第五部分-组织课件

第五部分 组织设计与变革几个小问题为什么会有组织？组织和计划的关系？组织的边界在哪里？组织的类型组织设计的最终目的是什么？为什么院长管几名副院长，辅导员要管几百名学生？还有哪些因素会影响到下属的数目？什么是组织？组织为何存在？企业发展史显示：在人类经济发展过程中，当个人的力量不足以满足大型经济活动的需求时，如最初是欧洲城邦国家中的个人无法购买海洋贸易所必需的船只，于是产生了合伙制企业，然后逐渐演变为公司制企业。经济学上给出的流行解释是：市场具有交易成本，企业具有组织成本，在二者的权衡中，如果组织成本小于市场的交易成本，企业就会产生，二者的权衡同时决定着企业规模的边界。科斯（Ronald Coase）企业性质新科斯派（neo-Coasian school of economists）的崛起，引发了在管理学中谁赢得资源基础理论（resource-based theory）的激烈反弹。他们认为，企业内部的活动不仅仅因为市场失灵，更源于公司的成功：公司提供了广泛的资源，例如企业文化和共同创造的知识，这些东西依靠市场是不能获得的。公司可以通过自己的方法来组织生产、创造知识。它们还可以把长期赌注押在创新上，重新定义市场而不是仅仅满足需要。Ronald Coase有关市场失灵的理论，需要由组织优势理论（organisational advantages）进行补充。组织的类型政府企业非营利性组织（第三部门、盈利？）慈善团体WTO联合国国内：妇联、青联、学会、民办学校组织设计为了保了保证目目标与与计划的有效划的有效实现，管理者，管理者就必就必须设计合理的合理的组织架构，整合架构，整合这个架个架构中不同构中不同员工在不同工在不同时空的工作并使之空的工作并使之转换成成对组织有用的有用的贡献献组织设计涉及两个方面的工作内容：涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计组织设计的概念组织设计的概念概念概念：对组织的的结构和活构和活动进行行创构、构、变革和再革和再设计个体个体劳动者和作坊式手工者和作坊式手工业组织不存在不存在组织设计的的问题现代化的大型代化的大型组织需要需要进行行细致的致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作作组织设计的任务组织设计的任务设计清晰的清晰的组织结构，构，规划和划和设计组织中各部中各部门的的职能和能和职权，确定，确定组织中中职能能职权、参、参谋职权、直直线职权的活的活动范范围并并编制制职务说明明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述性来描述组织设计的几项基本工作为了达到了达到组织设计的理想效果，的理想效果，组织设计者者需要完成以下几需要完成以下几项工作工作职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计部门设计部门设计层级设计层级设计总经理理副副总经理理（主管（主管营销）销售部售部经理理副副总经理理（主管生（主管生产）研研发部部经理理广告部广告部经理理质检部部经理理制造部制造部经理理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管组织设计的影响因素环境因素外部环境、内部环境战略因素Swot分析后的战略选择技术影响研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关部门设计组织设计任任务的的实质按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的的部部门化化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥统一指挥。组织部部门化化应遵循以下基本原遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则部门设计（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生概念：按照生产、财务管理、管理、营销、人、人事、研事、研发等基本活等基本活动相似或技能相似的相似或技能相似的要求，分要求，分类设立立专门的管理部的管理部门总经理理人事部人事部总经理理办公室公室法律事法律事务部部财务经理理生生产经理理营销经理理采采购经理理研研发经理理优点：点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现管理目标的实现缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化概念：按照概念：按照产品或服品或服务的要求的要求对企企业活活动进行分行分组优点：点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品式的人才去管理各个产品部门部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对加，同时也