护理管理学-第六章--领导--课件

护理管理学 第第六六章章 领领导导领导概述领导理论授权管理者的创新管理冲突沟通决策第六章 领导领导概述课堂目标课堂目标解释领导、领导者概念解释领导、领导者概念解释领导者影响力的来源解释领导者影响力的来源说出领导者影响力的种类及构成因素说出领导者影响力的种类及构成因素分析如何正确使用两种影响力分析如何正确使用两种影响力课堂目标解释领导、领导者概念领导领导（leadershipleadership）：领导者通过影响下属达到实现组织领导者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程。和集体目标的行为过程。第六章第六章 领导领导领导（leadership）：第六章 领导含含 义义领导一定得有领导者和被领导者。领导一定得有领导者和被领导者。是一个过程。是一个过程。是使别人顺从的艺术、是影响力的施是使别人顺从的艺术、是影响力的施加或吸引别人的功能或作用，影响人加或吸引别人的功能或作用，影响人们的一种行为，一种说服他人的能力。们的一种行为，一种说服他人的能力。目的是指引和影响个体、群体或组织目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标。完成所期望的目标。第六章领导第六章领导含 义领导一定得有领导者和被领导者。第六章领导领导者领导者（leaderleader）:是通过正式或非正式途径，能在别是通过正式或非正式途径，能在别人实现目标或执行决定时产生影响的人，人实现目标或执行决定时产生影响的人，是致力于实现领导工作这一过程的人，不是致力于实现领导工作这一过程的人，不需要以正式职位为基础。需要以正式职位为基础。领导者（leader）:领导构成领导构成 的四个基本的四个基本 要素要素 权力权力对人的认识与理解对人的认识与理解与组织和群体成员的联系与组织和群体成员的联系 领导的风格领导的风格领导构成 的四个基本 要素 权力二、二、领导者的影响力领导者的影响力二、领导者的影响力领导者影响力的来源领导者影响力的来源1、职位权力：、职位权力：a.法定权力法定权力 b.奖罚权力奖罚权力 c.强制权力强制权力2、个人权利：、个人权利：a.专家权力专家权力 b.参照权利参照权利领导者影响力的来源1、职位权力：a.法定权力法定权利：管理体系中规定的正式影响力。法定权利：管理体系中规定的正式影响力。强制权利：指领导者通过精神、感情或物质上的威强制权利：指领导者通过精神、感情或物质上的威胁，强制他人服从的一种影响力，是惩罚性的。胁，强制他人服从的一种影响力，是惩罚性的。奖罚权利：给予或取消他人报酬的影响力。奖罚权利：给予或取消他人报酬的影响力。专家权利：专家的知识能力。专家权利：专家的知识能力。参照权利：模范权。参照权利：模范权。法定权利：管理体系中规定的正式影响力。领导者影响力的种类领导者影响力的种类权力性影响力权力性影响力非权力性影响力非权力性影响力领导者影响力的种类权力性影响力权力性影响力：权力性影响力：指领导者运用上级授予的权力强制下指领导者运用上级授予的权力强制下属服从的一种能力。属服从的一种能力。权力性影响力：指领导者运用上级授予的权力强制下属服权力性影响力构成因素包括：权力性影响力构成因素包括：传统因素传统因素职位因素职位因素资历因素资历因素权力性影响力构成因素包括：传统因素 由领导者自身素质和现实行为形由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力。成的自然性影响力。非权力性影响力非权力性影响力:由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力。非权力性影响力构成因素包括：非权力性影响力构成因素包括：品格因素品格因素 能力因素能力因素 知识因素知识因素 感情因素感情因素非权力性影响力构成因素包括：品格因素权力性影响力与非权力性影响力的区别权力性影响力与非权力性影响力的区别权力性影响力与非权力性影响力的区别三三 领领导导者者的的素素质质要要求求1、政治思想素质；2、文化素质；3、业务素质；4、智能素质；5、身体和心理素质；6、市场经济相联系的现代意识。三 领导者的素质要求1、政治思想素质；四四 领领导导的的作作用用1、指挥作用；2、协调作用；3、沟通作用；4、激励作用。四 领导的作用1、指挥作用；五五 领领导导效效能能 （一）领导效能的涵义 领导效能是领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。五 领导效能 （一）领导效能的涵义构成领导效能的主要因素 1、领导能力；2、领导目标；3、领导效率；4、领导效益；构成领导效能的主要因素（二）、领导效能的基本内容 1、时间效能；2、用人效能；3、决策办事效能；4、组织整体贡献效能。（二）、领导效能的基本内容（三）、领导效能的特点1、综合性；2、社会性；3、历史继承性；4、主观与客观的统一性；5、动态变化性；6、形式多样性。（三）、领导效能的特点（四）、领导效能的类型1、根据领导效能层次划分：宏观与微观。2、根据领导效能性质划分：正效能与负效能。