如何发现问题分析问题解决问题课件

讲师：讲师：黄彩庭黄彩庭如何发现问题、分析问题、解决问题如何发现问题、分析问题、解决问题如何发现问题、分析问题、解决问题如何发现问题、分析问题、解决问题一、界定问题、发现问题篇一、界定问题、发现问题篇一、界定问题、发现问题篇一、界定问题、发现问题篇二、分析问题篇二、分析问题篇二、分析问题篇二、分析问题篇三、解决篇三、解决篇三、解决篇三、解决篇讲师：黄彩庭如何发现问题、分析问题、解1 1第一篇第一篇界定问题、发现问题篇界定问题、发现问题篇如何界定问题、发现问题如何界定问题、发现问题如何界定问题、发现问题如何界定问题、发现问题第一篇界定问题、发现问题篇如何界定问题、发现问题2 2问题问题改善改善能力提升能力提升的基本理念的基本理念凡事均有可改善的空间凡事均有可改善的空间每人均有改善的能力每人均有改善的能力改善企业的体质，帮助企业发展改善企业的体质，帮助企业发展尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所场所发挥人的能力，引发出无限的潜能发挥人的能力，引发出无限的潜能问题改善能力提升的基本理念凡事均有可改善的空间3 3问题问题改善改善能力提升能力提升的要领的要领提升发现问题的意识提升发现问题的意识自动自发自动自发自我启发自我启发全员参加全员参加全员发言全员发言相互启发相互启发以改善自己的工作现场，为着眼点以改善自己的工作现场，为着眼点问题改善能力提升的要领提升发现问题的意识4 4改善活动的目的效果(1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识提高现场品质意识、问题意识和改善意识(2)提高现场士气，培养团队精神提高现场士气，培养团队精神(3)建立良好的人际关系建立良好的人际关系(4)从工作中发掘乐趣、意义从工作中发掘乐趣、意义(5)达到符合人性需要的自主管理达到符合人性需要的自主管理(6)发挥智能、启发脑力资源发挥智能、启发脑力资源(7)透过科学性的活动可开阔视野透过科学性的活动可开阔视野(8)品质保证彻底执行品质保证彻底执行改善活动的目的效果(1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识5 5改善之历程(QCStory)改善主题选定改善主题选定事实了解事实了解重要要因掌握重要要因掌握要因分析要因分析改善对策研拟改善对策研拟对策检讨对策检讨日常管理日常管理标准修订标准修订发表成果发表成果成果比较资料整理成果比较资料整理对策效果确认对策效果确认对策试行对策试行(资料建文件资料建文件)(新主题新主题)(对策提案对策提案)改善之历程(QCStory)改善主题选定事实了解重要要因6 6如何界定问题、如何界定问题、发现问题发现问题如何界定问题、发现问题7 7何谓问题点日常工作的处理过程中，应有现象与实日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡际现象间，所产生的偏差或失衡苦恼的事情、难做的事情即为问题苦恼的事情、难做的事情即为问题工作难做、工作很辛苦吃力工作难做、工作很辛苦吃力不良多、整修多不良多、整修多出现很多客诉、为对策穷忙出现很多客诉、为对策穷忙浪费多，效率低浪费多，效率低缺勤与迟到多缺勤与迟到多灾害与事故多灾害与事故多透过比较而产生的差距透过比较而产生的差距-就是问题就是问题问题的定义问题的定义何谓问题点日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间8 8为何找不到问题点为何找不到问题点不想找问题不想找问题未发觉问题未发觉问题即使发觉问题也不打算改善即使发觉问题也不打算改善没有比较就没有问题没有比较就没有问题没有比较就没有问题没有比较就没有问题问题在哪里，智慧就在哪问题在哪里，智慧就在哪问题在哪里，智慧就在哪问题在哪里，智慧就在哪里里里里为何找不到问题点不想找问题没有比较就没有问题9 91414个寻找问题的问话个寻找问题的问话发生了什么事？发生了什么事？你的意思是什么？你的意思是什么？我们该从那里做起？我们该从那里做起？为什么发生？为什么发生？实际上发生了什么？实际上发生了什么？原因是什么？原因是什么？我们百分之百确定？我们百分之百确定？我们应采取何种行动？我们应采取何种行动？目标是什么？目标是什么？有何风险？有何风险？有可能延伸其它问题？有可能延伸其它问题？我们有何措施可预防问题我们有何措施可预防问题发生？发生？如果发生会有何损坏？如果发生会有何损坏？14个寻找问题的问话发生了什么事？我们百分之百确定？1010问题发掘的方向问题发掘的方向-4M法法活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点(细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因):):):):1.1.1.1.作业人员中哪一因素影响到特性作业人员中哪一因素影响到特性作业人员中哪一因素影响到特性作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育经验、技术、教育经验、技术、教育经验、技术、教育).).).).2.2.2.2.作业是否与作业人员的特性一致作业是否与作业人员的特性一致作业是否与作业人员的特性一致作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练重新配置工作与教育训练重新配置工作与教育训练重新配置工作与教育训练).).).).3.3.3.3.