薪酬管理课件1

主讲人：顾子叶薪酬管理目录从无到有、从有到优、从优到精以岗定薪成本预算福利核算与激励2薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加 80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么？凭什么？为什么？凭什么？薪酬管理不和谐的声音(2)企业投资者：到底应该给多少？我付那么多工资，值不值呀？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：是，我们马上调整！怎么调整？怎么做方案?怎样做才能“面面俱到”?我们到底有多大的权限?问题：谁最重要？到底谁重要？研发经理研发经理财务经理财务经理行政经理行政经理人力资源经理人力资源经理生产制造经理生产制造经理营销经理营销经理薪酬管理世界难题公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。8工作岗位分析的概念s性质任务s职责权限s岗位关系s劳动条件和环境s工作对象与资料岗位对员工的素质要求s知识要求s工作经验s心理品质s身体状况人事规范文件s岗位规范s工作说明书坑岗位属性员工资格条件结果9岗位分析的作用为招聘、选拔和任用合格员工奠定了基础招聘与配置为员工考评、晋升提供了依据绩效考评是工作岗位评价的基础薪酬管理是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提人力资源规划工作岗位分析有利于员工明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，规划职业发展道路员工工作人力资源管理系统改进工作岗位设计、优化劳动环境的必要条件人力资源规划10岗位分析的信息来源供工作岗位分析的信息1234书面资料各类岗位现职人员的资料记录及岗位责任说明等。任职者的报告可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。从任职者的上级、下属处获得资料同事的报告能提供一些其它方法不能提供的信息。作为岗位分析人员，要寻找最为可靠的信息来源渠道！还可能来自顾客和用户等处。直接观察11工作岗位评价1.对岗不对人对岗不对人2.员工参与原则员工参与原则3.结果公开原则结果公开原则1.观察法观察法2.访谈法访谈法3.工作日记写实法工作日记写实法4.典型事例法典型事例法5.问卷调查法问卷调查法1.直接直接2.间接间接12准备阶段实施阶段总结阶段123工作岗位分析的程序初步了解，掌握基本数据和资料岗位调查方案做好员工思想工作分解工作任务 培训人员访谈法问卷法观察法小组集体讨论对岗位调查深入分析，文字图表全面的总结和归纳依据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，确定岗位分析的范围、对象和方法最后阶段131.1.成立评价小组；成立评价小组；2.2.制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案；制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案；3.3.根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类；根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类；4.4.培训参与岗位评价人员；培训参与岗位评价人员；5.5.收集岗位的各种信息资料历史信息收集岗位的各种信息资料历史信息、访谈信息；、访谈信息；6.6.找出与岗位有直接联系密切相关的各种找出与岗位有直接联系密切相关的各种主要因素主要因素及其及其指标指标，列出清单，并作出指标说明；，列出清单，并作出指标说明；岗位评价程序岗位评价程序7.7.通过评价专家小组的集体讨论，构建通过评价专家小组的集体讨论，构建岗位评价指标体系岗位评价指标体系及及评价标准评价标准，设计有关问卷和评价量表；，设计有关问卷和评价量表；8.8.对重要岗位进行试点，纠偏；对重要岗位进行试点，纠偏；9.9.按照总体计划组织实施岗位评估，数据处理、分析；按照总体计划组织实施岗位评估，数据处理、分析；10.10.撰写各岗位评价报告，提供给有关部门；撰写各岗位评价报告，提供给有关部门；11.11.岗位评估工作总结。岗位评估工作总结。岗位评价程序岗位评价程序人力资源规划2024/7/2016案例：工作分析的实施流程及时间安排阶段阶段工作内容工作内容准备阶段准备阶段（月月 日日 月月 日）日）1.明确工作分析的目的及主要任务明确工作分析的目的及主要任务2.前期的宣传、沟通前期的宣传、沟通3.工作小组人员的确定工作小组人员的确定4.确定收集信息的内容和方法确定收集信息的内容和方法5.工作分析过程中必要工具的准备工作分析过程中必要工具的准备6.公司现有资料的调研公司现有资料的调研实施阶段实施阶段（月月 日日 月月 日）日）1.分发调查问卷分发调查问卷2.员工拿到调查问卷后，须在两天内填写完毕并上交部门负责人员工拿到调查问卷后，须在两天内填写完毕并上交部门负责人3.人力资源部与相关人员进行访谈或到工作现场观察人力资源部与相关人员进行访谈或到工作现场观察4.收集调查问卷表和工作日志表收集调查问卷表和工作日志表描述、整合阶段描述、整合阶段（月月 日日 月月 日）日）1.对收集到的信息进行审核、确认对收集到的信息进行审核、确认2.人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性的真实性3.形成初步的岗位说明书形成初步的岗位说明书4.综合各方面的信息，对初步形成的岗位说明书进行修正，将最终形成综合各方面的信息，对初步形成的岗位说明书进行修正，将最终形成的结果存档保管。的结果存档保管。