生产运营管理ppt课件

1管理者宣言管理者宣言身为管理者身为管理者 我要自动面对困难的工作我要自动面对困难的工作身为管理者身为管理者 我是经营者的化身我是经营者的化身,同时也是推动经营的原动力同时也是推动经营的原动力身为管理者身为管理者 我必须使部属及组织的力量发挥到极点我必须使部属及组织的力量发挥到极点身为管理者身为管理者 我必须工作迅速我必须工作迅速,不浪费时间不浪费时间身为管理者身为管理者 我时时以数字来判断事物我时时以数字来判断事物身为管理者身为管理者 我必须不断地自我启发我必须不断地自我启发身为管理者身为管理者 我必须具备创造力才能在新时代生存我必须具备创造力才能在新时代生存身为管理者身为管理者 我必须积极地行动我必须积极地行动身为管理者身为管理者 我必须积极地培育部属我必须积极地培育部属身为管理者身为管理者 我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识1管理者宣言身为管理者 我要自动面对困难的工作为什么要学习生产运营管理为什么要学习生产运营管理1生产运营管理是企业竞争力的源泉2工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识3生产经营管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域4生产运营管理提供了诱人的事业发展机会为什么要学习生产运营管理生产运营管理是企业竞争力的源泉各类人员均须具备生产运营知识各类人员均须具备生产运营知识会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败各类人员均须具备生产运营知识会计师需要了解库存管理、资源利为什么不喜欢生产运营管理为什么不喜欢生产运营管理1对生产运营管理的重要性认识不足2生产运营管理的复杂性3枯燥为什么不喜欢生产运营管理对生产运营管理的重要性认识不足生产运营管理第一章：概述第二章：产品设计和开发第三章：生产计划与交期第四章：供应商管理第五章：设备管理第六章：质量管理生产运营管理第一章：概述运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、C、D”的活动的活动 生产生产何为生产 运用材料运用材料(Material)(Material)、机械设备、机械设备(Machine)(Machine)、人、人(Man)(Man)、结合作业方法、结合作业方法(Method)(Method)，使用相关检测手段，使用相关检测手段(Measure)(Measure)，在适宜的环，在适宜的环境境(Environment)(Environment)下，达成品质下，达成品质(Quality)(Quality)、成、成本本(Cost)(Cost)、交期、交期(Delivery)(Delivery)，谓之生产。，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动 生产何为生人人Man环境环境Environment测测Measure法法Method料料Material机机Machine5M1E人环境测法料机5M1E订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门客户客户订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知销售部门生管部门制造部门客户订单下达 生产运营管理的目标与任务生产运营管理的目标与任务目标目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务任务任务：（1）保证和提高质量-质量管理 （2）保证适时适量投放市场-进度管理 （3）产品价格为顾客所接受-成本管理 （4）资源要素管理-设备、物料及人力资源 管理 （5）不断提高生产系统柔性（应变能力）生产运营管理的目标与任务目标：在需要的时候，以适宜的价格，第一章 产品设计与开发一一概念概念 生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作二二 生产技术准备的任务生产技术准备的任务 1 以最短时间和最少消耗完成准备任务 2 设计出具有先进技术经济指标的新产品 3 推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生 产技术水平三三 生产技术准备工作的内容生产技术准备工作的内容 1 产品设计准备 2 生产工艺准备 3 新产品试制与鉴定第一章 产品设计与开发概念第一章 产品设计与开发产品设计准备产品设计准备 一一 编制设计（技术）任务书编制设计（技术）任务书 二二 技术设计技术设计 三三 工作图设计工作图设计第一章 产品设计与开发产品设计准备第一章 产品设计与开发一 新产品试制的内容新产品试制的内容 新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度等二二 样品试制与鉴定样品试制与鉴定 1 样品试制的基本任务 2 样品试制组织 （1）技术交底 （2）技术追随（跟踪）BOM表 3 样品鉴定三三 小批试制和鉴定小批试制和鉴定第一章 产品设计与开发一 新产品试制的内容第一章：产品设计开发1、以“先”取胜2、以“优”取胜3、以“新”取胜4、以“廉”取胜第一章：产品设计开发1、以“先”取胜第一章：产品设计开发1、产品图纸工艺性审查材料、形状、精度、方法、“三化”程度、适应性。