集团人才梯队建设方案

集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第1页页内内 容容 简简 介介当当前前人人才才情情况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔人人才才梯梯队队搭搭建建梯梯队队人人员员管管理理集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第2页页内内 容容 简简 介介当当前前人人才才情情况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔人人才才梯梯队队搭搭建建梯梯队队人人员员管管理理集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第3页页企企 业业 当当 前前 人人 才才 情情 况况企企 业业 当当 前前 人人 才才 情情 况况l高层管理岗位后备人员稀缺高层管理岗位后备人员稀缺l中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足l基层主管人员：基层主管人员：一类，缺乏提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足l基层员工：基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第4页页分析说明：从上图能够看出，因企业原因离职，分析说明：从上图能够看出，因企业原因离职，“薪酬福利薪酬福利”、“内内部环境部环境”、“工作压力工作压力”和和“发展前景发展前景”是最普遍原因。是最普遍原因。上六个月因企业原因主动离职情况分析上六个月因企业原因主动离职情况分析集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第5页页人人员员使使用用、管管理理上上存存在在不不足足人人员员使使用用、管管理理上上存存在在不不足足l人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、久远人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、久远 缺乏对员工了解，所以选人不足很大，造成有失公平、公正，还会所以造成人才流失l人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足l人为原因造成调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上造成人为原因造成调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上造成管理效率下降管理效率下降l缺乏与员工沟通，不了解员工需求和想法缺乏与员工沟通，不了解员工需求和想法集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第6页页0707上国美各层级关键骨干人员数量占比上国美各层级关键骨干人员数量占比说明：1）关键骨干人数为年度综合评定出来关键骨干人数。2)国美各分部共遴选出关键骨干4138人，占参评人数12。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数19.42；门店2333人，占年初门店人数9.3。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第7页页0707上永乐各层级关键骨干人员数量占比上永乐各层级关键骨干人员数量占比说明：1）关键骨干人数为年度综合评定出来关键骨干人数。2）永乐体系共遴选出关键骨干1282人，占参评人数11.62。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第8页页0707上国美各层级关键骨干人员百分比上国美各层级关键骨干人员百分比0707上永乐各层级关键骨干人员百分上永乐各层级关键骨干人员百分比比集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第9页页改变情况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）年初国美共选拔关键骨干4138人。2）以上数据取自07年36月份。3）年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数百分比5。从这个数据看，关键骨干14.93晋升率还是好于企业整体晋升率。0707上国美体系关键骨干人员改变情况上国美体系关键骨干人员改变情况集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第10页页月份主动离职率月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322关键骨干主动流失人数26272917关键骨干全员注：关键骨干离职率关键骨干离职人数/关键骨干人数；全员离职率全员离职人数/全员人数。上六个月主动离职情况分析上六个月主动离职情况分析集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第11页页上六个月分部管理人员转正、异动分析上六个月分部管理人员转正、异动分析平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门管17140104161%售后83031429%店长22132845小计9812833107366注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管实际编制和调整人数中含二级地域数据。其它岗位数占比岗位数按分部数38个计算。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第12页页分析：1）在07上六个月晋升和平级调动分部经理级（含部门第一责任人）及以上人员中，有近69人，在原岗位任职不足1年；2）为确保管理人员相对稳定和新晋升人员具备必要工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异感人员在原岗位工作最少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中依然存在较多问题。首先在于咱们没有充分人员贮备，另首先在于咱们在干部调整时考虑得不 够久远和充分。