岗位调查方案的内容明确岗位调查的目的确定调查对象和单位全面抽样确定调查项目（内容、基本情况和指标）确定调查表格和填写说明确定调查时间、地点和方法范围、对象、内容、方式17方法方法概述概述实施步骤实施步骤优点优点缺点缺点适用企业适用企业非非解解析析法法排排列列法法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；根据职位说明书进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉 只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距适用于规模小、生产单一、岗位设置较少的企业；分分类类法法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度差；成本相对较高 各岗位的差别明显的公共部门和大企业的管理岗位工作岗位评价方法比较18方法方法概述概述实施步骤实施步骤优点优点缺点缺点适用企适用企业业解解 析析法法因素因素 比较法比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将一般性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬。要素的确定富有弹性一，适用范围广；比较简单易行。对要素的判断常常带有主观性中，使评价的结果影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业评分法评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值确定着急影响要素；选择评价标准和权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总。能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权重进行调整；易于理解接受。要素的选择及权重的根本带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，费时费力，成本相对较高。适合于生产过程复杂、岗位类别数目多，对精确度要求较高的企业。工作岗位评价方法比较19（一）简单排列法（一）简单排列法根据岗位的相对价值按高低次序排列。根据岗位的相对价值按高低次序排列。评估步骤：评估步骤：1.成立评估小组，确定评价标准；成立评估小组，确定评价标准；2.收集岗位资料及数据；收集岗位资料及数据；3.确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序；确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序；4.汇总排序结果。汇总排序结果。一、排列法一、排列法简单排列法示例岗位编码10011002100310041005评价人员A12345评价人员B32154评价人员C21435评价人员D41235评价人员E13254合计119122023平均值2.21.82.444.6岗位排序21345成对排列法工作工作ABCD分类分类A1113最高最高B0000最低最低C0101第三第三D0112第二第二定义：定义：确定选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数或确定选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数或分值表示分值表示每一因素，然后每一因素，然后按预先规定的衡量标准按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素评，对现有岗位的各个因素评价，求得点数，经过价，求得点数，经过加权求和加权求和，最后得到岗位的总点数。，最后得到岗位的总点数。步骤：步骤：1 1、确定岗位评价的主要影响因素；、确定岗位评价的主要影响因素；（1 1）岗位复杂难易程度；）岗位复杂难易程度；（2 2）岗位责任；）岗位责任；（3 3）劳动强度与环境条件；）劳动强度与环境条件；（4 4）作业紧张、困难程度。）作业紧张、困难程度。二、评分法二、评分法根据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目根据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目（1 1）生产岗位评价项目：）生产岗位评价项目：二、评分法二、评分法生产岗位生产岗位的评价项目的评价项目脑力劳动的熟练程度脑力劳动的熟练程度脑力劳动的熟练程度脑力劳动的熟练程度体力、脑力劳动的强度及紧张程度体力、脑力劳动的强度及紧张程度体力、脑力劳动的强度及紧张程度体力、脑力劳动的强度及紧张程度劳动环境对劳动者的影响程度劳动环境对劳动者的影响程度劳动环境对劳动者的影响程度劳动环境对劳动者的影响程度工作危险程度工作危险程度工作危险程度工作危险程度体力劳动的熟练程度体力劳动的熟练程度体力劳动的熟练程度体力劳动的熟练程度对人、财、物及上下级的责任对人、财、物及上下级的责任对人、财、物及上下级的责任对人、财、物及上下级的责任（2 2）管理岗位的评价项目：）管理岗位的评价项目：二、评分法二、评分法管理岗位管理岗位的评价项目的评价项目工作经验阅历工作经验阅历工作经验阅历工作经验阅历组织、协调、创造能力组织、协调、创造能力组织、协调、创造能力组织、协调、创造能力工作条件工作条件工作条件工作条件监督职责监督职责监督职责监督职责受教育程度受教育程度受教育程度受教育程度工作责任工作责任工作责任工作责任（3 3）各岗位共用的评价项目：）各岗位共用的评价项目：二、评分法二、评分法各岗位共用各岗位共用的评价项目的评价项目工作危险性工作危险性工作危险性工作危险性脑力劳动紧张疲劳程度脑力劳动紧张疲劳程度脑力劳动紧张疲劳程度脑力劳动紧张疲劳程度工作复杂繁简程度工作复杂繁简程度工作复杂繁简程度工作复杂繁简程度监督责任监督责任监督责任监督责任劳动负荷量劳动负荷量劳动负荷量劳动负荷量劳动环境劳动环境劳动环境劳动环境业务知识业务知识业务知识业务知识熟练程度熟练程度熟练程度熟练程度工作责任工作责任工作责任工作责任（一）分类法特点：一）分类法特点：各种级别定义及其结构是在岗位被排列之各种级别定义及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有前就建立起来。