2、拟定工艺方案。关键性工艺的解决、编制工艺路线、工装原则确定、明确特殊要求、确定工艺规程形式。第一章：产品设计开发1、产品图纸工艺性审查3、编制工艺规程工艺过程卡工艺卡工序卡4、设计和制造工装3、编制工艺规程1、样品试制和鉴定目的：考核设计目的：考核设计 整机性能实验 主要零部件强度、可靠性、寿命的实验 产品结构工艺性检验1、样品试制和鉴定2、小批试制和鉴定 目的：考核工艺目的：考核工艺样品试制的内容 工艺文件的完整性审查 工装的齐整性检验 工艺流程对产品质量、劳动生产率、材料消耗的影响2、小批试制和鉴定第二章：生产计划与交期第二章：生产计划与交期生产计划管理的程序是怎样的？第1步，参与销售计划制定，并熟悉销售计划。第2步，依据销售计划，制定生产计划。第3步，生产能力分析。第4步，根据生产计划和上述分析，制定生产计划的子计划。第5步，下达实施生产计划及其子计划。第6步，对生产计划实施情况进行监控，确保计划完成。生产计划管理程序如图所示第二章：生产计划与交期生产计划管理的程序是怎样的？参与制定并熟悉销售计划参与制定并熟悉销售计划生产计划实施与控制生产计划实施与控制制定生产计划制定生产计划生产能力生产能力制定生产计划的子计划制定生产计划的子计划报人力资源部报人力资源部聘人或抽调聘人或抽调聘人或抽调聘人或抽调报人力资源部报人力资源部采采供供计计划划设设备备购购置置计计划划人人力力调调度度计计划划设设备备调调度度或或购购置置申申请请人人力力负负荷荷机机器器负负荷荷技技术术能能力力供供应应能能力力供供应应市市场场调调查查组组织织货货源源聘人或抽调聘人或抽调报人力资源报人力资源判断判断判断判断判断判断判断判断人力足人力足人力不足人力不足人力足人力足足足不足不足设备足设备足设备不足设备不足参与制定并熟悉销售计划生产计划实施与控制制定生产计划生产能力生产计划编制的基础销售计划是编制生产计划的前提和依据。存货型企业（即生产出来再拿去销售）销售计划是依照市场预测编制。订货型企业（即按订单生产）销售计划就是订单的汇总。生产计划编制的基础销售计划是编制生产计划的前提和依据。生产计划生产计划是关于工业企业生产系统总体的行动计划。它所反映的是工业企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面指标，并在时间对产品产出进度进行安排。生产计划生产计划做得完善生产管理就会轻松年、月、周生产计划生产计划分为年度计划、月份计划、周计划等组成优秀生产计划的特征有利于实现生产成本最低有利满足市场需求有利于减少生产资源的置和浪费生产计划做得完善年、月、周生产计划优秀生产计划的特征负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的目的和标准一、目的个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：个别订货生产与预估生产的比较 类型类型项目项目个别订货生产型个别订货生产型预估（计划）生产型预估（计划）生产型订货（接单）订货（接单）方式方式按客户的订货生产按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生假想不特定多数的顾客需求计划生产产产品的规格产品的规格按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性生产的反复性因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续性、反复性大生产的批量生产的批量通常较小通常较小比较大比较大库库 存存持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组生产编组依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多组成的情形较多个别订货生产与预估生产的比较 类型个别订各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划 从途程计划中可知从途程计划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 各生产相关计划要点 产品开发计划 途程计生产计划内容及订立依据 说明说明种类种类计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项36个月生产计划个月生产计划1、各月份、各规格、各月份、各规格/机机种及销售别的生产数量；种及销售别的生产数量；2、批量。