作业人员的健康状态作业人员的健康状态作业人员的健康状态作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠休养、饮食、睡眠休养、饮食、睡眠休养、饮食、睡眠).).).).4.4.4.4.作业人员的品质意识作业人员的品质意识作业人员的品质意识作业人员的品质意识(士气、教育士气、教育士气、教育士气、教育).).).).5.5.5.5.作业人员是否按照指示图作业作业人员是否按照指示图作业作业人员是否按照指示图作业作业人员是否按照指示图作业6.6.6.6.作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业.7.7.7.7.作业人员按规定作业时作业人员按规定作业时作业人员按规定作业时作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品仍然会产生不良产品仍然会产生不良产品仍然会产生不良产品(必须修改作业指导书必须修改作业指导书必须修改作业指导书必须修改作业指导书,变更作业方法变更作业方法变更作业方法变更作业方法).).).).8.8.8.8.作业人员的工作态度作业人员的工作态度作业人员的工作态度作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气协调性、积极性、士气协调性、积极性、士气协调性、积极性、士气).).).).人员人员(Man)问题发掘的方向-4M法活动的重点(细部的主要原因):人员(1111设备设备(Machine)活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点(细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因):):):):1.1.1.1.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢?(如如如如:品质、运转率等品质、运转率等品质、运转率等品质、运转率等).).).).2.2.2.2.开始作业时和日常处理开始作业时和日常处理开始作业时和日常处理开始作业时和日常处理(检查、上油检查、上油检查、上油检查、上油).).).).3.3.3.3.发现毛闰病以及处理发现毛闰病以及处理发现毛闰病以及处理发现毛闰病以及处理(保全保全保全保全).).).).4.4.4.4.机械应改善的事项机械应改善的事项机械应改善的事项机械应改善的事项(故障率故障率故障率故障率).).).).5.5.5.5.开始作业时的整理、整顿开始作业时的整理、整顿开始作业时的整理、整顿开始作业时的整理、整顿(环境环境环境环境).).).).设备(Machine)活动的重点(细部的主要原因):1212材料材料(Materials)活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点(细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因):):):):1.1.1.1.材料的哪一部份会影响到特性材料的哪一部份会影响到特性材料的哪一部份会影响到特性材料的哪一部份会影响到特性(原料品质不良原料品质不良原料品质不良原料品质不良,性能不足等性能不足等性能不足等性能不足等).).).).2.2.2.2.被搬入的材料质量有差错被搬入的材料质量有差错被搬入的材料质量有差错被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期不小心而造成的错误、交货期不小心而造成的错误、交货期不小心而造成的错误、交货期).).).).3.3.3.3.作业中有异常材料混入作业中有异常材料混入作业中有异常材料混入作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境不小心而造成的错误、环境不小心而造成的错误、环境不小心而造成的错误、环境).).).).4.4.4.4.材料的处理材料的处理材料的处理材料的处理(品质不良、异常品各种的混入品质不良、异常品各种的混入品质不良、异常品各种的混入品质不良、异常品各种的混入).).).).材料(Materials)活动的重点(细部的主要原因):1313作业方法作业方法(Method)活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点(细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因细部的主要原因):):):):1.1.1.1.作业方法的哪一点会影响到特性作业方法的哪一点会影响到特性作业方法的哪一点会影响到特性作业方法的哪一点会影响到特性(工程品质能力、作业准备工程品质能力、作业准备工程品质能力、作业准备工程品质能力、作业准备).).).).2.2.2.2.作业的顺序保持现状好呢作业的顺序保持现状好呢作业的顺序保持现状好呢作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行或者按作业指导书进行或者按作业指导书进行或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方作业顺序、进行方作业顺序、进行方作业顺序、进行方法法法法).).).).3.3.3.3.