对所有岗位的评价只需岗位的评价只需参参照级别的定义套进合适的级别即可。照级别的定义套进合适的级别即可。三、分类法三、分类法（二）评价步骤：（二）评价步骤：1.1.成立岗位评估小组；成立岗位评估小组；2.2.收集各种有关资料；收集各种有关资料；3.3.将各岗位分成若干等级，最少将各岗位分成若干等级，最少5 57 7级，最多级，最多11111717级；级；4.4.明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限；明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限；5.5.明确各系统、各等级岗位的资格要求；明确各系统、各等级岗位的资格要求；6.6.对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。关系。如：销售系列与技术系列相对价值比较。技术支持工程师如：销售系列与技术系列相对价值比较。技术支持工程师三、分类法三、分类法定义：定义：按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的主要影响因素主要影响因素，然后将工资额合理分析，使，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。数额的多寡决定岗位薪酬的高低。四、因素比较法四、因素比较法操作步骤：操作步骤：1.1.成立评价小组；成立评价小组；2.2.选择选择15-2515-25个关键基准岗位（岗位百分比）；个关键基准岗位（岗位百分比）；3.3.获取岗位信息；获取岗位信息；4.4.选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）；选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）；5.5.将每个主要岗位的每个将每个主要岗位的每个影响因素分别比较影响因素分别比较，按程度高低，按程度高低排序排序；（按要素；（按要素纵向排序）纵向排序）6.6.评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的工资份额，完成标准岗位因素工资份额，完成标准岗位因素薪酬比较标准薪酬比较标准的设置的设置；（；（按要素按要素橫向赋值橫向赋值7.7.按薪酬因素就近归位按薪酬因素就近归位。将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗。将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。四、因素比较法四、因素比较法 知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系 督导职责 督导人数 研究分析 因素分析法：u基于职位或职位族评估u因素权重已经被确定u每个因素权重都不同u基于计算机平台操作岗位评价因素分析法 岗位评价因素分析法产出决策责任失误后果投入知识工作经验 过程管理工作活动范围业务联系-内部-外部督导-人数-复杂度研究与分析 示例1:岗位价值评估因素分析法与职级的关系功能功能职等职等高层管高层管理部门理部门媒体服媒体服务部务部网络工网络工程部程部产品开产品开发部发部市场销市场销售部售部客户服客户服务部务部人事及人事及行政部行政部财务财务部部管理信息管理信息技术部技术部内部层内部层级级15总经理总经理中高层管中高层管理人员理人员14副总经理副总经理1312网络及工程网络及工程经理经理人事及行人事及行政经理政经理财务经财务经理理11产品开发产品开发经理经理基层管理基层管理人员人员10媒体服务媒体服务经理经理9系统工程师系统工程师网络工程师网络工程师项目主管项目主管市场主管市场主管销售主管销售主管8市场助理市场助理信息技术主管信息技术主管专业人员专业人员或主管或主管7人事主管人事主管6业务发展业务发展代表代表项目助理项目助理 销售代表销售代表行政主管行政主管5技术员技术员人理助理人理助理信息技术支信息技术支持持4客户服务客户服务代表代表一般员工一般员工3秘书秘书驾驶员驾驶员出纳出纳2前台接待前台接待1工作岗位评价排序与工资额对应表月度岗位工资智力条件技能责任身体条件工作环境序号工资额序号工资额序号工资额序号工资额序号工资额A（1250）13201260236041603150B（1100）22104200140051504140C（1000）31803220426031702170D（1050）4502230328021901260E（650）59055059012001260C工作岗位评价结果汇总表工作岗位评价指标与标准对比工作岗位评价结果1、智力条件C与B相似按B岗位智力条件工资额应为210元2、技能C与D相似按D岗位技能工资额应为230元3、责任C与A相似按A岗位责任条件工资额应为360元4、身体条件C与B相似按B岗位身体条件工资额应为150元5、工作环境C与B相似按B岗位工作环境工资额应为140元岗位评价与薪酬的比例关系岗位评价与薪酬的比例关系ABM薪薪酬酬岗位评价岗位评价分数点分数点工作岗位评价与薪酬等级的对应关系36岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级；在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。