、批量。1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批生、各种产品月份批生产数量。产数量。1、紧急订单必须规定、紧急订单必须规定其生产计划方式；其生产计划方式；2、每月至少修订一次、每月至少修订一次计划。计划。月份生产计划月份生产计划1、当月各规格、当月各规格/机种生机种生产数量及生产日期；产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量。、批量。1、36个月生产计划；个月生产计划；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品生、当月份各种产品生产数量及日期。产数量及日期。1、注意连贯上月、本、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的机械等各项生产资源的配合。配合。生产计划内容及订立依据 说月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页月份生产计划表NO批号产品数量金额制造生产日期预定出货日期备生产周计划表 日期：年月日年月日序号生产批次指令单号品名计划生产数计划日程（星期）备注一二三四五六七12345审批：复核：制表：生产周计划表 生产计划不是生产部门“闭门造车”编制出来的，而是由各个部门共同协商确定的。生产计划不是生产部门“闭门造车”编制出来的，而是由各个部门共生产计划工作是指生产计划的具体编制工作，具体内容是：1、编制生产计划的准备：预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。2、确定生产计划指标：根据满足市场需要、充分利用各种资源的提高经济效益的原则，在综合平衡的基上，确定和优化生产计划指标。3、排出生产进度：妥善、安排产品生产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又能保证企业生产秩序的稳定。4、填报生产计划表。生产计划工作是指生产计划的具体编制工作，具体内容是：市场需要什么？我们能生产什么？怎样生产出来？什么时候生产出来生产计划应考虑的问题：市场需要什么？生产计划应考虑的问题：生产计划与销售计划的协调包括时间协调和数量协调。时间协调1）订货型生产交货时间为生产完工时间2）存货型生产产销时间存在差异，可以通过产销时间协调表来协调，如表所示。生产计划与销售计划的协调包括时间协调和数量协调。市场机会稍纵即逝，有时，产品晚一天生产出来都可能会丧失机会而给企业造成巨大的损失。数量协调1）订货型生产生产数量订单数量汇总2）存货型生产当期生产计划量当期销售预测量期初库存量期末合理存量产销时间数量协调控制如表所示 市场机会稍纵即逝，有时，产品晚一天生产出来都可能会丧失 销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。销售计划、生产计划、出货计划的协调 定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。定期产销协调会议制度资料准备销售部门1、销售及业生产管理部门生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！生产计划的标准作业计划的标准制程计划、余力计划的标准日程计划指令日期：指令部门：制造部门：制单编号品名数量客户原订单编号交货期投产日期完成日期实际完成日期用料分析材料名称领用单品质检验如保进行生产指令的下达？生产指令下达 生产指令下达是通过生产指令单实现的，如表所示指令日期：指令部门：制造部门：制单编号品名数量生产指令生产指令通常为一式六联。第一联：备料联，此联交给物料仓库准备材料。第二联：领料联，用此联向物料仓库领料。第三联：质检联，产品完成移和下个工序前由质检做检验，合格品盖章（含四、五、六联）。第四联：入库联（或交接联），依此联入库或工序之间交接第五联：生产管理联，此联于产品入库或交接后通知生产管理人员，作为进度完成依据。第六联：制造命令联，此为制造部门完成存档。生产指令生产指令通常为一式六联。日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节安排不当，都会影响出货进度生产日程安排的原则是什么？生产日程安排生产日程安排应注意的原则主要有：1、交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前。2、客户分类原则，重点客户订单应优先安排。3、产能平衡原则，考虑机器负荷，克服瓶颈，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽量不出现停工待料的现象，不出现流程阻滞。