上六个月分部管理人员异动情况分析上六个月分部管理人员异动情况分析集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第13页页内内 容容 简简 介介当当前前人人才才情情况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔人人才才梯梯队队搭搭建建梯梯队队人人员员管管理理集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第14页页一流干部队伍一流干部队伍国美干部素质模式与领导力理念国美干部素质模式与领导力理念考评考评/选拔选拔干部培养干部培养干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考评、评价度考评、评价任免、推荐任免、推荐国美企业文化国美企业文化 年综合考评制年综合考评制业绩评定业绩评定素质评价素质评价 沟通沟通/反馈制反馈制业绩评定业绩评定素质评价素质评价培养使用方向培养使用方向薪酬调整薪酬调整发展办法发展办法工作目标工作目标培养培养任免审批任免审批 后备人才库后备人才库国美十六格图国美十六格图人才盘点人才盘点集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第15页页人人 才才 盘盘 点点人人 才才 盘盘 点点 关关 键键 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔关关 键键 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔l人才盘点目标人才盘点目标l人才盘点工具人才盘点工具素质模型素质模型 素质模型介绍冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图l关键骨干人员选拔关键骨干人员选拔集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第16页页人人才才盘盘点点目目标标人人才才盘盘点点目目标标1了解企业当前人员了解企业当前人员情况，发掘含有发情况，发掘含有发展潜力、综合素质展潜力、综合素质很好人才很好人才2搭建企业人才队伍，搭建企业人才队伍，做好人才贮备做好人才贮备3盘点企业当前人才盘点企业当前人才优缺，提供与之配优缺，提供与之配套培训、轮岗等机套培训、轮岗等机会，开发人才发展会，开发人才发展通道通道集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第17页页素素 质质 模模 型型冰冰 山山 模模 型型 介介 绍绍表象潜在知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能江江江江山山山山易易易易改改改改本本本本性性性性难难难难移移移移1、行为：外在行动和表现2、知识与技能：对特定领域 了解和对实践掌握3、价值观与态度：对特定事 物偏好和判断4、自我形象：一个人对自己 看法，即内在自我认同5、个性与品质：连续而稳定 行为与心理特征6、内驱力：内心自然连续而 强烈想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 外在行动1）经过培训、工作轮换、调配晋升等伎俩，能够相对比较轻易地改变行为和提升知识技能水平；2）潜能是在经历了先天塑造与后天培养之后形成地，不易改变。所以这些潜在动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不一样。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第18页页国美干部素质模型（例）知识知识/商务商务经验经验/成就成就行为行为/价值观价值观专业知识专业知识商务知识商务知识财务财务市场市场流程流程员工管理员工管理专业经验专业经验*（关键岗）（关键岗）领导经验领导经验*（关键岗）（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力驱动力独立性独立性主动性主动性变革力变革力决议力决议力认知力认知力学习能力学习能力分析能力分析能力战略导向战略导向结果结果/质量导向质量导向影响力影响力协调协调/沟通能力沟通能力激励能力激励能力指导能力指导能力团体合作能力团体合作能力诚信、正直、务诚信、正直、务实、纪律实、纪律敬业、主动、高敬业、主动、高效、尽责效、尽责团结、合作、全团结、合作、全局观局观能力能力/性格性格经验经验/成就成就知识知识/商务商务行为行为/价值观价值观能力能力/性格性格集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第19页页国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）（关注成长）Cd Cd 不用不用Cc Cc 可用可用Cb Cb 可用可用Ca Ca 可用可用Ad Ad 暂用暂用Bd Bd 暂用暂用Dd Dd 不用不用Ac Ac 可用可用Bc Bc 可用可用Dc Dc 不用不用Ab Ab 可重用可重用Bb Bb 可用可用Db Db 暂用暂用Aa Aa 可重用可重用BaBa可重用可重用Da Da 暂用暂用差差D D 普通普通C C 良好良好B B 优异优异A A 综合素质综合素质综合素质综合素质工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩优异优异a a差差d d良好良好b b普通普通c c集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第20页页关关 键键 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔l关键骨干入选条件l工作分工l操作流程l注意事项集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第21页页关键骨干人员选拔关键骨干人员选拔入选条件入选条件必备条件必备条件不得进入情况不得进入情况入职满1年以上正式员工，不满1年员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件优先进入条件评定前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超出奖励20分个人；评定前12个月系统排名在前五位达5次或以上部门经理；上个考评期所负担销售超出目标任务业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评定前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超出处罚20分个人；上个考评期所负担销售任务达成未到达分部整体任务达成率80业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评定前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上部门经理；凡出现凡出现“不可进入条件不可进入条件”，均，均“不得进入不得进入”集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第22页页总部总部人资中心负责素质模型制订及评定流程、选拔标准设定负责操作步骤培训及实施过程监督负责总部范围内关键骨干遴选工作组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国关键骨干遴选工作推进及原关键骨干队伍检视关键骨干人员选拔关键骨干人员选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第23页页总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行关键骨干遴选工作负责大区范围内关键骨干人员遴选工作组织实施及结果核定、负责后期关注及培养大区综合管理部作为承上启下部门，需要及时了解分部操作存在问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部关键骨干人员选拔关键骨干人员选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