是否在没有使用作业指导书之下进行作业是否在没有使用作业指导书之下进行作业是否在没有使用作业指导书之下进行作业是否在没有使用作业指导书之下进行作业.4.4.4.4.对于变更作业指导书的处置对于变更作业指导书的处置对于变更作业指导书的处置对于变更作业指导书的处置(作业的进行方法作业的进行方法作业的进行方法作业的进行方法).).).).5.5.5.5.作业指示图是否应作业指示图是否应作业指示图是否应作业指示图是否应,改善以及是否有不适当之处改善以及是否有不适当之处改善以及是否有不适当之处改善以及是否有不适当之处.6.6.6.6.作业人员的安全之确保作业人员的安全之确保作业人员的安全之确保作业人员的安全之确保(安全纲安全纲安全纲安全纲).).).).7.7.7.7.作业场所的配置有否缺陷作业场所的配置有否缺陷作业场所的配置有否缺陷作业场所的配置有否缺陷?作业方法(Method)活动的重点(细部的主要原因):1414问题来源的问题来源的五大检查要素五大检查要素:问题点问题点问题点问题点:维持与提高品质维持与提高品质维持与提高品质维持与提高品质活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点:1.:1.:1.:1.减少不良的工作减少减少不良的工作减少减少不良的工作减少减少不良的工作减少 离散度离散度离散度离散度 2.2.2.2.减少因疏忽而引起的减少因疏忽而引起的减少因疏忽而引起的减少因疏忽而引起的 不良品不良品不良品不良品 3.3.3.3.减少初期的不良产品减少初期的不良产品减少初期的不良产品减少初期的不良产品 4.4.4.4.减少品质的异常减少品质的异常减少品质的异常减少品质的异常 5.5.5.5.减少赔价请求减少赔价请求减少赔价请求减少赔价请求 6.6.6.6.提高品质提高品质提高品质提高品质 7.7.7.7.提高品质能力提高品质能力提高品质能力提高品质能力 活动的结果活动的结果活动的结果活动的结果:1.:1.:1.:1.使工程处于安定状态使工程处于安定状态使工程处于安定状态使工程处于安定状态 2.2.2.2.防止抱怨的再度发生防止抱怨的再度发生防止抱怨的再度发生防止抱怨的再度发生 3.3.3.3.确实遵守作业指导书确实遵守作业指导书确实遵守作业指导书确实遵守作业指导书 4.4.4.4.使管理点明确使管理点明确使管理点明确使管理点明确 5.5.5.5.依照管理图进行管理依照管理图进行管理依照管理图进行管理依照管理图进行管理 工程工程工程工程 6.6.6.6.标准化标准化标准化标准化 7.7.7.7.提高信赖性提高信赖性提高信赖性提高信赖性 8.8.8.8.使管理制度化使管理制度化使管理制度化使管理制度化1.1.1.1.品质品质品质品质(Quality)(Quality)(Quality)(Quality)问题来源的五大检查要素:问题点:维持与提高品质活动的结果15152.2.2.2.成本成本成本成本(Cost)(Cost)(Cost)(Cost)问题点问题点问题点问题点:降低成本降低成本降低成本降低成本活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点:1.1.1.1.削减经费削减经费削减经费削减经费2.2.2.2.节约材料及零件支出节约材料及零件支出节约材料及零件支出节约材料及零件支出 3.3.3.3.降低单价降低单价降低单价降低单价4.4.4.4.缩短作业时间缩短作业时间缩短作业时间缩短作业时间5.5.5.5.活用时间活用时间活用时间活用时间活动的结果活动的结果活动的结果活动的结果:1.1.1.1.减少工数减少工数减少工数减少工数 2.2.2.2.减少修正的次数减少修正的次数减少修正的次数减少修正的次数 3.3.3.3.裁减人员裁减人员裁减人员裁减人员4.4.4.4.提高材料的利用率提高材料的利用率提高材料的利用率提高材料的利用率 5.5.5.5.提高设备的转动率提高设备的转动率提高设备的转动率提高设备的转动率.2.成本(Cost)问题点:降低成本活动的结果:16163.3.3.3.生产量生产量生产量生产量(Output)(Output)(Output)(Output)活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点:1.1.1.1.增加生产量增加生产量增加生产量增加生产量2.2.2.2.遵守交货期遵守交货期遵守交货期遵守交货期3.3.3.3.减少库存减少库存减少库存减少库存4.4.4.4.加强存货管理加强存货管理加强存货管理加强存货管理5.5.5.5.改善配置改善配置改善配置改善配置6.6.6.6.提高效率提高效率提高效率提高效率活动的结果活动的结果活动的结果活动的结果:1.1.1.1.提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力2.2.2.2.缩短作业时间缩短作业时间缩短作业时间缩短作业时间 3.3.3.3.加强管理加强管理加强管理加强管理 4.4.4.4.改善工具改善工具改善工具改善工具5.5.5.5.提高设备的运转率提高设备的运转率提高设备的运转率提高设备的运转率问题点问题点问题点问题点:量的确保量的确保量的确保量的确保,遵守交货期限遵守交货期限遵守交货期限遵守交货期限3.生产量(Output)活动的重点:活动的结果:问题点:17174.4.4.4.士气士气士气士气(Morale)(Morale)(Morale)(Morale)活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点:1.1.1.1.