4、工艺流程原是，工序越多的产品，出现问题的情况越多，越应优先安排。日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节安排不当，都会影采用“倒推法”订货生产因为订单已确定了交货日期，因此可以采用“倒推法”安排日程。如下表：出出货货准准备备时时间间交交货货日日期期包包装装时时间间用用料料分分析析时时间间制制造造时时间间备备料料时时间间采采购购运运输输时时间间设设计计时时间间生产日程安排方式采用“倒推法”出货准备时间交货日期包装时间用料分析时间制造时生产日程安排方式作业时间表推算表假如某一公司接到一份订单，生产某产品100件，经过测算，其所需时间如下：1、出货准备（含包装）需1天。2、制造（投产至出成品）标准时间为6天。3、材料采购时间36天（不能准确确定）。4、材料运输时间2天。5、材料检验时间1天。6、备料及机动时间2天。7、用料分析时间1天。8、产品设计时间5天。则作业时间推算表如下图所示：生产日程安排方式作业时间表推算表 作业时间推算表产品名称：订单编号：天数内容123456789101112131415161718192021222324产品设计用料分析材料采购材料运输材料检验备料及机动制造出货准备出货累计123456789101112131415161718192021222324 生产进度落后的解决措施1、协调进料，保证不待料。2、做好订单管理，减少突发性更改。3、提高作业效率。4、延长工作时间或增加人力。5、协调出货计划。6、加强设备保养或增加瓶颈环节的设备。7、通过协调，减少紧急订单的追加。均衡是进度的生要保证，在100个环节中，存在1个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题生产进度落后的解决措施均衡是进度的生要保证，在100个环制定计划生产计划部在确定措施后，应当制定进度改善计划、（见表），并下达实施。序号产品名称制造单号计划日程作业名称改善要点改善目标改善计划日程负责人配合人员起 止人力设备材料品质其他制定计划序号产品名称制造单号计划日程作业名称改善要点改善事前防范，即合理安排工作日程也是进度的重要保证。在安排工作日程时，要充分考虑以下因素：1、交货期，交货期靠前的，优先安排。2、客户，重客户优先安排生点管理。3、瓶颈，通过协调，克服流程瓶颈，防止生产线阻滞。4、工序，考虑工序多少，在时间上合理分配。事前防范，即合理安排工作日程也是进度的重要保证。生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当影响生交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善原则1、加强产销配合；交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。2、改善对策二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。二、研发/设计部门的改善对策2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。2、改善对策三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。三、采购部门的改善对策2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。2、改善对策四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；四、生产部门的改善对策2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。2、改善对策交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生生产计划产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管以便生管同销售协调同销售协调“交期交期”的修正的修正.交期作业及管制重点管制项目作业及管制重点1.销售部门依据“产生产绩效评估、分析指标1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量投入量3.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.4.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数生产数量生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率)3.