（四）、领导效能的类型（五）领导效能的测评：德、能、勤、绩。原则：主观与客观；静态与动态；直接与间接；整体与局部；方法：调查研究、民意测验、目标测评、比较测评、模拟测评等。（五）领导效能的测评：德、能、勤、绩。第二节第二节 领导理论领导理论一、特征领导理论1、吉塞利的领导理论；2、斯托格笛儿的领导个人因素论；3、鲍莫尔的领导品质论。第二节 领导理论一、特征领导理论第第二二节节 领领导导理理论论二、行为领导理论（一）领导方式论1、独裁是领导；2、民主式领导；3、放任式领导；第二节 领导理论二、行为领导理论二二 领领导导行行为为四四分分图图理理论论二 领导行为四分图理论第第二二节节 领领导导理理论论（三）管理方格理论1、协作式管理；2、中庸式管理；3、俱乐部式管理；4、权威式管理；5、贫乏式管理。第二节 领导理论（三）管理方格理论三三 权权变变领领导导理理论论一、费德勒的权变理论及模型三 权变领导理论一、费德勒的权变理论及模型第第二二 节节领领导导理理论论（二）、情境领导理论领导风格:1、命令型；2、说服型；3、参与型；4、授权型 第二 节领导理论（二）、情境领导理论第第二二 节节领领导导理理论论（三）、路径-目标理论两大主题：1、下属如何建立工作目标和工作方法、路径；2、领导者所扮演的角色，即如何帮助下属完成工作的路径-目标循环。第二 节领导理论（三）、路径-目标理论第第二二 节节领领导导理理论论四种领导方式：1、指示型领导行为；2、支持型领导行为；3、参与型领导行为；4、支成就导向型领导行为；第二 节领导理论四种领导方式：第第三三节节 管管理理者者的的领领导导艺艺术术一、管理者威信与形象塑造（一）、了解个人的管理者类型1、导师型管理者；2、经验型管理者；3、平易近人型管理者；4、善解人意型管理者。第三节 管理者的领导艺术一、管理者威信与形象塑造第第三三节节 管管理理者者的的领领导导艺艺术术（二）、提高个人的组织管理能力组织管理能力培养和训练:1、培养责任感和自觉性；2、赢得下属的支持；3、倾听、整合他人的意见；4、清晰地表达自己的观念。第三节 管理者的领导艺术（二）、提高个人的组织管理能力第第三三节节 管管理理者者的的领领导导艺艺术术（三）、提高个人的领导艺术1、把握全局，注重细节2、扬长避短、发挥优势3、量力而行、尽力而为4、层次分明、秩序井然5、注意分寸、掌握时机6、严格要求、精益求精（四）克服损害形象的行为第三节 管理者的领导艺术（三）、提高个人的领导艺术第三节第三节 管理者的授权艺术管理者的授权艺术（一）、授权的意义1、是贯彻分级管理原则的需要2、是管理者合理分配精力的需要3、是调动下属积极性的需要第三节 管理者的授权艺术（一）、授权的意义第第三三节节 管管理理者者的的授授权权艺艺术术（二）授权的原则1、合理授权原则2、以信为重原则3、量力授权原则4、带则授权原则5、授中有控原则6、宽容失败原则第三节 管理者的授权艺术（二）授权的原则第第三三节节 管管理理者者的的授授权权艺艺术术（四）阻碍授权的因素（五）授权的方法1、目标授权法；2、充分授权法；3、制约授权法；4、弹性授权法；5、制约授权法；6、逐渐授权法；7、引导授权法。第三节 管理者的授权艺术（四）阻碍授权的因素第第三三节节 管管理理者者的的授授权权艺艺术术（六）授权的注意事项1、授权规范化2、充分调动下属的积极性3、保持沟通渠道通畅4、积极承担责任第三节 管理者的授权艺术（六）授权的注意事项第四节第四节 管理者的创新管理管理者的创新管理（一）、创新的含义创新（innovation）是形成一种创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程，创新具有新颖性和实用性。第四节 管理者的创新管理（一）、创新的含义第第四四节节 管管理理者者的的创创新新管管理理（二）创新的理论基础（三）创新的内容1、制度创新2、技术创新3、市场创新4、管理创新5、文化创新第四节 管理者的创新管理（二）创新的理论基础第第四四节节 管管理理者者的的创创新新管管理理四）创新的过程1、收集素材2、深思熟虑3、酝酿储备4、领悟发现5、确立完善第四节 管理者的创新管理四）创新的过程第第四四节节 管管理理者者的的创创新新管管理理（五）常用创新技术1、头脑风暴法2、形态方格法3、综摄法第四节 管理者的创新管理（五）常用创新技术第第五五节节 冲冲突突一、冲突概述一、冲突概述（一）冲突的概念（一）冲突的概念冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源冲突是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息和对事件的人之间由于利益、观点、掌握的信息和对事件的理解存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲理解存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲突这一概念包括三层含义：突这一概念包括三层含义：必须有对立的两个必须有对立的两个方面，缺一不可；方面，缺一不可；为取得有限的资源而发生的为取得有限的资源而发生的阻挠行为；阻挠行为；只有当问题被感觉时，才构成真正只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。