总的工作计划制定出自己（如：流程、技术、转变等等），每个职能小组可以根据总的工作计划制定出自己（如：流程、技术、转变等等），每个职能小组可以根据总的工作计划制定出自己的工作计划。的工作计划。的工作计划。的工作计划。总体工作计划总体工作计划总体工作计划总体工作计划各小组的职责各小组的职责各小组的职责各小组的职责职能小组双周工作计划职能小组双周工作计划职能小组双周工作计划职能小组双周工作计划项目进度和情况汇报项目进度和情况汇报项目进度和情况汇报项目进度和情况汇报 每周的项目周报对项目进展情况进行跟踪每周的项目周报对项目进展情况进行跟踪项目经理项目经理全面预算小组全面预算小组电信电信/技术支持小组技术支持小组转变促成小组转变促成小组 本期工作完成情况本期工作完成情况 重大发现重大发现 下期将要做的工作下期将要做的工作项目周报项目周报项目周报项目周报毕马威质量保障流程毕马威质量保障流程毕马威质量保障流程毕马威质量保障流程质量超越循环质量超越循环质量超越循环质量超越循环 在项目组和客户开始工作时在项目组和客户开始工作时在项目组和客户开始工作时在项目组和客户开始工作时 关键风险因素明显偏离项目进程关键风险因素明显偏离项目进程关键风险因素明显偏离项目进程关键风险因素明显偏离项目进程及指标及指标及指标及指标成本及进度偏离成本及进度偏离成本及进度偏离成本及进度偏离范围偏离范围偏离范围偏离范围偏离员工问题员工问题员工问题员工问题缺少进程报表缺少进程报表缺少进程报表缺少进程报表客户支持减少客户支持减少客户支持减少客户支持减少 控制项目组与客户之间的交流控制项目组与客户之间的交流控制项目组与客户之间的交流控制项目组与客户之间的交流 进度表进度表进度表进度表 客户满意度及项目质量和绩效客户满意度及项目质量和绩效客户满意度及项目质量和绩效客户满意度及项目质量和绩效毕马威质量保障体系毕马威质量保障体系毕马威质量保障体系毕马威质量保障体系项目实时监控项目实时监控项目实时监控项目实时监控风险控制条件风险控制条件风险控制条件风险控制条件 执行监控人员执行监控人员执行监控人员执行监控人员质量总监质量总监质量总监质量总监 风险与质量管理风险与质量管理风险与质量管理风险与质量管理风险与质量控制结果风险与质量控制结果风险与质量控制结果风险与质量控制结果 有风险标志的控制报告有风险标志的控制报告有风险标志的控制报告有风险标志的控制报告 项目调整项目调整项目调整项目调整质量监督表格质量监督表格质量监督表格质量监督表格 使用使用使用使用C280C280C280C280监控表格监控表格监控表格监控表格主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点项目培训计划项目培训计划项目培训计划项目培训计划培训名称培训名称培训名称培训名称培训要点培训要点参加人员参加人员参加人员参加人员*历时历时历时历时针对中国网通的全面预算管理体系培训 毕马威预算管理的理念预算管理全球最佳实践借鉴预算管理体系的设计过程安排以及全面预算管理体系交付品介绍预算管理流程的设计及要点说明（包括预算的启动、预算的编制、预算的审批和下达、预算执行的评估、预算的调整等）预算管理表格的设计以及要点说明（包括预算模型的建立、预算表格的设计以及表格填写说明的编制）中国网通项目小组全体人员 1个工作日培训与知识转移主要目标：培训与知识转移主要目标：通过项目的完整过程，使中国网通掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能，通过项目的完整过程，使中国网通掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，网通能够拥有自己的一支团队持续地进行优化。在项目的后阶段和结束之后，网通能够拥有自己的一支团队持续地进行优化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）培训名称培训名称培训名称培训名称培训要点培训要点培训要点培训要点参加人员参加人员参加人员参加人员*历时历时历时历时全面预算管理流程的设计培训 流程设计的基本概念流程设计的步骤全面预算管理流程设计的主要原则和设计方法流程图的绘制 中国网通项目小组全体人员 1个工作日全面预算管理模型的设计培训 全面预算管理模型的设计目的和用途全面预算管理模型的构成全面预算管理模型的设计原则全面预算管理模型的设计方法和步骤全面预算管理模型的调整中国网通项目小组全体人员1个工作日财务管理体系培训 毕马威公司财务观公司财务战略预算管理账务核算管理资金与资产管理财务风险控制体系财务报表与分析财务信息系统财务管理的全球最佳实践中国网通项目小组全体人员以及总部财务部全体人员 半个工作日 项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）培训名称培训名称培训名称培训名称培训要点培训要点培训要点培训要点参加人员参加人员参加人员参加人员*历时历时历时历时项目管理培训项目管理的目标范围管理成本管理时间管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理 中国网通项目总监、项目经理及项目小组核心成员 半个工作日转变促成基本概念培训（转变促成研讨会）转变促成的重要性转变促成的基本理念转变促成的主要方法转变促成的主要工具转变促成在管理创新管理项目中的应用举例 中国网通项目小组全体人员半个工作日项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）培训名称培训名称培训名称培训名称培训要点培训要点培训要点培训要点参加人员参加人员参加人员参加人员*历时历时历时历时“如何进行有效培训”研讨会 人员培训的最佳实践及发展培训需求的分析和确定培训方案关键因素的设计培训的现场管理培训效果评价中国网通项目组全体人员 半个工作日全面预算管理体系推广培训 全面预算管理体系的重要原则关于新预算管理体系内容的详细说明实施推广工作计划全面预算管理体系推广中可能面临的风险与解决方案所涉及部门需要关注的其他重要事项说明 中国网通项目小组全体人员一个工作日（根据项目安排，该培训将在毕马威管理咨询顾问辅导下进行一次，各省的推广培训将由项目小组的培训人员来组织进行）项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）项目培训计划（续）培训名称培训名称培训名称培训名称培训要点培训要点培训要点培训要点参加人员参加人员参加人员参加人员*历时历时历时历时ERP基本概念培训 ERP系统介绍与发展趋势ERP系统与现代企业管理思想的融合ERP财务模块简要功能介绍ERP与全面预算管理的关系ERP业务模块简要功能介绍ERP系统在中国企业实施的案例中国网通项目组全体人员及总部IT部门主要人员 一个工作日作业成本法介绍 作业成本法的来源作业成本法与传统成本管理方法的区别作业成本法的工作方法实施作业成本法的潜在风险配合作业成本法的预算及绩效考评 中国网通项目小组全体人员半个工作日q我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式，我们建议客户与毕马威公司我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式，我们建议客户与毕马威公司共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等面。的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等面。q在项目过程中我们将通过与网通项目小组成员共同工作和组织各种培训等形在项目过程中我们将通过与网通项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授。项目完成后，客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询式进行知识的传授。项目完成后，客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能。这可以使您员，他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能。这可以使您的员工成为一种的员工成为一种“企业变革的传播者企业变革的传播者”，即使在毕马威咨询小组完成项目之后，即使在毕马威咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善。他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善。联合团队联合团队联合团队联合团队/知识传授知识传授知识传授知识传授毕马威公司的参与程毕马威公司的参与程度度项目过程项目过程中国网通的参与程度中国网通的参与程度