采购培训讲座采购管理培训课件

采采购培培训讲座座PPT采采购管理培管理培训供应商管理日常交易战略性采购二、采购管理的三个层次二、采购管理的三个层次价价值的的增增加加提高管理的观念和技术提高管理的观念和技术2n采购是成本中心n采购接收产品规格n拒绝不合格材料n汇报到财务或生产部门n解决问题是供应商的责任n价格是关键变量n大量的供应商n信息就是力量反应型采购反应型采购n采购可以增值n采购和供应商提出规格n采购避免不合格n采购是主要的管理功能n解决问题是共同的责任n总成本和价格是关键变量n大量的供应商=失去机会n分享信息是非常有价值的主动型采购主动型采购做好采购的前提条件做好采购的前提条件-提高采购管理观念提高采购管理观念3采购日常工作采购日常工作日常日常采购采购工作工作l议价签合同。议价签合同。l计划跟进和订单跟催。计划跟进和订单跟催。l采购异常处理。采购异常处理。l发票清算和支付货款。发票清算和支付货款。日常日常采购采购目标目标l7rightsl材料采购成本降低材料采购成本降低目标：目标：7000万万4总成本降低构成因素总成本总成本 昨日昨日新思维新思维价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用成本成本价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用成本成本5总成本价格价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用成本成本 大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣6总成本使用6价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用成本成本物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产品差异7总成本作业及行政成本$价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用成本成本必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存品质验收点收绩效报告8交期方面材料分材料分类类及及订购周期之设订购周期之设定定。关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单、关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单、急单应先办理。急单应先办理。JITJIT之之研讨与研讨与部分部分实实施施。定期召定期召开产销会议开产销会议，沟沟通需求時通需求時间间表表。交期延迟原因分析与对策。交期延迟原因分析与对策。建立预警制度。建立预警制度。9品質方面 明明确沟通双方品质规格标准确沟通双方品质规格标准 开发初期将开发初期将材料品材料品质设计进质设计进去去 对对供供应应商之品商之品质进质进行行转导转导、协调协调 对不对不良材料之良材料之迅速处迅速处理及理及补补救救 跨越公司的跨越公司的QCCQCC/QIT/QIT活動活動 免检制度的推动免检制度的推动 举办各种举办各种材料之材料之推进会推进会 推推动供应商动供应商之品之品质竞赛质竞赛10交期延误的原因探讨接单管理不良，紧急订单多；接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；产品技术性变更频繁；排程不佳或物料计划不良；排程不佳或物料计划不良；制程品质控制不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；设备维护保养欠缺；能力、负荷失调。能力、负荷失调。11交期延后临时应急措施协调供应商协调供应商，确定进货时间确定进货时间告知物控准确进货时间告知物控准确进货时间有无替代品有无替代品必要时必要时，变更生产计划变更生产计划调调整整运运输输方方式式12供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理l供应商选择。供应商选择。l供应商评估。供应商评估。l供应商的发展。供应商的发展。l供应商的整合优化。供应商的整合优化。供应商管理目标供应商管理目标l优化供应商资源，减少供应商数量。优化供应商资源，减少供应商数量。l建立和主要供应商的长期合作关系。建立和主要供应商的长期合作关系。13供应商选择2.以品质和总成本以品质和总成本为主要导向为主要导向4.4.具备良好的可具备良好的可 持续发展潜力持续发展潜力5.具有横向整具有横向整合潜力合潜力3.满足公司满足公司 采购战略布局采购战略布局1.运营较好的运营较好的供应商供应商141.完善的完善的 绩效评估体系绩效评估体系4.明确的明确的操作规程操作规程2.统一合理的统一合理的评估标准评估标准3.合适的合适的评估者和分工评估者和分工供应商评估供应商分级供应商分级准确的供应商评估数据准确的供应商评估数据 对经营范围的所有供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 统一的供应商分级 在供应系统内公布评估结果15供应商发展标准d r a p 1.纳入评估1.1.2.月度评估2.1.3.