的冲突。第五节 冲突一、冲突概述（一）冲突的概念冲突是第第五五节节 冲冲突突（二）冲突观念的变迁（二）冲突观念的变迁1.传统观点在传统观点在20世纪世纪40年代之前，传统的观点占优势地位，这种观年代之前，传统的观点占优势地位，这种观点认为：所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。点认为：所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。冲突是有害的。应该采取它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。冲突是有害的。应该采取各种方法尽可能避免。各种方法尽可能避免。2.人际关系观点人际关系观点20世纪世纪40年代末至年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲年代中叶，人际关系观点在冲突观点中占统治地位。人际关系观点认为：对于所有组织来说，冲突突观点中占统治地位。人际关系观点认为：对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突不可能彻底消除，有时它还合作的对组织都是与生俱来的。由于冲突不可能彻底消除，有时它还合作的对组织的会工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。的会工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。3.相互作用观点这一观点认为，融洽、和平、安宁、组织容易对变相互作用观点这一观点认为，融洽、和平、安宁、组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，该观点鼓励管理者维持一革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。和不断创新。第五节 冲突（二）冲突观念的变迁1.传统观点在20世纪第第五五节节 冲冲突突（三）冲突的分类（三）冲突的分类 1.根据内容划分可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突根据内容划分可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突。和程序冲突。2.根据影响划分可分为建设性冲突与破坏性冲突。建设根据影响划分可分为建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）性冲突是指冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这类用；破坏性冲突是由于双方目标不同而造成的冲突，这类冲突具有消极或破坏性作用。冲突具有消极或破坏性作用。第五节 冲突（三）冲突的分类 第五节第五节 冲突冲突3.根据范围划分可分为人际冲突、群体冲突和组织间冲根据范围划分可分为人际冲突、群体冲突和组织间冲突。突。（1）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即由于）人际冲突：指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的行为方式等的差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。一种对抗性相互交往方式。（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲突。群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上突。群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体冲突可因为有限相互作用、相互依赖的个体的组合。群体冲突可因为有限资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的资源的争夺，价值观不一致，所承担角色的不同，群体的需要没有获得满足等所引起的冲突。需要没有获得满足等所引起的冲突。（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行突。为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。（三）冲突的分类（三）冲突的分类第五节 冲突3.根据范围划分可分为人际冲突、群体冲突和组第第五五节节 冲冲突突二、冲突过程二、冲突过程美国学者斯蒂芬美国学者斯蒂芬P罗宾斯（罗宾斯（Stephen P.Robbins）将冲突的过）将冲突的过程分为程分为5个阶段：个阶段：1.