高效经理人的六个加速器课件

高效经理人的六个加速器高效经理人的六个加速器高效经理人的六个加速器高效经理人的六个加速器经理人的经理人的角色与职角色与职责责The Role and Responsibility of Managers加速器1：融入信任的领导加速器2：鼓舞士气的激励加速器3：自我引导的授权加速器4：化解人际的冲突加速器5：发自内心的教导加速器6：优化成果的绩效高效的风格Effective Style经理人的角色与职责经理人的角色与职责环境的转变环境的转变知识竞争知识竞争无形价值无形价值创新价值创新价值任务多元任务多元市场多变市场多变速度竞赛速度竞赛“经理人不能讲明天简单的理解为只是今天的延续经理人不能讲明天简单的理解为只是今天的延续”Peter F.DruckerPeter F.Drucker杰出主管的四个角色杰出主管的四个角色变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者绩效创造者绩效创造者激励教导者激励教导者4 43 31 12 2对对事事对对人人长期长期短期短期绩效创造者绩效创造者（Performance Creator）1.1.任务目标任务目标品质、时效、成本利润、服务2.2.无形绩效无形绩效顾客满意员工乐意团队合作激励教导者激励教导者（Motivator&Coach）1.1.激励工作态度激励工作态度主动积极心态用于面对问题2.2.扮演卓越教练扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习文化塑造者文化塑造者（Culture Builder）1.1.创新组织文化创新组织文化绩效导向文化鼓动学习文化2.2.凝聚共同价值凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景变革管理者变革管理者（Change Manager）1.1.外在变动管理外在变动管理对变动之快速回应转化变动为机会2.2.内在变动管理内在变动管理促发思维模式转变整合个人价值观念寻求平衡寻求平衡管理管理领导领导事事人人通过人把事做得更好通过人把事做得更好加速器一：加速器一：融入信任的领导管理者或领导者管理者或领导者管理工作管理工作（将事情做好）（将事情做好）行政事务维持运行制度/结构短期怎么做？（How）遵守规矩控制领导工作领导工作（做正确的事情）（做正确的事情）创新发展人长期做什么/为什么这样做？（What/why)承诺（Commitment）授权（Empowerment）领导风格领导风格Im OKX X理论理论ParentParent父母父母Y Y理论理论AdultAdult成人成人SickSick病态病态ChildChild儿童儿童YouYourerenot OKnot OKYouYourereOKOKI Im not OKm not OK不同风格的主管对员工的看法不同风格的主管对员工的看法不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心X理论（父母型）尽可能避免做出决策不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力来自于金钱和其他收益不同风格的主管对员工的看法不同风格的主管对员工的看法为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为工作积极，喜欢在工作中自己做出决策而不是盲目顺从他人在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步领导领导领导是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力，去实现部属个人一以及团队整体目标。有效领导是有效领导是得到得到结果结果而且得到而且得到心心员工对领导者的期望员工对领导者的期望Inside-Out Approach 由本身做起由本身做起 拥有（Have）快乐的家庭快乐又听话的小孩自由且有发挥空间的工作别人对你的信任 成为（Be）做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人做多了解、多聆听及有爱心的父母做肯负责、肯帮助人、肯付出并作贡献的员工做一个值得信任的人名人名言名人名言 “领导不是地位，特权，头衔或金钱，领导不是地位，特权，头衔或金钱，而是责任。而是责任。”Peter Drucker，管理学教授未来的领导者-书的前言Publishers，1996基本信念基本信念1.人人都有求发展的潜力和欲望2.人们在参与和沟通中成长3.领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系加强信任的领导行为加强信任的领导行为坚持不懈地完成任务能力与责任言行一致、前后一致诚信表达对员工权益的关系 关系达成结果达成结果正直行动正直行动关注员工关注员工信任关系改进表信任关系改进表共事的人：关系指数：1.关系不好 2.关系平常 3.关系过好 4.关系融洽我说的话他相信吗？我做的事他放心吗？他喜欢跟我一起共事吗？他认为我做是有责任感吗？