年度评估3.1.4.过程审核4.1.战略决策战略决策自我完善自我完善自我完善自我完善积极的发展积极的发展积极的发展积极的发展剔除剔除剔除剔除战略决策战略决策自我完善自我完善供方自我完善供方自我完善积极的发展积极的发展协助提升协助提升剔除剔除剔除剔除供果商评估结果供果商评估结果供应商发展供应商发展剔除的受限制的 可接受的首选的减少采购量减少采购量以及剔除以及剔除设定目标设定目标积极的合作积极的合作战略供应商战略供应商剔除的受限制的 可接受的首选的评估结果评估结果发展战略制定发展战略制定减少采购量减少采购量以及剔除以及剔除战略合作战略合作战略意义战略意义16供应商发展自我完善自我完善自我完善自我完善积极的发展积极的发展积极的发展积极的发展剔除剔除剔除剔除自我完善自我完善品质能力提升品质能力提升积极的发展积极的发展交付能力提升交付能力提升剔除剔除技术能力提升技术能力提升续上页积极的供方能力提升积极的供方能力提升供应商总成本降低供应商总成本降低采购效率的提升采购效率的提升根据供方评估结果,针对性的制定提升项目17供方整合与优化1.以品质和总成本为导向以品质和总成本为导向,尽可能实施集并采购尽可能实施集并采购2.供应商尽可能的符合适地原则供应商尽可能的符合适地原则(本地化本地化)3.3.每大类供方保持在每大类供方保持在2-42-4家家,避免开发风险避免开发风险,保持良性竞争保持良性竞争4.供应商必须有足够的资金保持快速增长供应商必须有足够的资金保持快速增长5.供应商必须具有快速反应的能力供应商必须具有快速反应的能力供应商整合与优化供应商整合与优化供应商整合与优化供应商整合与优化的基本原则的基本原则的基本原则的基本原则根据采购战略需求整合/优化供应商-最佳供应商布局-最低的采购总成本18战略性采购战略性采购l围绕企业的发展战略拟定围绕企业的发展战略拟定l供应链的整合供应链的整合l。战略性采购战略性采购目标目标l建立具有竞争力的供应链管理体系。建立具有竞争力的供应链管理体系。l获得最低的总拥有成本。获得最低的总拥有成本。战略性采购战略性采购19战略性采购步骤步骤建立采购类别建立采购类别定义目前的使用情况收集详细的供应商信息分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购类别分类采购市场分析与优采购市场分析与优劣势分析劣势分析设计采购战略设计采购战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略设计谈判战略分析供应商的反应选择联盟管理者培训联盟管理者适合不同采购类适合不同采购类别的采购战略别的采购战略战略实施战略实施评估可行的实施方法实施计划和关键绩效指标(KPI)监控符合各采购类别的符合各采购类别的采购实施方法采购实施方法战略改进战略改进跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期定期/不定期的采不定期的采购市场信息反馈购市场信息反馈工作工作内容内容成果成果123420建立采购类别建立采购类别设计采购战略设计采购战略战略实施战略实施战略改进战略改进建立采购类别建立采购类别21采购类别划分的原则采购类别划分的原则l根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商采购能够向同一组供应商采购的物资种类的集合的物资种类的集合”l划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途按产品类别分类按产品类别分类适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！塑胶塑胶金属金属化工化工配件配件辅助材料辅助材料半成品半成品贸易件贸易件市购品市购品机加工机加工工装工装设备设备1.确定采购需求建立采购类别22 为实施战略采购，需要有数据支撑，以便及时准确地提供为实施战略采购，需要有数据支撑，以便及时准确地提供全面的信息，这有必要建立起全集团统一的采购数据库。全面的信息，这有必要建立起全集团统一的采购数据库。根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据在采购管理领域，在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，通常企业原则同样体现的非常明显，通常企业80的采购成本会集的采购成本会集中在中在20的采购品类上，因此应当用的采购品类上，因此应当用20/80原则对采购品种进行分类管理。原则对采购品种进行分类管理。2.建立采购数据库23建立采购类别建立采购类别设计采购战略设计采购战略战略实施战略实施战略改进战略改进设计采购战略设计采购战略24杠杆产品杠杆产品（用量最大用量最大、标准化标准化）价格杠杆策略-寻求最优成本 全球寻找供应源 安排接受过国际化培训的最有经验并最称职的采购人员 善用竞争比价 与供货商签长期合同战略产品（高技术含量、高价值）战略产品（高技术含量、高价值）供货商联盟策略-技术合作 共同提升价值 长期关系 策略联盟集中于制造过程和质量保证程序一般一般产品（低价值、标准化）产品（低价值、标准化）交易采购策略-保证高效 精减供应程序 通过电子采购减少采购成本 减少供应商数量 准时制采购瓶颈瓶颈产品产品（高技术高技术、低价值低价值）降低风险策略-保证供应 取代/更新强调与供应商保持良好关系 预警系统的安全库存计划高高低低供应风险供应风险/合格合格供应商的数量供应商的数量年年采采购购金金额额高高注：对各采购类别进行细分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额（集并采购）支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多谈判筹码多技术复杂度低选择少谈判筹码少技术复杂度高1.