第24页页总部总部人资中心负责组织分部范围内关键骨干人员遴选工作培训、组织和实施负责对分部各部门提报关键骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部关键骨干人员选拔关键骨干人员选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第25页页总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工综合评价工作负责与被评定人绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门责任人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部关键骨干人员选拔关键骨干人员选拔工作分工工作分工总部、大区、分部各中心/部门帮助人力资源中心/部进行关键骨干员工遴选与调整确实认工作集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第26页页关键骨干人员选拔和访谈关键骨干人员选拔和访谈1、依据每六个月度评定结果，圈定关键骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每六个月度评定后，组织协调本单位内各级总监、部门经理分别对各级单位圈定关键骨干人员进行访谈、盘点。1）了解分部整体团体气氛；2）了解员工优势及存在不足，并提出改进提议和意见；3）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来发展方向；5）发觉员工优劣，引导其发挥专长，并依据其短板，确定有针对性培养方式及培训计划。6）了解员工认为优异领导/员工；7）了解在员工心目中团体管理组员排序情况。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第27页页内内 容容 简简 介介当当前前人人才才情情况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔人人才才梯梯队队搭搭建建梯梯队队人人员员管管理理集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第28页页人人 才才 梯梯 队队 搭搭 建建l搭建人才梯队目标l人才分类l国美集团员工发展通道l国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思绪 决议层、高管层继任计划 管理层干部贮备计划 基层骨干培养计划集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第29页页搭搭建建人人才才梯梯队队目目标标1挖掘、开发、培养挖掘、开发、培养企业内部含有发展企业内部含有发展潜力、学历水平与潜力、学历水平与综合素质良好人才，综合素质良好人才，为企业可连续发展为企业可连续发展提供智力资本支持提供智力资本支持2经过在职辅导、岗经过在职辅导、岗位轮换、在职培训、位轮换、在职培训、考评与评定等人才考评与评定等人才培养方法培养适应培养方法培养适应市场发展家电零售市场发展家电零售领域管理人才与专领域管理人才与专业人才业人才3经过人才培养与引经过人才培养与引进，优化队伍、提进，优化队伍、提升企业关键竞争力升企业关键竞争力集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第30页页通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是关键价值观、文化等反应，为全体员工共有素素 质质 模模 型型 结结 构构素素 质质 模模 型型 结结 构构领导力素质、管理者素质通 用 素 质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力关键能力专业能力集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第31页页人人 才才 分分 类类 及及 发发 展展 通通 道道综合管理类综合管理类专业类专业类专业管理类专业管理类决议层决议层高管层高管层管理层管理层执行层执行层总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总中心总监/副总二级地域总经理店长分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地域部门经理IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员关键店经理副店长二级分部副经理说明：说明：1）专业类人员和专业管理类人员发展能够互通；）专业类人员和专业管理类人员发展能够互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第32页页人才类型阐述人才类型阐述综合管理型综合管理型综合管理型综合管理型指在企业分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全方面且系统管理知识，有较高综合管理技能人才。指在企业分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能人才。指在企业某一专业工作领域内掌握较高技术/技能人才。专业管理型专业管理型专业管理型专业管理型专业技术型专业技术型专业技术型专业技术型集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第33页页国国 美美 集集 团团 人人 才才 梯梯 队队 规规 划划人才梯队搭建及管理思绪人才梯队搭建及管理思绪：依据各层级人员管理不一样思绪，将人才梯队搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部贮备计划 3）基层骨干培养计划 为确保人才梯队有效运转及管理到位，细分关注层级：1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地域总经理、总部经理（含）及以上岗位梯队人选审核确认、关注和管理；2）总部负责总部基层骨干人员关注和管理；3）大区负责分部经理、二级地域经理、门店店长岗位梯队人选审核确认、关注和管理；4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选关注和管理；5）分部负责基层骨干人员关注和管理；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第34页页人才梯队搭建决议层、高管层继任计划人才梯队搭建决议层、高管层继任计划包括岗位：包括岗位：包括岗位：包括岗位：l综合管理类：综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地域总经理 l专业管理类：专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：参选条件：参选条件：参选条件：l综合管理类岗位继任人员标准上需具备现职级2年或以上资历；l专业管理类岗位继任人员标准上需具备现职级1年或以上资历；l上一年度所负责单位月团体考评排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30；l本人无重大违规违纪行为；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第35页页决议层、高管层继任计划决议层、高管层继任计划发展通道发展通道总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总中心总中心副总分部副总二级地域总分部总监总部经理说明：1）各岗位继任人员标准上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，不然需增加轮岗培养步骤。