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成级人才的监督成本本（三）地域部门化（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企概念：按照地域的分散化程度划分企业的的业务活活动，继而而设置管理部置管理部门管理其管理其业务活活动总经理理研研发部部日本市日本市场部部财务部部人事部人事部法律部法律部中国市中国市场部部韩国市国市场部部美国市美国市场部部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部优点：点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高理成本过高（四）顾客部门化（四）顾客部门化概念：根据目概念：根据目标顾客的不同利益需求来客的不同利益需求来划分划分组织的的业务活活动市市场经理部理部零售商部零售商部批批发商部商部法人法人团体部体部（五）流程部门化（五）流程部门化概念：按照工作或概念：按照工作或业务流程来流程来组织业务活活动总经理理维修部修部燃煤供燃煤供应部部锅炉部炉部汽汽轮机部机部 发电机部机部 送配送配电部部生生产部部财务部部人事部人事部（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构概念：由概念：由纵横两套管理系横两套管理系统组成的矩形成的矩形组织结构，构，一套是一套是纵向的向的职能管理系能管理系统，另一套是，另一套是为完成某完成某项任任务而而组成的横向成的横向项目系目系统，横向和，横向和纵向的向的职权具有平衡具有平衡对等性等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式该是一种理想的组织形式矩矩阵式式组织结构示意构示意图：总经理理研发部研发部产品部品部经理理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品品经理理A产品品经理理B产品品经理理C产品品经理理D（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构概念：以概念：以项目目为中心，通中心，通过与其他与其他组织建立研建立研发、生、生产制造、制造、营销等等业务合同合同网，有效网，有效发挥核心核心业务专长的的协作型作型组织形式形式独立的研独立的研发和和咨咨询机构机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理代理销售商售商项目目管理管理小小组问题哪一种专业效率最高？哪一种更有利于贴近市场？企业不同发展阶段与组织结构的关系？哪一种最灵活？其成本？请画出你所在单位的组织结构图组织的层级化组织层级化的概念：化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。动态反应的有效组织结构形式。组织层级管理幅度集权和分权管理幅度与管理幅度与组织层级的互的互动：假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组组织织层层级级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585管理幅度管理幅度设计的影响因素：的影响因素：稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性集权与分权权力的性质和来源制度权力制度权力专长权力。由于个人具备某些核心专长或高级技专长权力。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权术知识而拥有的技术能力职权个人影响权力个人影响权力集权与分权的相对性好处：提高效率，命令统一弊端：降低决策质量、减低组织适应能力、减低组织员工热情影响集权与分权的因素影响影响因素因素组织历史史组织规模模的大小的大小领导个性个性员工数量和工数量和基本素基本素质组织所所处的的成成长阶段段分权与授权联系与区别 1授授权的含的含义 所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。2授授权应遵循的原遵循的原则 1）因事设人，视能授权。2）明确所授事项。3）不可越级授权。4）授权适度。5）适当控制。6）相互信赖。组织理论的发展一、古典组织理论二、新古典组织理论三、权变组织理论一、古典组织理论古典组织理论强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。古典组织理论强调以下5点：1绝对的的权力力2高度集中的决策高度集中的决策3金字塔式的金字塔式的组织结构构4严格的教条式格的教条式监督督5限制个人限制个人发展展一、新古典组织理论新古典组织理论强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德等人。它表现出如下的特点。1权力来自接受力来自接受2推行参与决策推行参与决策4活活泼的的协调式式监督督5鼓励个人鼓励个人发展展三、权变组织理论权变组织理论核心在于把组织看做一个“有机”的“系统”。