潜在的对立或不一致冲突过程的第一步可能存在产生冲突的潜在的对立或不一致冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。2.认知和个性化在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的认知和个性化在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。投入，潜在的对立显现出来。3.行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。4.行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。5.结果冲突的结果有两个，要么是组织功能正常，提高了组织结果冲突的结果有两个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。第五节 冲突二、冲突过程美国学者斯蒂芬P罗宾斯（第第五五节节 冲冲突突三、处理冲突的方法三、处理冲突的方法 （一）（一）处理冲突的传统方法处理冲突的传统方法 1.协商当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。协商当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。2.妥协当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协妥协当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心原则，迅速找到双方的共同点，然后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方都退让一步。达成彼此可以暂时接受的协议。理接受点，从而使双方都退让一步。达成彼此可以暂时接受的协议。3.第三者仲裁是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双第三者仲裁是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从上级下级服从上级”的原则执行裁决。的原则执行裁决。4.推延冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，推延冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。以期待环境的变化来解决分歧。5.不予理睬这是不予理睬这是“推延推延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加剧。不能解决问题，有时还会使冲突加剧。第五节 冲突三、处理冲突的方法 第第五五节节 冲冲突突6.和平共处冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见和平共处冲突各方采取求同存异，和平共处的方式，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。领导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。导者对于一些无原则的纠纷，可劝导双方大事讲原则小事讲风格。7.压制冲突建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效压制冲突建立一定法规，或以上级命令，压制冲突，它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。于一时，但并没有消除冲突的根源。8.转移目标引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的转移目标引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。竞争者。9.教育教育 帮助他们改变思想和行为帮助他们改变思想和行为 。10.重组组织重组组织 组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散加以重组织内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散加以重组。组。三、处理冲突的方法三、处理冲突的方法（一）处理冲突的传统方法（一）处理冲突的传统方法第五节 冲突6.和平共处冲突各方采取求同存异，和平共处的第第五五节节 冲冲突突（二）处理冲突的其他方法（二）处理冲突的其他方法1.确定公正处理冲突的原则。确定公正处理冲突的原则。2.预预先处理可能导致冲突的隐患，消除潜在性先处理可能导致冲突的隐患，消除潜在性冲突。冲突。3.明确工作职责和权限。明确工作职责和权限。4.以合作与竞争并重的激励措施，取代过分以合作与竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法强调竞争的做法5.