综合管理类综合管理类 专业管理类专业管理类 发 展 通 道职级职级职级职级集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第36页页决议层、高管层继任计划决议层、高管层继任计划选定方法选定方法选定方法：选定方法：选定方法：选定方法：l依据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员高管人员自行提报人员名单；l执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第37页页人才梯队搭建管理层干部贮备计划人才梯队搭建管理层干部贮备计划包括岗位：包括岗位：包括岗位：包括岗位：l综合管理类：综合管理类：二级地域总经理、店长l专业管理类专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；l l参选条件：参选条件：参选条件：参选条件：l为关键骨干人员；l本职级任职满二年；l所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第38页页管理层干部贮备计划管理层干部贮备计划发展通道发展通道二级地域总经理二级地域关键店长分部总监总部经理店长大区经理总部副经理大区副经理分部经理副店长二级分部经理 分部副经理总部主管二级分部副经理关键店经理说明：1）各岗位继任人员标准上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，不然需增加轮岗培养步骤。综合管理类综合管理类 专业管理类专业管理类 发 展 通 道职级职级职级职级集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第39页页人才梯队搭建管理层干部贮备计划人才梯队搭建管理层干部贮备计划选定方法选定方法选定方法选定方法贮备人员确实认：贮备人员确实认：l依据参选条件及人才盘点结果，由需指定贮备人员管理层自行提报人员名单；l总部归口中心及执委员会负责确认二级地域总经理、分部总监及总部经理岗位贮备人员名单；l大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位贮备人员名单；l其它岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；l各岗位24人。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第40页页人才梯队搭建基层骨干培养计划人才梯队搭建基层骨干培养计划包括岗位：包括岗位：包括岗位：包括岗位：l总部部门副经理以下人员l大区部门副经理以下人员l分部职能部门副经理以下人员l分部门店店长以下人员l二级地域部门经理以下人员l关键店部门经理级及以下人员参选条件：参选条件：参选条件：参选条件：l为关键骨干人员；l本职级任职满一年；l所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第41页页人才梯队搭建基层骨干培养计划人才梯队搭建基层骨干培养计划选定方法：选定方法：选定方法：选定方法：l素质模型考评：素质模型考评：直接上级评价l骨干人员确实认：骨干人员确实认：依据素质模型考评结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第42页页内内 容容 简简 介介当当前前人人才才情情况况人人 才才 盘盘 点点 骨骨 干干 人人 员员 选选 拔拔人人才才梯梯队队搭搭建建梯梯队队人人员员管管理理集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第43页页参加人：参加人：直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员人才盘点人才盘点:业绩、素质评定业绩、素质评定发展潜力与方向发展潜力与方向培养与培训办法培养与培训办法参加人：参加人：参加人：参加人：企业经营班子组员企业经营班子组员直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员自我学自我学习习培养发展培养发展人才盘点人才盘点沟通反馈制：沟通反馈制：业绩回顾业绩回顾素质评价素质评价培养使用方向培养使用方向培养与培训办法培养与培训办法薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标参加人：参加人：参加人：参加人：直属领导直属领导员工员工在职指在职指导导职责扩职责扩充充项目参项目参加加培训培训培训培训轮岗轮岗轮岗轮岗整年连续整年连续晋升与发展晋升与发展每个考评期结每个考评期结束后束后3个月内个月内梯队人员管理梯队人员管理人才选拔人才选拔沟通与反馈沟通与反馈人才选拔：人才选拔：依据人才盘点结果，依据人才盘点结果，选拔选拔“品品 德优异、业德优异、业绩突出绩突出”骨干人员。骨干人员。参加人：参加人：参加人：参加人：直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员晋升与发展：晋升与发展：依据岗位匹配情况及依据岗位匹配情况及员工前期任职经历和工员工前期任职经历和工作业绩，提报适当晋升作业绩，提报适当晋升人员。人员。参加人：参加人：参加人：参加人：直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员依依据据人人才才盘盘点点集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第44页页梯队人员管理梯队人员管理步骤一：人才盘点步骤一：人才盘点步骤一：人才盘点步骤一：人才盘点部门部门姓名姓名现岗位现岗位等级职级职级学历学历血型血型性格性格优势方面优势方面工作需改进方面综合素质综合素质评价评价前期业前期业绩评价绩评价个人发展个人发展预期预期企业发展规划培训提议发展规划发展规划优异人员推荐其它步骤二：人才选拔步骤二：人才选拔步骤二：人才选拔步骤二：人才选拔依据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用人员。依据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用人员。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第45页页培训培训组织员工参加在岗或脱岗管理、技能培训，系统学习工作技能与技巧。在职指导在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作情况进行反馈。职责扩充职责扩充增加员工工作范围，负担更多责任和工作，提升员工在工作中主要性。轮岗轮岗在集团内与其它同事调换岗位，或是在部门内负担不一样工作，丰富员工知识和技能。