设计采购策略设计采购策略25通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量数量集中集中全球性全球性规格规格改善改善最佳价最佳价格评估格评估共同进行共同进行流程改善流程改善重建重建关系关系采购采购策略策略找出采购力找出采购力创造优势创造优势减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发重要供应商拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同1.设计采采购策略策略26 配合采购战略的实施，建立有效的采购组织和合理架构的采购团队。配合采购战略的实施，建立有效的采购组织和合理架构的采购团队。战略采购和供应在一起（传统的采购组织）无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制（组织上的保障）管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节战略采购战略采购供应供应l可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体的采购能力l可以把主要的精力放在优化供应商的工作上优选供应商（ABC供应商）制定差异化的采购模式（根据不同的产品和供应商降低供应商的数量发展/整合供应商l与技术开发更好的协调和合作l采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强l与生产部门更紧密协作l更有效地保证产品的配套l可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对订货过程的控制改善物流的计划2.设计组织架构27敏实集团采购中心2.设计组织架构设计组织架构组织分为实体团队和虚拟团队：实体团队：采购中心技术中心采购部分公司采购部虚拟团队：商品团队供应商整合团队.28集中决策/集中开发/集中采购 前一段：管 集中决策过程 后一段：干 分散操作过程 流程 成本分析、综合能力评价 策略选择 采购部和使用部门分散操作 供应商沟通机制、关系改善 采购部运控评价 采购部参与决策 组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 支撑 统一规划信息系统供应商选择生产准备确定供应商签定合同订单管理催交接货验收供应组织进度检查与评估产品开发建议规格结算付款3.策略1-集中采购/决策293.策略1-集中采购/决策塑胶ABS类PP类PVC类TPE类工程塑料合金类 所有采购项目分类所有采购项目分类金属化工辅助材料配件半成品贸易件机加工市购品工装设备亮面不锈钢非亮面不锈钢冷轧钢镀锌钢非铁金属涂料电镀药品胶水加工助剂生产化工辅料PVC粉包装类生产辅助材料TAPE冲压件标准件塑料件橡胶件铝件玻璃顶棚配件电动门配件电子配件五金工装材料注塑模冲压模检具治具夹具注塑机成型机弯曲机押出机压力机电脑信息系统进口集中采购进口集中采购国内集中决策国内集中决策集中决策集中决策分散采购分散采购集中集中决策决策5万以上集万以上集中采购中采购5万以下分万以下分散采购散采购根据采购材料支出，进行项目细分，体现采购的80/20原则，进行重点管理与控制。303.策略1-集中采购集中采购/决策决策方法方法内容内容1 研研发工作工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化2 引入引入竞争机争机制制,扶持、扶持、发展展和整合供和整合供应商商建立供应商业绩评价体系，逐步落实ABC的供应商管理方法，表现差的供应商出局与核心供应商建立战略联盟3 采采购策略策略详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”、“多家供货”策略分别适合的产品降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标31v资源国际化资源国际化1.1.国内代理商国内代理商2.2.联合采购联合采购3.3.商社合作商社合作4.4.国外子公司代购国外子公司代购3.策略2-建立全球采购模式323.