美化环境美化环境美化环境美化环境 2.2.2.2.提高上班率提高上班率提高上班率提高上班率 3.3.3.3.配置请求适当配置请求适当配置请求适当配置请求适当 4.4.4.4.在快乐的气氛下进行在快乐的气氛下进行在快乐的气氛下进行在快乐的气氛下进行QCQCQCQC5.5.5.5.领域的活动领域的活动领域的活动领域的活动 6.6.6.6.提高每一个人的能力提高每一个人的能力提高每一个人的能力提高每一个人的能力 7.7.7.7.强化品质意识强化品质意识强化品质意识强化品质意识活动的结果活动的结果活动的结果活动的结果:1.1.1.1.使改善提案具有弹性使改善提案具有弹性使改善提案具有弹性使改善提案具有弹性2.2.2.2.创造快乐的工作环境创造快乐的工作环境创造快乐的工作环境创造快乐的工作环境3.3.3.3.使小组工作圆满成功使小组工作圆满成功使小组工作圆满成功使小组工作圆满成功问题点问题点问题点问题点:提高工作场所的气氛提高工作场所的气氛提高工作场所的气氛提高工作场所的气氛4.士气(Morale)活动的重点:活动的结果:问题点:18185.5.5.5.安全安全安全安全(Safety)(Safety)(Safety)(Safety)问题点问题点问题点问题点:确保安全确保安全确保安全确保安全活动的重点活动的重点活动的重点活动的重点:1.1.1.1.确保工作场所的安全确保工作场所的安全确保工作场所的安全确保工作场所的安全 2.2.2.2.确保自己本身的安全确保自己本身的安全确保自己本身的安全确保自己本身的安全 3.3.3.3.减少意外事故减少意外事故减少意外事故减少意外事故活动的结果活动的结果活动的结果活动的结果:1.1.1.1.整理及整顿整理及整顿整理及整顿整理及整顿 2.2.2.2.整理环境整理环境整理环境整理环境 3.3.3.3.加强安全管理加强安全管理加强安全管理加强安全管理5.安全(Safety)问题点:确保安全1919如何界定问题对问题的描述对问题的描述他造成了你什么困扰他造成了你什么困扰定义了他的计算方式了吗定义了他的计算方式了吗他应该的水平基准在哪里他应该的水平基准在哪里,是多少是多少你想让他改善到何种程度你想让他改善到何种程度有什么客观环境的限制有什么客观环境的限制改善前先问一问改善前先问一问自己下列问题自己下列问题,你你能回答他吗能回答他吗如果你不能量測它如果你不能量測它,你就無法管理它你就無法管理它如何界定问题对问题的描述如果你不能量測它,你就無法管理它2020问题点的现象与真因問問題題現現象象問問題題真真因因問題分析手法問題分析手法现象表示一现象表示一种结果种结果,一种一种问题发生后问题发生后的呈现的呈现把结果当问题，把结果当问题，不要把原因当不要把原因当问题问题问题点的现象与真因問題問題問題分析手法现象表2121把问题想象成一座冰山现在现在现在现在看得到的看得到的,可感觉可感觉 ,可测量可测量问题问题紧急处理紧急处理一次因一次因一次因一次因(近因近因近因近因)治标对策治标对策治标对策治标对策(暂时暂时暂时暂时)n n n n 次因次因次因次因(远因远因远因远因)治本对策治本对策治本对策治本对策(永久永久永久永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去过去过去現象把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧2222请问下列哪些问题有问题请问下列哪些问题有问题我的部门人员老是沟通不良我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许造成管理上许多困扰多困扰我们部门向心力不够我们部门向心力不够,产能老是提升不上去产能老是提升不上去我们部门工作上士气不佳我们部门工作上士气不佳我们部门报废情况较严重我们部门报废情况较严重我们部门品质检查老是不到位我们部门品质检查老是不到位请问下列哪些问题有问题我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许2323列出问题点列出工作上问题点列出工作上问题点日常工作经常发生的问题日常工作经常发生的问题下工程或顾客经常抱怨的问题下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题上级经常要求的问题列出问题点列出工作上问题点2424列出问题点举例举例品质品质Q：XX产品不良率高产品不良率高效率效率D：XX产品产量低产品产量低成本成本C：XX工程损耗成本高工程损耗成本高士气士气M：XX班出席率低班出席率低安全安全S：XX设备伤害件数高设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目列出工作上常发生错误的项目列出问题点举例2525问题的分类以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题以目的分类问题解决型课题达成型问题的分类以时间分类以目的分类2626过去现在未来原因取向目标取向发生型问题(己发生的问题)探索型问题(欲想更好的问题)设定型问题(今后何去何从的问题)脱线问题未达问题)改善问题强化问题)开发问题回避问题)过去现在未来原因取向目标取向发生型问题探索型问题设定型问题脱2727问题型V.S.课达型问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用标准费用标准费用目标浪浪浪浪费费费费浪浪浪浪费费费费降低降低降低降低问题型V.S.