关系指数好的例证不好的例证原则n诚挚n心胸开阔n口碑n可依赖n可预期n熟悉n谨慎认真n会为他人着想n态度客观n有责任感n层次分明n有头有尾建立信任的四大要素建立信任的四大要素信用信用（Credibility）信用信用（Credibility）信用信用（Credibility）信用信用（Credibility）语言语言行动行动关心关心责任责任n诚挚诚挚n可信任可信任n良好口碑良好口碑我信他说的我信他说的话话n明确行动明确行动n可靠的行动可靠的行动n不给意外不给意外我信赖他的我信赖他的行动行动n尊重对方尊重对方n设身处地设身处地n心胸开阔心胸开阔n态度客观态度客观我喜欢跟他我喜欢跟他一起做事一起做事n有把事情做有把事情做好的积极动机好的积极动机n不会放任事不会放任事情不管情不管n承担责任承担责任他有责任感，他有责任感，做事有头有尾做事有头有尾高效经理人的六个加速器高效经理人的六个加速器经理人的经理人的角色与职角色与职责责The Role and Responsibility of Managers加速器1：融入信任的领导加速器2：鼓舞士气的激励加速器3：自我引导的授权加速器4：化解人际的冲突加速器5：发自内心的教导加速器6：优化成果的绩效高效的风格Effective Style加速器二：加速器二：鼓舞士气的激励鼓舞士气的激励激励的定义激励的定义激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励目的激励目的“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡的事”调动积极性创造高绩效缺乏激励缺乏激励效率低下工作质量低不负责任消极怠工，经常旷工缺乏工作热情工作态度差缺乏个人自豪感受到激励受到激励努力工作，全力以赴负责认真主动积极接受挑战，超越目标乐在工作以工作为荣工作动力来源工作动力来源a.恐惧失去什么b.希望得到什么c.自我表现做自己有兴趣的事激励的基本理论激励的基本理论马斯洛（Maslow）需要层次理论赫兹伯格（Herzberg）双因素理论麦格雷格（McGregor）XY理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理自我自我实现实现尊重社会群体安全实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感，稳定，结构的需求食物、水、物质及免于痛苦的需求马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论1、大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的3、需求顺序并非一成不变4、及时部分满足也可能跳跃到下一层次。5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。马斯洛的马斯洛的“需求理论需求理论”与激励要素与激励要素个人实现尊重需要归属感安全感生理需要荣誉发展奖励福利工资赫兹伯格（赫兹伯格（HerzbergHerzberg）双因素理论）双因素理论导致不满的因素导致不满的因素马克格（马克格（McGregorMcGregor）理论理论X X和理论和理论Y Y（Theory X and Theory Y)Theory X and Theory Y)理论X（性恶论）人都不喜欢工作，所以逃避工作人必须被强迫去进行工作，要对他们压制惩罚才能达到目标人必须受指挥去进行工作人没有上进心和野心，只有安全感才是最重要理论Y（性善轮）人都喜欢工作也享受工作的情趣人都是自动自发的，只要他了解目标人都有责任感，也愿意承担责任人都有创造力和挑战心激励理论激励理论自我实现自尊社会安全生理理论理论XYMcGregorMaslowHerzberg高层次需求 低层次需求激励因素成就责任肯定工作本身成长晋升保健因素公司政策和程序工作条件/环境薪金人际关系地位稳定性有效激励的方法有效激励的方法经理人需要了解员工的问题的真正原因与需求层次，针对不同的员工采取不同的激励方式。激励对策激励对策需求层次需求层次需求层次自我实现自尊社会安全生理未发挥潜能工作无意义被组织忽视不知未来方向工作压力生涯发展工作丰富化参与目标辅导有效的激励对策有效的激励对策认可和感谢给予必须的工具和培训赋予工作的意义赢得相互信任清楚的方向和目标个人成长的机会激励与取悦员工的比较激励与取悦员工的比较激励取悦目的 满足员工的需求方法 客观/群体结果 提高生产力及绩效迎合个人的兴趣主观/个人对现况暂时感到满意高效经理人的六个加速器高效经理人的六个加速器经理人的经理人的角色与职角色与职责责The Role and Responsibility of Managers加速器1：融入信任的领导加速器2：鼓舞士气的激励加速器3：自我引导的授权加速器4：化解人际的冲突加速器5：发自内心的教导加速器6：优化成果的绩效高效的风格Effective Style加速器三：加速器三：鼓舞士气的激励鼓舞士气的激励授权的效益授权的效益减轻工作负担培训、培养员工培养接班人自我成长和发展增加顾客满意度授权，但不等于把工授权，但不等于把工作全部抛给下属作全部抛给下属经理人为什么不愿意授权经理人为什么不愿意授权害怕失去地位害怕失去控制害怕下属工作量过大害怕下属赢过自己害怕下属抢功劳，得“荣耀”自己做比较快对员工的能力信心不足不允许犯错误宁可事必亲躬对员工的发展漠不关心缺乏授权的经验可以授权的事可以授权的事可以提高组织的效益可以提高经理人绩效可以改善经理人的工作品质可以让员工的工作丰富化（job enrichment)其他值得考虑的-经理人重复做得事-日常工作-花费很多时间的事-很多细节的事-没有时间，但却必须马上做的事经理人不应授权的项目经理人不应授权的项目领导：指导方向、设立目标策略：计划未来，发展和决定长短期的战略主要客户：与主要客户维持关系酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚人事：人员的管理与聘用控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通结果：虽然工作派人出去，但经理人仍然对最终结果负责决策性判断性人事性财务性预算性授权前的准备授权前的准备1.1.