策略策略3-合作关系重整合作关系重整一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联盟机会机会主义主义共享共享主义主义l随机性强，不稳定的关系随机性强，不稳定的关系l纯粹的买卖关系纯粹的买卖关系l相对长期的合同，供货稳定相对长期的合同，供货稳定l除买卖关系之外，其它领域的合作少除买卖关系之外，其它领域的合作少l长期合作、相互信任长期合作、相互信任l开放式合作、信息透明开放式合作、信息透明l一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本存、联合成本l非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）略协同等）l“命运共同体命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）（超长期，甚至是无限期的合作）33市场需求市场需求采购管理采购管理同步采购同步采购参与参与1.市场调研市场调研2.车型定位车型定位3.技术要求技术要求参与参与产品开发产品开发参与参与生产准备生产准备1.决定供应商决定供应商2.决定价格决定价格批量生产批量生产同步采购：同步采购：采购前移、参与全过程采购前移、参与全过程3.策略策略4-共同进行流程改善共同进行流程改善-同步工程同步工程u世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发，市场销售等相关业务流程。零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性u与供应商建立信息互通的供应流程。343.策略策略5-优化产品规格优化产品规格对于不同配方产能、料耗、电耗等发生变化的原因分析原材料采购成本原材料采购成本（料价（料价+运费）运费）不同投料配方的生产成本不同投料配方的生产成本（考虑产能、料耗、电耗等因素）（考虑产能、料耗、电耗等因素）借鉴其它公司的原材料投料配方对各种原材料采购市场的详细分析基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化原材料的价格、可获得性、市场发展趋势是不是由于配方变化导致了产能/料耗/电耗的下降/上升？有办法改变吗？成本最低、成本最低、符合质量的符合质量的最佳投料配最佳投料配比比共享集团内部各公司的原材料投料配方从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源对于原材料的采购优化，需要从生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案。353.策略策略6-最优价格评估最优价格评估谈判与比价，对各种付款条件之协议最通用的方法减少供应商数目，不同产品项目采购数量的集中驱动产品设计改善来降低成本材料材质替换，重量控制等驱动价值分析，标准化来降低采购成本提供前瞻性的价格趋势设定材料标准成本材料之二次成本废品利用，剩余料的合理利用减少材料取得成本运输，包装等成本，优化物流（如：取消进料检验）善用汇率波动，善用贸易奖励措施规避采购成本评估材料综合成本36案例分享案例分享L42F挡泥板上使用的涂料替代项目：从08年1月开始用巴斯夫底漆 EXP-4440（单价：166元/升）替换欧力生底漆 JC60-700J（85元/升）,底漆 JC60-700J在 08年的全年度用量为10000L。假设通过改善形成的成本降低对实施团队有激励制度，激励制度中规定：年度成本降低100万及以上奖励1万元，降低80（含）-100万奖励0.6万元，降低60（含）-80万奖励0.4万元，降低40（含）-60万奖励0.2万元，请问应奖励多少金额？是否还需考虑？1、研发费用2、涂料单耗3、成品率/返工率4、工时/产能。37建立采购类别建立采购类别设计采购战略设计采购战略战略实施战略实施战略改进战略改进战略实施战略实施38通过相关组织通过相关组织在企业内部沟在企业内部沟通谈判结果通谈判结果召开企业内部召开企业内部战略实施计划战略实施计划会议会议召开供应商实召开供应商实施计划会议施计划会议管理转变管理转变说明对用户的利益如，成本节约和品质提高沟通基本原理获得认同部门向谈判小组提交反馈意见决定合同需求制定计划来确保该计划得以持续性运作阐述特殊条款与供应商建立新的或经调整的关系确定供应商能力证明制定特殊转变计划建立明确的沟通渠道执行实施计划管理实施计划持续与抵触战略实施采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理39通过战略采购，形成竞争优势购买描述供应市场分析战略制定供应商选择谈判通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额评估供应商业绩调整关系解决冲突确定供应商跟踪供应商市场情况以最低的总成本获取产品和服务需求预测订单安排订单接受订单支付战略实施（续）最后，采购小组应将战略采购方案灌输在整个持续性采购流程中，来确保战略采购得以真正实施。战略采购战略采购供应商管理供应商管理日常交易日常交易40建立采购类别建立采购类别设计采购战略设计采购战略战略实施战略实施战略改进战略改进战略改进战略改进41战略改进 采购战略实施是一个动态的、持续性的过程，应随着内外部情况，在采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使采购战略得以不断的改进。如下列出采购战略实施的成功关键因素执行管理层的支持实际用户与采购组织的合作和参与培训和知识转移交叉功能小组的合作供应商不断的参与(战略联盟供应商)成功的关键因素成功的关键因素42谢谢！谢谢！43汇报结束谢谢大家!请各位批评指正