组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境情况因素为基础，并依据基础的不同而不同。影响组织权变的因素主要如下：1组织规模模2经营战略略3经营多多样化化4成成员特性特性5目目标一致性一致性6系系统状状态7决策决策层次次8环境境稳定性定性组织设计过程中程中应遵循的基本原遵循的基本原则：组织设计原原则统一指一指挥原原则专业化分化分工原工原则权责对待待原原则柔性柔性经济原原则1目标统一性原理 2分工协调原理3管理宽度原理4权责一致原理5统一指挥原理6集权与分权相结合原理7精干高效原理8稳定性与适应性相结合原理9均衡性原理组织工作的基本原理组织结构设计的成果一、组织图二、职位说明书三、组织手册一、职位图 二、职位说明书 职位位说明明书包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如，某公司主管人员的职位说明为职位名称：公司总裁。主要任务：在董事会和监事会的监督下处理本公司的生产及销售各项任务，是本公司各项任务的首长。工作关系：对上关系直接向董事会负责和汇报工作；对下关系统率公司生产、销售和财物等所属人员。总裁也是公司的决策人，并有任用人员的职权。三、组织手册 通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。组织生命周期和组织变革组织生命周期创业阶段：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：集合阶段：偏重于集权制、欠规范偏重于集权制、欠规范规范化阶段：规范化阶段：呈现官僚制特征呈现官僚制特征精细阶段：精细阶段：僵化、衰退僵化、衰退例：*重金属公司早期组织结构图CEO资金中心行政中心西安公司（资源）上海销售公司深圳销售公司采购部业务部财务部行政部资源分配财务部行政部变革后：CEO资金中心行政中心铜事业部铝事业部铅锌事业部采购部资源分配财务部行政部业务部组织的变革一、引起组织变革的环境因素二、组织变革的种类三、组织变革的阻力四、组织变革程序一、引起组织变革的环境因素外部外部环境境 外部环境的变化包括技术的迅速发展、市场竞争日益激烈、消费者需求的变化和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力。组织内部内部环境境 组织内部环境变化表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作；希望组织采取公平相待的管理形式；组织成员对组织的承诺逐渐转变为内在动力；等等二、组织变革的种类1结构构变革、技革、技术变革和人革和人员变革革 按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革3种类型。这3种变革是互相牵制的，如一种变革常会诱发另一种变革。由于这3种变革都需要经过精心的设计和准备，所以都属于有计划变革。2渐进性性变革和根本革和根本变革革按变革对组织的影响程度，可以将变革分为渐进性变革和根本变革。3.计划性划性变革和反革和反应性性变革革 社会方面社会方面人们在工作中会形成多样的人们在工作中会形成多样的 非正式人际关系；小群体的力量；非正式人际关系；小群体的力量；组织中的科层结构本身。组织中的科层结构本身。组织方面组织方面 管理层缺乏热情；缺乏相应的组织管理层缺乏热情；缺乏相应的组织结构或管理制度结构或管理制度；不注重组织；不注重组织文化的重塑文化的重塑 个人方面个人方面 不安全感；失败感；利益调整；不安全感；失败感；利益调整；风险感；习惯价值观的冲突；风险感；习惯价值观的冲突；认识、能力和资源不足认识、能力和资源不足三、组织变革的阻力49组织产生抗拒的原因 消除阻力的方法消除阻力的方法消除组织消除组织变革中阻变革中阻力的主要力的主要方法方法 p宣传教育宣传教育p让成员参与让成员参与 p加强培训加强培训 p大胆起用人才大胆起用人才 p必要的妥协必要的妥协 p压制压制p高层管理部门的支持高层管理部门的支持变革管理与创新51克服变革阻力的方法方法常使用的情境优点缺点教育+沟通信息缺乏或不确定信息信息缺乏或不确定信息与分析结果与分析结果员工一但被说服会员工一但被说服会协协助执行助执行改革计划改革计划若涉及很多员工若涉及很多员工,会相会相当当耗时耗时参与+投入推动改革者信息不足推动改革者信息不足，且其他成员有足够力量且其他成员有足够力量抗拒变革时抗拒变革时参与者将积极投入执参与者将积极投入执行改革行改革，并将他们所并将他们所知的相关讯息整合在知的相关讯息整合在改革计划中改革计划中若参加者设计一个不若参加者设计一个不当的改革计划当的改革计划,可能会可能会变的相当耗时变的相当耗时协助+支持人们因适应问题而抗拒人们因适应问题而抗拒此为协助员工调适之此为协助员工调适之最佳方法最佳方法可能昂贵且耗时可能昂贵且耗时,仍徒仍徒劳无功劳无功谈判+同意有人会因变革失去利益有人会因变革失去利益,而他们却有足够的抗而他们却有足够的抗拒力量拒力量较为容易的方法较为容易的方法,以避以避免强大的抗拒力量免强大的抗拒力量若要借着谈判使他人若要借着谈判使他人顺从顺从，可能要付出相可能要付出相当大的代价当大的代价操弄+收编其他技俩都行不通或太其他技俩都行不通或太昂贵时昂贵时较快速且较不费力的较快速且较不费力的方法方法如果对方觉得被摆弄如果对方觉得被摆弄,可能留下日后的问题可能留下日后的问题明示+强制时间紧迫且改革者握有时间紧迫且改革者握有大权大权快速解决可克服任何快速解决可克服任何形式的抗拒形式的抗拒若引起反感可能是险若引起反感可能是险棋棋四、组织变革程序 完整的组织变革程序包括以下个步骤。