课达型问题型课达型费减少浪费进一步降低费用2828适用范围魅力品质当然品质将来问题现状问题问题解决型突破现状突破现状突破现状突破现状预测防止预测防止预测防止预测防止新规业务新规业务新规业务新规业务魅力品质魅力品质魅力品质魅力品质适用范围魅力品质当然品质将来问题现状问题问题解决型突破现状预2929问题型与课达型判定练习1.1.1.1.创造对访客温馨的接待方式创造对访客温馨的接待方式创造对访客温馨的接待方式创造对访客温馨的接待方式 (使顾客更惊奇、体贴的感受使顾客更惊奇、体贴的感受使顾客更惊奇、体贴的感受使顾客更惊奇、体贴的感受)2.2.2.2.提高提高提高提高A A A A产品市场占有率产品市场占有率产品市场占有率产品市场占有率(甲公司扩充甲公司扩充甲公司扩充甲公司扩充A A A A产品生产设备，将对本公司造成威胁产品生产设备，将对本公司造成威胁产品生产设备，将对本公司造成威胁产品生产设备，将对本公司造成威胁)3.3.3.3.提升胶管充填机的稼动率提升胶管充填机的稼动率提升胶管充填机的稼动率提升胶管充填机的稼动率 (为满足业务需要，务必提升机器的作业时间为满足业务需要，务必提升机器的作业时间为满足业务需要，务必提升机器的作业时间为满足业务需要，务必提升机器的作业时间)4.4.4.4.缩短印刷电路版测试数据开发时间缩短印刷电路版测试数据开发时间缩短印刷电路版测试数据开发时间缩短印刷电路版测试数据开发时间 (新版检验试验设备之开发新版检验试验设备之开发新版检验试验设备之开发新版检验试验设备之开发)5.5.5.5.缩短乙公司工厂设备维修工时缩短乙公司工厂设备维修工时缩短乙公司工厂设备维修工时缩短乙公司工厂设备维修工时 (每月维修时间花费太多，应予缩短每月维修时间花费太多，应予缩短每月维修时间花费太多，应予缩短每月维修时间花费太多，应予缩短)问题型与课达型判定练习1.创造对访客温馨的接待方式3030判定答案1.魅力品质2.预测防止3.突破现状4.新规业务5.问题解决型判定答案1.魅力品质3131问题型V.S.课达型标准费用标准费用目标浪费问题型课达型费用减少浪费进一步降低费用问题型V.S.课达型标标目浪问题型课达型费减少浪费进一步3232主题选定及团队形成执行及验证暂时防堵措施定义及验证真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永久对策及效果确认预防再发及标准化问题分析与解决步骤是否为真因选定及验证永久对策列出可能解决方案主题选定及团队形成执行及验证暂时防堵措施定义及验证真因描述问3333PDCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成D2：描述问题及现状把握D3：执行及验证暂时防堵措施D7：预防再发及标准化D4：定义及验证真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定D6：执行永久对策及效果确认及验证永久对策PDCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成3434解决问题的QCStory种类1.课题达成型QCStory:着重PDCA2.问题解决型QCStory:着重CA-PDCA3.8D及异常一览表:着重在于预防再发解决问题的QCStory种类1.课题达成型QCStory3535PLANDOCHECKACTION7.效果的维持效果的维持8.反省及今后的计划反省及今后的计划4.对策的拟定对策的拟定5.对策的实施对策的实施6.效果的确认效果的确认1.题目的选定题目的选定2.现况的把握现况的把握3.要因的解析要因的解析异常异常问题解决型问题解决型QC STORYQC STORY与与PDCAPDCA的关系的关系PLANDOCHECKACTION7.效果的维持8.反省及3636PLANDOCHECKACTION7.效果的维持效果的维持8.反省及今后的计划反省及今后的计划3.方策的拟定方策的拟定6.效果的确认效果的确认1.题目的选定题目的选定2.课题的明确化与目标的设定课题的明确化与目标的设定5.最适策的实施最适策的实施4.最适策的追究最适策的追究结构改善结构改善型型QC STORYQC STORY与与PDCAPDCA的关系的关系PLANDOCHECKACTION7.效果的维持8.反省及3737如何如何分析问题分析问题第二篇第二篇分析问题篇分析问题篇如何分析问题第二篇分析问题篇3838原因原因原因原因原因原因结结果果现现象象困扰困扰困扰困扰你的你的你的你的问题问题问题问题一连串的环境条件因素一连串的环境条件因素一连串的环境条件因素一连串的环境条件因素导致导致导致导致一切都是缘一切都是缘一切都是缘一切都是缘原因原因原因结果现象困扰你的问题一连串的环境条件因素导致一切3939如何开始进行原因的分析特性要因图分析脑力激荡法分析如何开始进行原因的分析特性要因图分析4040何谓特性要因图以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。