有效率=有效作业时间实际总工作时间第三章：供应商管理选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式第三章：供应商管理选择、考核供应商采购物料的五“适”适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)采购物料的五“适”适时(Right Time)采购物料管理的三不不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。采购物料管理的三不不断料采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量采购策略重新就合同进行谈判供应商资料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商 场经营状况评估（正面）（正面）供应商资料卡厂商名地址邮编类别营业执电注册对外联络人负责产品供应商资料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）（背面）供应商资料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名规厂采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个厂商资料调查表厂商资料厂商资料调查及评分调查及评分公司公司名称名称负责负责人人调调查查内内容容质量质量能力能力供应供应能力能力价价格格管管理理总总计计公司地公司地址电话址电话质质量量管管理理观观念念及及质质管管组组织织进进料料管管理理、制制程程管管理理材材料料、成成品品保保管管及及运运输输检检查查、检检验验等等各各种种标标准准设设备备预预防防保保养养制制度度检检验验仪仪器器的的精精密密度度及及校校正正设设备备规规模模、生生产产能能力力技技术术水水准准、操操作作方方法法过过去去供供应应是是否否按按期期组组织织制制度度现现场场管管理理财财务务状状况况经经营营情情况况工厂地工厂地址电话址电话营业执营业执照号码照号码营业品名营业品名员工人数员工人数管理者：管理者：人人操作者：操作者：人人生产设备生产设备配分配分10910966551015555100备注备注得分得分填表人员：填表人员：调查人员：调查人员：调查日期：调查日期：厂商资料调查表厂商资料调查及评分公司负责人调质量供应价管总计厂商资料调查表厂商资料厂商资料调查及评分调查及评分公司公司名称名称负责负责人人调调查查内内容容质量质量能力能力供应供应能力能力价价格格管管理理总计总计公司地公司地址电话址电话质质量量管管理理观观念念及及质质管管组组织织进进料料管管理理、制制程程管管理理材材料料、成成品品保保管管及及运运输输检检查查、检检验验等等各各种种标标准准设设备备预预防防保保养养制制度度检检验验仪仪器器的的精精密密度度及及校校正正设设备备规规模模、生生产产能能力力技技术术水水准准、操操作作方方法法过过去去供供应应是是否否按按期期组组织织制制度度现现场场管管理理财财务务状状况况经经营营情情况况工厂地工厂地址电话址电话营业执营业执照号码照号码营业品名营业品名员工人数员工人数管理者：管理者：人人操作者：操作者：人人生产设备生产设备配分配分10910966551015555100备注备注得分得分填表人员：填表人员：调查人员：调查人员：调查日期：调查日期：厂商资料调查表厂商资料调查及评分公司负责人调质量供应价管总计外协厂商的审查基准质量供应能力价格管理 试用考核期间要以成绩进行评判，试用考核期间要以成绩进行评判，是否可以为本企业的协作厂商是否可以为本企业的协作厂商外协厂商的审查基准质量 试用考核期间要以成绩进采购合同的内容采购合同主要内容：1、名称2、编号3、签订日期4、签订地点5、买卖双方的名称6、地址7、合同序言8、商品名称9、质量、规格10、数量11、包装12、单价和总价13、到货期限采购合同的内容采购合同主要内容：14、付款方式15、保险16、商品检验17、仲裁18、不可抗力19、合同的份数20、使用语言及其效力21、附件22、合同生效日期23、双方的签字盖章24、其他可选内容，如保值条款，价格调整条款等公平、公正、互惠是合同的灵魂公平、公正、互惠是合同的灵魂14、付款方式公平、公正、互惠是合同的灵魂第四章：设备管理设备管理设备管理主要包括设备增加、设备调拨、设备改良和设备处置等1、设备增加增加制备须按照年度投资预算进行，机电部应在年度投资预算的基础上编制次年设备扩充计划表，并报批同意后实施。购置设备、一般不得超预 算，不得突破设备计划，并且必须遵循一定的程序，严格办理各项审批手续。2、设备内部调拨生产用设备调拨由使用部门申请，或者由机电部根据生产需要进行调拨，发生办公、后勤固定资产内部转移，由办公室出具设备内部调拨单，该单一式五份，分别发各单位据以办理交接的、和记账手续。第四章：设备管理设备管理3、设备改良设备改良是指通过对原设备的性能，技术指标等理行改进，提高其使用性能，设备改良发生的支出应该予以资本化，增加设备价价值，同时，改良过程中撤除部分的价值，应相应地减少。