阿里巴巴的绩效管理情况课件

阿里巴巴的绩效管理情况阿里巴巴的绩效管理情况管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞赛当中做一些事情来影响竞赛的结果1.决定做什么决定做什么2.通通过别人去拿人去拿结果果“管理管理管理管理“之定之定之定之定义义义义过程管理过程管理过程管理过程管理激励激励反馈反馈辅导辅导 薪酬制度 培训体系 专项满意度调查表 全面预算体系 年度季度 工作计划 工作记录表绩效管理体系公司经营成果 绩效管理绩效管理 (performance management,PM)是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。绩效管理对公司意味着什么？绩效管理对公司意味着什么？o什么是阿里巴巴的核心竞争力？什么是阿里巴巴的核心竞争力？o持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力核心竞争力 做出贡献做出贡献 阿里老话：阿里老话：结果要好，过程也要好结果要好，过程也要好 为过程鼓掌，为结果付酬为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求今天的最好表现，是明天的最低要求 绩效考评体系绩效考评体系DOG狗狗STAR 明星明星Performance业绩业绩Value 价值观价值观WILD DOG野狗野狗RABBIT兔子兔子BULLRING牛牛今天的最好表现是明天的最低标准今天的最好表现是明天的最低标准o考核时间表：季度考核o保证绩效考核有效性的机制有效性的机制：n强制打分分布强制打分分布n目标部分（2.5,4.5及以上）；价值观（0.5分及以下，3分及以上）需要事例说明n1 over 1 plus HRn员工可随时找到HR反映考核中的问题阿里巴巴绩效考核组成阿里巴巴绩效考核组成绩效考核结果：强制打分，定义绩效考核结果：强制打分，定义打分定义分布分布5杰出=20%=15%3需要改进2.5不合格绩效考核结果对未来的影响绩效考核结果对未来的影响o加薪加薪o奖金奖金o晋升晋升o培训发展的机会培训发展的机会o岗位轮换的机会岗位轮换的机会o等等等等 绩效管理流程绩效管理流程目标设定目标设定评估评估反馈反馈-面谈面谈认可认可/奖励奖励/激励激励/绩效改进计划绩效改进计划绩效改善绩效改善为保证KPI的有效性，必须考察KPI是否符合SMARTER原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable):关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果绩效面谈的几个阶段绩效面谈的几个阶段o从上个季度的面谈行动计划开始o对本季度的工作进行自我总结o主管对员工的行为点评o就行为的评价达成共识o明确新目标的行动计划立场要坚定,今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner;公正、真诚、善意丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右；永远 No Surprise!绩效面谈过程中的基本原则绩效面谈过程中的基本原则T 荣誉归团队，责任在自己荣誉归团队，责任在自己T 榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的T 我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！绩效考核结果公正 Johari WindowOpen/FreeAreaBlind AreaHidden AreaUnknownArea绩效评分需要注意的点绩效评分需要注意的点价值观评分价值观评分6步法：步法：1.平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论；2.评估时，针对每一小条给员工打分；3.每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；4.6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；5.准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论；6.和员工对话时，立场坚定，信息明确其他注意事项：功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；有时间、有地点、有事件、有评论公司为什么要进行正态分布？公司为什么要进行正态分布？公司进行2.7.1的分布，本身就是为了公平。为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性，如果不合理的打分，是会被退回的。公司资源的稀缺性和有效性。你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定能解决绩效管理中所有的问题；真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲，经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会相对客观；如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？经理们应该珍惜自己对于员工的“批评”和“表扬”的权利；一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻”，当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议；有建设性的批评和表扬；对比过去和现在，帮助员工找到问题所在不同性格的人需要不同的环境；经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的；如何面对不思进取的员工？如何面对不思进取的员工？要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分的水平；帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心；提高对该员工的要求，督促他；如何进行解雇员工的面谈如何进行解雇员工的面谈无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象；最重要的是让员工产生公平感公平感处理离职员工的原则准备充分,反馈及时情绪平和,同理心理立场坚定,态度友善坚持原则,提供帮助当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件；我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉；沉默的员工沉默的员工：利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；逆来顺受的员工逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；沾沾自喜的员工沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知；当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？夸夸其谈的员工夸夸其谈的员工：切记今天绩效谈话的“owner”是经理，经理应精确表达问题和希望员工给出的答案；表里不一的员工表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接hit point;同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工,同时视情节严重处理。如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账为什么员工会感觉你秋后算帐：必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐；平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；指出改进方向：和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正；如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时？常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助；如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈建设性反馈建设性反馈建设性反馈应集中于潜力点建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要建设性反馈的关键行动建设性反馈的关键行动表达你积极的意图具体描述你所观察到的情况说明那种行为或行动的影响征求对方的答复集中讨论解决方法总结及表示支持绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈负面反馈负面反馈一定要真诚，富有善意绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南准备指南准备指南准备指南员工为什么不做他们该做的事情员工为什么不做他们该做的事情他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么必须做他们以为自己正在做有他们无法控制的障碍他们认为你的方法不会成功他们认为自己的方法更好他们认为有更重要的事情o做了没有正面效应o做了有负面效果o不做有正面的结果o不做没有负面结果o个人能力不足o个人问题o恐惧感o没有人做得到绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承工承诺的本人在考核期内所要达成的的本人在考核期内所要达成的绩效效结果目果目标，以支持部，以支持部门或或项目目组总目目标的的实现。如何做如何做:为达成达成绩效目效目标，员工与主管工与主管对完成目完成目标的方法及的方法及执行措施达成共行措施达成共识，并将并将执行措施作行措施作为考核的重要部分，以确保考核的重要部分，以确保结果目果目标的最的最终达成。达成。配合配合谁、需要、需要谁的支持的支持:为保保证团队整体整体绩效的达成，更加高效地推效的达成，更加高效地推进关关键措施的措施的执行和行和结果果目目标的达成，的达成，员工工须就交流、参与、理解和相互支持等方面就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明分工要求，无明显的失误。显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核考核结果果应有的心有的心态A如果结果是“杰出A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程