项目参加项目参加员工参加企业主要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习自我学习员工经过自我学习提升知识和技能等。项目参加项目参加自我学习自我学习轮岗轮岗培训培训在职指导在职指导发展潜力发展潜力认定认定职责扩充职责扩充步骤三：培养与发展步骤三：培养与发展步骤三：培养与发展步骤三：培养与发展集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第46页页 培训对象：培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）待晋升人员。培训时间：培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。“2+4”2+4”是什么：是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）“2+4”“2+4”晋升培训方案概要晋升培训方案概要集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第47页页 读一本书：读一本书：读书有利于管理人员理论积累，理论是预测何种行动造成何种结果以及原因何在一个表述。管理人员采取每项行动以及制订每项计划都基于记忆深处某种理论。学习好理论能使管理人员对未来做出有力预测，有利于解释现实状况，还有利于管理者区分毫无战略意义杂音和预示未来重大改变信号。各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取适当书目，总结其中理论精华，提升自己理论水平，在代理期结束面谈中会对其中精华做简短回顾。“2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第48页页l参考书目：l周一清晨领导课l问题背后问题l你在为谁工作l高效能人士七个好习惯l影响力l有效沟通管理者沟通艺术l团体管理l六顶思索帽l系统思索。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第49页页 一项行为改进计划：一项行为改进计划：对自己行为不停进行发觉和优化，有针对性做一项提升，防止自己短板给自己职业道路带来瓶颈。依据列出10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱一项制订改变计划，提交对应文案。（提交晋升申请之前需要完成）1、任务分配能力2、判断能力3、专业学习能力4、团体精神5、分析能力 6、创新能力7、以客户为本8、培训发展他人能力9、沟通能力 10、主动性“2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第50页页内部资料，禁止复制传输51 跟一周岗：跟一周岗：在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部依据待晋升员工未来工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工经过对辅导员实地跟岗，取得第一手实践经验，经过观察其它管理者行为和结果之间因果关系，确定自己未来管理岗位上行为坐标。（代理期结束之前）讲一堂课：讲一堂课：每个管理者都必须成为一名好讲师，团体领导是团 队建立学习力关键所在，把自己学会知识和技能与他人分享，手把手教会他人才是一个合格经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商确定。（代理期结束前）三、三、“2+42+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第51页页 听一堂课：听一堂课：管理者需要不停提升，不停接收新事物，不停革新自己思想，才能在变数繁多工作中永远处于不败之地，总部会依据晋升干部特点安排讲课。（代理期结束前）。写一篇文章：写一篇文章：对代理期读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后工作规划和行动计划。（代理期结束前）“2+4”“2+4”晋升培训方案详细说明晋升培训方案详细说明集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第52页页步骤四：沟通与反馈步骤四：沟通与反馈步骤四：沟通与反馈步骤四：沟通与反馈l与员工日常沟通是管理者一项非常主要工作职责；与员工日常沟通是管理者一项非常主要工作职责；l依据盘点结果，需要对盘点出来骨干人员进行以六个月度为周期跟进、沟通和反馈；l总部会关注分部总监级及以上骨干人员；l总部会关注连续2次或以上入选关键骨干人员；l总部会关注总部访谈盘点出来骨干人员；l大区需关注经理级骨干人员；l分部需关注经理级及经理级以下骨干人员。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第53页页步骤五：晋升与发展步骤五：晋升与发展步骤五：晋升与发展步骤五：晋升与发展l在有晋升机会情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享受优先晋升权利；在有晋升机会情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享受优先晋升权利；l梯队人员在全国范围内是流动和资源共享，梯队人员辅导员有责任和义梯队人员在全国范围内是流动和资源共享，梯队人员辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到适当位置；务推荐梯队人员晋升到适当位置；l若进入梯队若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但确实符合梯队人年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但确实符合梯队人员条件，将附以比如员条件，将附以比如“加大授权加大授权”、“外出培训机会外出培训机会”、“加薪加薪”等激等激励；励；集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第54页页步骤五：晋升与发展步骤五：晋升与发展步骤五：晋升与发展步骤五：晋升与发展l对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上，或被降职降级、调离系统/岗位，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；l每年度进行梯队人员检视，增加新符合条件人员，同时将不符合条件剔除（标准每年度进行梯队人员检视，增加新符合条件人员，同时将不符合条件剔除（标准上，因年度检视剔除人员百分比应不高于梯队人员上，因年度检视剔除人员百分比应不高于梯队人员5）；）；l给梯队人员提供更多内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提升梯队队伍综合素质及能给梯队人员提供更多内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提升梯队队伍综合素质及能力；力；l梯队人员发生异动，其信息需随之进行转交；l各级单位人资每个月进行梯队人员信息更新，报总部绩效管理部立案；l梯队人员提出“辞职”，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案第第55页页