记住记住-要分清楚内因及外因要分清楚内因及外因何谓特性要因图以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题4141特性要因图的划法确定问题特性（加上为何）为何污点多主 干特性要因图的划法确定问题特性（加上为何）为何污点多主4242特性要因图的划法列出（4M+1E）大要因为何污点多材 料机 器人 员其 他环 境方 法特性要因图的划法列出（4M+1E）大要因为何污点多材料机4343特性要因图的划法脑力激荡法分析中、小要因为何污点多材 料机 器人 员其 他环 境方 法中要因小要因特性要因图的划法脑力激荡法分析中、小要因为何污点多材料机4444特性要因图的功能现场发生问题时探讨原因的方法现场在职教育训练现场操作标准订定的参考现场全员参与讨论与共识表现现场技术水准的一种方法特性要因图的功能现场发生问题时探讨原因的方法4545人员材料方法设备其它疲劳睡眠不足体力责任心不强作业态度粗心新员工不敬业技能混料未分类摆放来料标识错相似物料放在一起货架太少堆放太高老机种到新楼层新机种导入培训不够未按规范操作1.1.为何看错料号为何看错料号7-1人员材料方法设备其它疲劳睡眠不足体力责任心不强作业态度粗心新4646人员材料方法环境其它责任心不够不熟悉新员工情绪不佳疲劳体力来料标识错混料不同料混放自己看板多光线不良噪音大未合理安排人员未按规范做7-2为何互检错误？人员材料方法环境其它责任心不够不熟悉新员工情绪4747人员人员方法方法设备设备材料材料其它其它新员工新员工培训培训不力不力粗心粗心聊天聊天无责任心无责任心原人员原人员请假请假培训培训不力不力未按未按规范规范操作操作培训培训无人无人指导指导库位库位安排安排不当不当来料来料料号料号错错混料混料料号料号不清不清无堆高车无堆高车货架货架太少太少太高太高噪音噪音光线光线料牌脏料牌脏3.3.为何归位错误为何归位错误7-3人员方法设备材料其它新员工培训粗心聊天无责任心原人员培训未按4848人员人员材料材料方法方法设备设备其它其它Pc新手新手Keyin错误错误BOM错错新旧料替换新旧料替换新机种新机种手写工单手写工单未按正常未按正常规范操作规范操作系统系统错误错误计算机计算机运行不良运行不良光线光线噪音噪音中美时差中美时差4.4.为何工单错误为何工单错误7-4人员材料方法设备其它Pc新手KeyinBOM错新旧料替换新4949脑力激荡法脑力激荡法(BRAINSTORMINGMETHOD)脑力激荡法(BRAINSTORMINGMETHOD)5050定义脑力激荡术(brainstorming)是指一群人或一个人运用脑力，做创造性思考(creative thinking)，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量构想的技巧。定义脑力激荡术(brainstorming)是指一群人或一个5151由来 脑力激荡术是由美国脑力激荡术是由美国奥斯朋奥斯朋(Osborn)Osborn)博士博士在在19381938年首先发年首先发明应用，其实施的方式有集体思考与个别思考两种。集体明应用，其实施的方式有集体思考与个别思考两种。集体思考式的脑力激荡术，形式上与一般会议相似，一组人运思考式的脑力激荡术，形式上与一般会议相似，一组人运用开会方式，由一位主席主椅，两位秘书将所有提的构想用开会方式，由一位主席主椅，两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前，以期激荡出创造性问题解决方书写呈现在会议人员面前，以期激荡出创造性问题解决方案，一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式。案，一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式。BrainstormingBrainstorming最先的涵意是最先的涵意是:精神病患者的头脑精神病患者的头脑错乱状态错乱状态，如众所知，精神病患者最大的特征，在言语，如众所知，精神病患者最大的特征，在言语与肢体行为随心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然与肢体行为随心所欲表现，而无视于他人的存在，此固然不合乎社会行为礼节的规范，不合乎社会行为礼节的规范，然而从创造思考源流的启导然而从创造思考源流的启导然而从创造思考源流的启导然而从创造思考源流的启导与引发的目标来看，摆脱世俗礼教与旧观念的束缚，以期与引发的目标来看，摆脱世俗礼教与旧观念的束缚，以期与引发的目标来看，摆脱世俗礼教与旧观念的束缚，以期与引发的目标来看，摆脱世俗礼教与旧观念的束缚，以期望构想望构想望构想望构想(idea)idea)idea)idea)能无拘无束的涌现，是有所必要的，此乃脑能无拘无束的涌现，是有所必要的，此乃脑能无拘无束的涌现，是有所必要的，此乃脑能无拘无束的涌现，是有所必要的，此乃脑力激荡术精义所在。力激荡术精义所在。力激荡术精义所在。力激荡术精义所在。由来脑力激荡术是由美国奥斯朋(Osborn)博士在1935252用途 脑力激荡术可资运用的问题范圜非常广，大至政治和社会问题的解决，尖端科技的创新，小至家庭或个人琐碎事疑难的排除，物品改良均可使用脑力激荡术策略。事实上，不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力用途脑力激荡术可资运用的问题范圜非常广，大至政治和社会问5353二大原理与四项规则二大原理与四项规则 脑力激荡术的策略是基于延迟判断延迟判断与量中求质量中求质二项原理，这二项原理在产生创意构想的功效，恼力激荡术的四项规则即由两项原理演变而来，四项规则为（1 1 1 1）禁止批评）禁止批评）禁止批评）禁止批评（2 2 2 2）欢迎自由运转异想天开）欢迎自由运转异想天开）欢迎自由运转异想天开）欢迎自由运转异想天开（3 3 3 3）构想）构想）构想）构想(idea)idea)idea)idea)越多越好越多越好越多越好越多越好 （4 4）寻求构想）寻求构想）寻求构想）寻求构想(idea)idea)的组合与改进。