明确共同的组织目标。明确共同的组织目标。6.专设仲裁、调解冲突的机构或人员。专设仲裁、调解冲突的机构或人员。7.培训有关人员，提高管理者处理冲突培训有关人员，提高管理者处理冲突的能力。的能力。8.设立意见箱，建立投诉系统。设立意见箱，建立投诉系统。第五节 冲突（二）处理冲突的其他方法1.确定公正处理第第六六节节 沟沟通通一 沟通的概念沟通是人与人之间交换意见.观点和感情的过程。是人类社会不可缺少的重要部分。沟通的过程1.信息的发出者2.信息接受者3.信息4.沟通途径5.反馈第六节 沟通一 沟通的概念第第六六节节 沟沟通通二 沟通方式正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流，它与组织的结构息息相关。如组织中上级的命令指示逐级向下传达，下级的情况逐级向上报告等。正式沟通的优点是效果较好，比较严肃，有较强的约束力，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要和权威的信息都应当采用这种沟通方式。其缺点是：由于依靠组织系统层层传递，速度较慢，比较刻板，不够灵活。因此，组织为顺利进行工作，必须要依赖非正式沟通以补充正式沟通的不足。第六节 沟通二 沟通方式第第六六节节 沟沟通通2.非正式沟通非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它以社会关系为基础的沟通方式。它不受组织的监督，自由选择沟通渠道，如朋友聚会、小道消息等。非正式沟通的优点是沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中比较容易表露思想、情绪和动机，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。第六节 沟通2.非正式沟通非正式沟通是在正式沟通渠道之第第六六节节 沟沟通通影响沟通的主要因素1.信息发送者的价值观，态度，知识和技2.接受者的价值观，态度，知识和技能。3.沟通渠道的选择。4.环境因素包括物理环境和社会环境。5社会文化因素包括社会文化背景和角色关系。第六节 沟通影响沟通的主要因素。第六节第六节 沟通沟通沟通在护理管理中的应用 在护理工作中，各项工作几乎都涉及沟通 有效沟通对于完成各项护理工作任务。对于提高护理工作 质量、提高管理效率、减少医疗纠纷等都有非常重要的作用。第六节 沟通沟通在护理管理中的应用 在护理工作中，各第第七七节节 管管理理决决策策一、决策概述（一）、决策的概念（decision making）是指管理者在领导活动中，为了实现预定的目标而做出的各种选择和决定。（二）决策的理论基础第七节 管理决策一、决策概述第第七七节节 管管理理决决策策（三）决策的类型1、按照决策的主体划分：个人与集体；2、按照决策影响范围的大小划分：宏观与微观；3、按照对决策问题的了解程度划分：常规性及非常规性；第七节 管理决策（三）决策的类型二二、决决策策的的原原则则1、目标原则2、信息真实原则3、可行性原则4、对比择优原则5、集体决策原则二、决策的原则1、目标原则三三、决决策策的的程程序序1、调查研究、发现问题2、系统分析、确定目标3、收集信息、科学预测4、拟定方案、采取对策5、全面比较、评价方案6、总体权衡、选定方案7、实施决策、及时反馈8、检查评价、检验结果三、决策的程序1、调查研究、发现问题四四 决决策策的的方方法法定性决策法 头脑风暴法 特尔非法 哥顿法 淘汰法 环比法定量决策法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法四 决策的方法定性决策法第第五五节节 项项目目管管理理与与压压力力管管理理一、项目管理（一）、项目管理的涵义及其要素 项目管理（project management）就是通过项目相关人合作，把各种资源应用于项目，以实现项目目标和满足项目相关人的需求。基本要素为:1、项目；2、项目相关人；3、资源；4、目标；5、需求。第五节 项目管理与压力管理一、项目管理（二）、项目管理程序1、项目提出2、项目选择3、项目确定4、制定项目计划5、项目实施与控制（二）、项目管理程序二二、压压力力管管理理（一）工作压力的概念 工作压力（work stress）是指人们在工作过程中，在应对自认为难以应对的情况时，所产生的情绪和身体的异常反应。二、压力管理（一）工作压力的概念（二）、工作压力的来源1、工作内在因素2、组织的作用3、组织的特征4、工作发展需求5、组织内部关系（二）、工作压力的来源（三）工作压力过大的后果1、工作压力与身体健康2、工作压力与心理健康3、工作压力与工作绩效4、工作压力与工作要求和控制能力5、工作压力与个人决策（三）工作压力过大的后果（四）、有效应对工作压力的方法1、识别压力2、正确处理工作压力：个人策略:a、明确任务；b、授权；c、寻求帮助；d、消除追求完美的思想；e、增强对模糊状态的忍耐度；f、松弛技巧；g、调动工作。组织策略：a、培训；b、工作设计；c、建立保健中心。（四）、有效应对工作压力的方法 谢 谢！