4、设备保养与维修减少故障停工，保证工期减少安全事故减少修理费用减少工人加班提高产品质量延长使用寿命，减少设备投资改善工和条件3、设备改良5、设备处置设备处置包括报废和设备出售对设备编号，建立设备目录、卡片是设备管理最基础的工作。对每一台设备都要进行编号，做到设备定号，管理定部门。设备编号采用分类、分序的方法进行，机 电部门应当编制设备编号标准表，每增加一台设备，都可以立即从标准表中查出其应该具有的编号，与编号相对应的，是建立设备目录和实物登记卡片。5、设备处置对设备编号，建立设备目录、卡片是设备管理最基设备维修保养的基本内容设备维修保养的内容设备维修的内容主要指保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调 整活动部分间隙等。在生产工厂中，保养一般分为三级。1、一级保养即通常说的操作者保养，“谁使用谁负责保养”，直接上级负责 监督，该保养为基础性保养，每日进行。保养内容保养内容包括：机器周围地板清扫、机器表面擦拭、加油润滑、机器紧固件检查、检查皮带松、检查开关、安全装置检查、放气排手检查等。2、二级保养由机电部门负责，主要是对机器进行系统性的检查，或更换耗零部件，保养周期视机器情况，可以半年一次或1年一次。设备维修保养的基本内容设备维修保养的内容该保养须以专业性的设备、仪器进行检查，需要的技术水平也很高，对于技术力量最强的企业，可以自己进行，对于技术力量不足的企业，可以由厂外专业保养公司来实施，具体组织工作由机电部负责，三级保养实施周期视设备情况，可以1年一次或1 3年一次。“磨刀不误砍柴功”，设备保养是保证设备正常运行，提高工作效率，提高设备利用率的重要手段”该保养须以专业性的设备、仪器进行检查，需要的技术水平也很第五章：质量管理生产型企业质量检验包括：1、来料检验 2、制程检验 3、最终检验 4、出货检验这4个方面的检验覆盖了企业供应、制造、入库、出库等主要环节，共同构成生产型企业的一个相互衔接的检验流程。第五章：质量管理生产型企业质量检验包括：这4个方面的检验进料质量管理管理要点1、质量检验人员随时保证仪器性能完好。2、质量检验人员在收到材料验收单后，应立即开展验收工作，一般情况下应当天完成，特殊情况下不得超过3日。3、检验抽样应当科学，不得以个喜好和私人交往来判断合格与不合格。4、及时反馈检验结论并提出相关建议和意见。5、涉及专业技术的检验项目，应当请公司内部或外部专家参与。6、按程序进行检验工作。进料检验程序如图所示企业应该与供应商就检验标准达成一致，对不合格产品，就作退货处理，对于质量损失应依照合同向供应商索赔。进料质量管理管理要点企业应该与供应商就检验标准达成一致，收到验收单实施检验出具报告并通知入库供应商质量统计、编制检报表专家协助出具结论通知供应部处理判断判断需专家协助不合格合格收到验收单实施检验出具报告并通知入库供应商质量统计、编制检报过程质量管理管理要点1、质量控制部应当制定质量检验标准和产品质量标准，如果标准发生改动，应当立即这各制造单位。2、实施首件检验，即一批产品每一件产品加工完成后，须送检通过后才能继续生产，以免造成一批产品不合格。3、检验不合格的产品在返修后须再次经过检验方可继续秤。4、在产品生产过程中，应当有计划地实施抽样检查，将质量问题控制在发生期，使质量损失降到最低，如果发现异常，立即出具异常通知单，责成制造单位改进。5、质量监控人员须做好相关仪器的管理、保养与校正工作6、质量监控人员须巡回检查制造过程，检查制造规程的遵循情况，发现质量问题应立即处理过程质量管理管理要点成品质量管理管理要点1、成品须检验合格后方能入库，不合格品返修仍需检验合格才能入库2、合 格品入库后，仍须定期检验，防止存计、储过程中变质而发往市场，影响公司形象。3、出厂产品应当经过检查，防止质量问题暴露在市场上。入库检验程序成品入库检验程序如图所示制造单位质量检验出具报告通知单判断不合格，返修返修完成合格成品质量管理管理要点制造单位质量检验出具报告通知单判断不合格投诉质量管理管理要点1、客户部应当充分重视投诉管理，将投诉的负面影响降到最小，并尽可能利用解决投诉的机会树立企业形象，质量控制部应当配合处理好投诉质量的问题。2、客户部应当及时调查市场质量信息，包括客户对质量的反馈和竞争者的质量情况，并将信息及时传递到质量控制部。3、按程序认真处理投诉。有投诉，说明我们的产品、服务或者工作的某个环节存在问题。妥善处理一项投诉，可以保住一片市场，漠视一项投诉却可能失去整个市场。总之要记 住，客户永远是对的。投诉质量管理管理要点有投诉，说明我们的产品、服务或者工客户投诉客户部受理并填制客户投诉处理表质量委员会审批客户投诉原因质量控制部会同客户部分析部原因向客户解释销售相关部门处理并落实责任落实责任，实施奖惩采取补救措施更换产品或赔偿客户损失判断判断客户投诉客户部受理并填制客户投诉处理表质量委员会审批客户谢谢观赏！谢谢观赏！