的组合与改进。的组合与改进。的组合与改进。二大原理与四项规则脑力激荡术的策略是基于延迟判断与量中5454四项规则是脑力激荡术的主体，每位与会人员必须严格遵守，尤其是禁止批评一项，在开始做脑力激荡术会议时，或许是习惯使然，与会人员很容易触犯此规则，然而刚燃起的火苗即碰到浇冷水，火势将难以旺盛。唯有禁止批评的严格唯有禁止批评的严格唯有禁止批评的严格唯有禁止批评的严格执行，才能保证构想源流不断的涌现。执行，才能保证构想源流不断的涌现。执行，才能保证构想源流不断的涌现。执行，才能保证构想源流不断的涌现。事实上，很多看似幼稚的构想，却引发出成功商品化的产品，有一家食品公司，以蛋糕的改良为题进行脑力激荡术会议，有人提出连碗一起吃掉，多滑稽的构想，然而此构想却用以成功的开发出蛋卷冰淇淋新产品。四项规则是脑力激荡术的主体，每位与会人员必须严格遵守，尤其是5555进行的步骤小组成员聚在一起，有纸笔、有白板、大海报纸。圈长先清楚陈述问题，让每位成员了解。特定的时间，每人提出任何想到的想法或方案，简明记下，供后续讨论分析。讨论在限定时间内，所提的想法或方案，要让成员了解。先将可行的方案予记录，供进一步评估，而将重复、行不通的想法保留备用。进行的步骤小组成员聚在一起，有纸笔、有白板、大海报纸。5656原则摒弃批评主义-反对或批判留到以后再谈，目前主要在产生观念。欢迎发挥奇特意见-不要顾虑传统。观念越多越好-观念越多，成功的胜算愈大。观念的组合与联想-利用一个灵感激发另外的灵感，把别人的观念修正组合成更好的意见。限时完成-讨论的每一个问题最好在5-20分钟完成。原则摒弃批评主义-反对或批判留到以后再谈，目前主要在产生观5757案例说明有一组金融业界干部，以如何让银行营业厅更吸引人为题，进行脑力激荡术，个人在短短五分钟内，提出以下二十二个初步构想:案例说明有一组金融业界干部，以如何让银行营业厅更吸引人为5858如何让银行营业厅更吸引人1.1.树立独特的招牌树立独特的招牌2.2.服装整齐服装整齐(制服制服)3.3.设置客户交谊厅设置客户交谊厅4.4.灯光照明舒适灯光照明舒适5.5.举办微笑小姐选拔举办微笑小姐选拔6.6.定供书报杂志定供书报杂志7.7.播放服务项目播放服务项目8.8.门的布置让客人觉得进门的布置让客人觉得进 门很舒适门很舒适9.9.推行礼貌运动推行礼貌运动10.10.提供提供Coffee&TeaCoffee&Tea11.11.增加绿色植物增加绿色植物12.12.专人接待服务专人接待服务13.13.广告看板艺术化广告看板艺术化14.14.美丽设计柜员服装美丽设计柜员服装15.15.音响设备音响设备16.16.设置雅座有家的感觉设置雅座有家的感觉17.17.设大厅女郎设大厅女郎18.18.绿化的角落和桌面绿化的角落和桌面19.19.墙壁、地板沟洁墙壁、地板沟洁20.20.每位客人进来即递上每位客人进来即递上 一杯茶一杯茶21.21.柜台高低柜台高低:顾客和柜员顾客和柜员 同等高度同等高度22.22.营业厅装潢颜色柔和营业厅装潢颜色柔和如何让银行营业厅更吸引人1.树立独特的招牌12.专人接待5959构想的评估构想的评估 构想评估阶段的目的存于使构想产生阶段所产生的构想，能越来越清楚，越具体的在问题解决的目标进行。要使构想趋近实际解决方案的途径有很多，下列即为KJ法之应用，首先将性质相近的构想集在一首先将性质相近的构想集在一首先将性质相近的构想集在一首先将性质相近的构想集在一起，成为四小组，然后每一小组给一个标题起，成为四小组，然后每一小组给一个标题起，成为四小组，然后每一小组给一个标题起，成为四小组，然后每一小组给一个标题(如设如设如设如设施的改善，亲切的服务，意境的提升，形象的增施的改善，亲切的服务，意境的提升，形象的增施的改善，亲切的服务，意境的提升，形象的增施的改善，亲切的服务，意境的提升，形象的增强强强强)，如此，在如何让银行营业厅更吸引人的主题上，划出了清楚的轮廓，依此轮廓再规划可实施具体的方法。构想的评估构想评估阶段的目的存于使构想产生阶段所产生6060AAAA设施的改善设施的改善设施的改善设施的改善:1.树立独特的招牌19.墙壁、地板清洁22.营业厅装潢频色柔和13.广告看板艺术化11.增加绿色植物8.门的怖置让客人觉得进门很舒适18.绿化的角落和桌面BBBB意境的提升意境的提升意境的提升意境的提升:4.灯火照明舒迈6.提供书报杂志15.音响设备16.设置雅座有家的感觉22.柜台高低:顾客和柜员同等高度A设施的改善:B意境的提升:6161C.C.C.C.亲切的服务亲切的服务亲切的服务亲切的服务:3.设置宫户交谊厅20.每位客人进来即递上一杯茶10.提供Coffee&Tea17.设大厅女郎7播放服务顶目DDDD形象的增强形象的增强形象的增强形象的增强2.服装整齐(制服)9推行礼貌运动14.美丽设计柜员服装5.举办微笑小姐选拔C.亲切的服务:D形象的增强6262成功的脑力激荡术条件成功的脑力激荡术条件 主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物主席是整个脑力激荡术会议的灵魂人物，脑力激荡术会议是否成功，全赖主席的操纵与引导，主席除应具备一般会议主持能力外，对于所要解决的问题，要深加研究，这并不是在探讨问题的这并不是在探讨问题的这并不是在探讨问题的这并不是在探讨问题的解决的方案，而在于明白寻求问题解决可能的思解决的方案，而在于明白寻求问题解决可能的思解决的方案，而在于明白寻求问题解决可能的思解决的方案，而在于明白寻求问题解决可能的思考方向，考方向，考方向，考方向，届时，提供与会人员，以发动与会人员的思想列车。