考虑授权的目的：考虑授权的目的：培养员工？培养员工？提升整体团队的绩效？提升整体团队的绩效？2.2.选择授权的项目选择授权的项目/任务任务 -是否可以授权出去？-考虑工作的难度 -考虑工作的时间需求，是否紧急？-考虑工作的所需的资源，员工是否需要帮助或支持？-风险有多大？能否让被授权人放手去做？3.3.界定授受双方的角色与责任界定授受双方的角色与责任4.4.选择适当的员工选择适当的员工 -员工是否有意愿？-员工是否有能力？5.5.设计反馈机制和监控方式设计反馈机制和监控方式授权时的六项行动授权时的六项行动1.说明被分派的项目/任务，提供充分信息。2.说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑3.说明资源的限制包含人里、时间、与金钱4.要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺5.讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向6.确定监督程序、检核点和时间要求授权的程度授权的程度雇员行动自由的四个等级教导式授权充分授权极小监督部分授权完全授权不需监督1234授权的程度授权的程度-雇员行动自由的四个等级第一级：教导式授权经理要求雇员提供信息并提供分析与建议经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的共同决定实施方案雇员实施第二级：部分授权经理确定项目经理提出标志项、时间、金钱和资源的限度雇员提出计划及实施方法，经理认可经理决定监督/反馈的方式授权的程度授权的程度-雇员行动自由的四个等级第三级：充分授权，极小监督经理确定项目经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额雇员决策，行动和报告结果雇员提出反馈方式，经理人可第四级：完全授权，不需监督经理确定项目经理提出最后期限，金钱和资源的限额授予决策和行动权力不监督或跟踪、但需最终报告对完成的行动无限制，除非出现重大问题授权后授权后将风险减至最小 -加强沟通，确保“坏消息”被传达 -有危机时，要立即干预 你单位的名誉将受损 重要的截至日期将被错过 发生重大失误 -若发生重大失误，快速更换被授权者密切关注过程，但与被授权者保持一定距离 使授权者能掌握任务的进度，而被授权者对任务又有责任感给与员工必须的教导，提升员工所需的技能当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持及时提供反馈评估与奖励加速器四：加速器四：化解人际的冲突化解人际的冲突冲突是冲突是对事实、目标、方法或价值观的不同观点我们对冲突的误解我们对冲突的误解1、冲突时负面的2、冲突就是争论3、冲突会造成部门失和4、冲突是一种问题而必须被解决重新解读冲突重新解读冲突冲突是生活中不可避免的一部分变革往往伴随着冲突冲突时一种能量冲突最容易产生在人们试图相互影响时冲突是学习、成长和变革的契机冲突的起因各种各样，但不一定是消极的冲突的真谛冲突的真谛冲突无法避免，不会自动消失冲突是有建设性或破坏性的不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此的工作关系冲突不一定要分出赢家或输家冲突不应该被压抑冲突的类型和原因冲突的类型和原因个人因素不良的沟通、无效的沟通、缺乏倾听的沟通沟通过程中情绪失控经验与价值观不同：过去经历、文化背景、性别差异、个人价值观或职业态度不同个性或风格不同时间压力或竞争压力个人问题与工作无关冲突的类型和原因冲突的类型和原因事的因素对一件事的意见分歧时间先后安排不同事情优先处理顺序不同专业或技术意见不同管理方法不同人事安排不同冲突的类型和原因冲突的类型和原因组织的因素在组织中，个人或部门的目标和优先处理顺序不同工作职责：各部门对各自应该、能够或应当做什么进行强力的辩论组织结构企业文化政策不明组织中领导的个性或管理风格无种处理冲突的方式无种处理冲突的方式关 系事 情HLH迁就竞争回避协作妥协双赢双赢避免冲突的按钮避免冲突的按钮“憎恨他人就好比为了消灭一只老鼠而把自己的房子烧掉”3/3/转换转换 2/2/梳理梳理1/1/停止停止区别立场，利益与需求区别立场，利益与需求立场立场POSITION利益利益INTEREST需求需求NEED三个解决冲突应该问自己的问题三个解决冲突应该问自己的问题另一个人正确的理由何在？Why is he/she acting like this way?我们的共同利益何在？What are our common interests?如果我们达成协议，会有什么样的后果？What would be the consequences if we come to an agreement._ _ Ken Blanchard发展跨部门的合作关系发展跨部门的合作关系我们的利益你的利益我们共同的利益创意发展各种解决方案达成共识及协议，产生行动计划加速器五：加速器五：发自内心的教导发自内心的教导