1）确定）确定问题2）组织诊断断3）制定）制定变革方革方针4）提出）提出变革方案革方案5）制）制订改革改革计划划6）实施施计划划7）评论计划划实施效果施效果8）信息反）信息反馈 在组织变革的全过程中，组织成员的心理也经过3个重要的变化阶段，这就是解冻变革再冻结3阶段理论。53Kurt Lewin 变革变革三部曲三部曲解冻解冻瓦解原有的行瓦解原有的行动动包括包括:奖赏奖赏制度、制度、来来自工作自工作群体群体的的增强增强效果及效果及个人对角色的个人对角色的认知认知改变改变提供新的提供新的替代方案替代方案,包含包含清晰清晰及具又吸及具又吸引力引力的行的行为为模式。模式。再再冻结冻结正式及非正式正式及非正式报酬报酬制度制度或或工作工作群体群体之之增强作用增强作用,强化已强化已改变改变的的行为行为。决策失决策失误 沟通不灵沟通不灵业绩不佳不佳缺乏缺乏创新新 组织变革的诊断组织变革的诊断 组织诊断的程序组织诊断的程序明确诊断的职责收集所需的资料寻找变革的对象拟出变革的方案确定和改进方案1 1、人事资料、人事资料、人事资料、人事资料2 2、经营资料、经营资料、经营资料、经营资料3 3、组织资料、组织资料、组织资料、组织资料3 3 组织诊断的手段组织诊断的手段 p组织情况调查表组织情况调查表p职位说明书职位说明书 p组织结构图组织结构图p组织手册组织手册 主要包括：职位名称、职责和必须主要包括：职位名称、职责和必须履行的主要任务及其要求、委任给履行的主要任务及其要求、委任给该职位的各种权力范围、该职位的该职位的各种权力范围、该职位的上级职位和下属职位、该职位与组上级职位和下属职位、该职位与组织中其他职位之间的关系、该受聘织中其他职位之间的关系、该受聘者应具备的条件的说明。者应具备的条件的说明。在组织手册中将组织结构图、在组织手册中将组织结构图、职位说明书结合起来说明组织职位说明书结合起来说明组织结构和组织关系、命令链上的结构和组织关系、命令链上的各个直线的职责和权力范围及各个直线的职责和权力范围及相互关系、各个参谋权力的协相互关系、各个参谋权力的协 助层次和直接对象及相互关系。助层次和直接对象及相互关系。组织组织组织组织 诊断诊断诊断诊断内容内容内容内容1 1、组织目标、组织目标、组织目标、组织目标2 2、领导模式、领导模式、领导模式、领导模式3 3、组织结构、组织结构、组织结构、组织结构4 4、权力关系、权力关系、权力关系、权力关系5 5、集权和分权、集权和分权、集权和分权、集权和分权6 6、控制的有效性、控制的有效性、控制的有效性、控制的有效性 组织诊断的内容组织诊断的内容组织文化特征组织文化文化的特征的特征发展性展性相相对稳定定性性超个体的超个体的独特性独特性融合融合继承承性性组织文化的内容文化的内容 物质文化物质文化 制度文化制度文化精神文化精神文化精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。三个层次之间的关系（一）物（一）物质层它包括它包括组织标志、工作志、工作环境、企境、企业的的产品、企品、企业广告等等可以被人广告等等可以被人们直接直接看到、感受到的物化部分。看到、感受到的物化部分。物物质层文化是文化是组织文化文化中最直中最直观、最表象的部分。、最表象的部分。（二）制度（二）制度层制度制度制度制度层层文化是指具有本文化是指具有本文化是指具有本文化是指具有本组织组织文化特色的各种文化特色的各种文化特色的各种文化特色的各种规规章制章制章制章制度、道德度、道德度、道德度、道德规规范和范和范和范和员员工行工行工行工行为为准准准准则则等的等的等的等的总总和。和。和。和。它是它是它是它是组织组织文化的中介文化的中介文化的中介文化的中介层层 。（三）精神（三）精神层精神精神精神精神层层文化是指文化是指文化是指文化是指组织员组织员工工工工长长期形成并共同接受的思期形成并共同接受的思期形成并共同接受的思期形成并共同接受的思想意想意想意想意识识活活活活动动，包括，包括，包括，包括组织组织精神、精神、精神、精神、组织组织哲学、价哲学、价哲学、价哲学、价值观值观念、念、念、念、道德道德道德道德规规范、管理思范、管理思范、管理思范、管理思维维方式等。方式等。方式等。方式等。精神精神精神精神层层是是是是组织组织文化的源泉，在整个文化的源泉，在整个文化的源泉，在整个文化的源泉，在整个组织组织文化的框架文化的框架文化的框架文化的框架中，它中，它中，它中，它处处于最深于最深于最深于最深层层次，是次，是次，是次，是组织组织文化的核心部分。文化的核心部分。文化的核心部分。文化的核心部分。