除了适时提供思考方向外，并应能运用各种创造思考的技巧，以启发兴会人员的思考源流。此外，主席须能适时制造嬉笑的声音，以造轻松的气氛。成功的脑力激荡术条件主席是整个脑力激荡术会议的灵魂6363脑力激荡术的流程脑力激荡术的流程脑力激荡术的流程6464脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案，当脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案，当脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案，当脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案，当问题出现时，经过脑力激荡术的构想产生阶段、问题出现时，经过脑力激荡术的构想产生阶段、问题出现时，经过脑力激荡术的构想产生阶段、问题出现时，经过脑力激荡术的构想产生阶段、构想评估阶段，而能很快得到真正解决问题的方构想评估阶段，而能很快得到真正解决问题的方构想评估阶段，而能很快得到真正解决问题的方构想评估阶段，而能很快得到真正解决问题的方案，此种直线性的过程是众所期盼的，但往往此案，此种直线性的过程是众所期盼的，但往往此案，此种直线性的过程是众所期盼的，但往往此案，此种直线性的过程是众所期盼的，但往往此线性的过程，很难达到预期的结果，而需经如上线性的过程，很难达到预期的结果，而需经如上线性的过程，很难达到预期的结果，而需经如上线性的过程，很难达到预期的结果，而需经如上图之循环，尤其是产品的开发，花较长的时间进图之循环，尤其是产品的开发，花较长的时间进图之循环，尤其是产品的开发，花较长的时间进图之循环，尤其是产品的开发，花较长的时间进行脑力激荡术的循环常常是必要的。行脑力激荡术的循环常常是必要的。行脑力激荡术的循环常常是必要的。行脑力激荡术的循环常常是必要的。脑力激荡术的功用在于产生解决问题的方案，当问题出现时，经过脑6565常用常用问题分析问题分析流程流程工具介绍工具介绍常用问题分析流程工具介绍6666公司解决问题工具的共同语言问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决IEEIEE统计统计统计统计工具箱工具箱工具箱工具箱,QC7,QC7,新新新新QC7QC7手法手法手法手法Key NotesStudy andControlSPCToolsControlPlanFMEAFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-D8-D脑力激荡FTA知识管理信息系统平台公司解决问题工具的共同语言问题解决问题解决IEE统计Key6767原文全名1/21/28-D:Eight-DisciplinesofProblemSolvin（8-D问题解决手法）FMEA:FailureModes&EffectsAnalysis（失效模式分析）APQP:AdrvanceProductQualityPlanning（先期产品品质计划）DOE:DesignofExperiments（实验设计法）EI&PM:EmployeeInvolvement&ParticipativeManagement（全员参与管理）原文全名1/28-D:Eight-Disciplines6868原文全名2/22/2FTA:FaultTreeAnalysis（失效树分析)CI:ContinuousImprovement(持续改善）QCC:QualityControlCircles（品管圈）QFD:QualityFunctionDeployment（品质功能展开）SPC:StatisticalProcessControl（统计过程控制）原文全名2/2FTA:FaultTreeAnalys6969品管七大手法品管七大手法特性要因分析图特性要因分析图、查检表、柏拉图、直方图、查检表、柏拉图、直方图、层别法、散布法、管制图层别法、散布法、管制图新品管七大手法新品管七大手法 :关连图、关连图、KJKJ图、系统图、矩阵图、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法、图、矩阵数据解析法、PDCAPDCA法、箭线图法、箭线图品管七大手法特性要因分析图、查检表、柏拉图、直方图、层别法、7070找出问题点找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解析要因的解析要因的解析要因的解析柏拉图散布图直方图ABC12345查检图管制图特性要因图QC7 手法的应用手法的应用找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解7171DE*要因的解析要因的解析要因的解析要因的解析层别有相关有时间的变化*对策的检讨及实施对策的检讨及实施对策的检讨及实施对策的检讨及实施效果的确认标准化标准化标准化标准化(制定制定制定制定)效果的维持ABCDEABCDE*要因的解析层别有相关有时间的变化*对7272这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan1:浑沌事项的整理及问题的设定浑沌事项的整理及问题的设定过去的QC手法Plan2:手段展开手段展开Plan3:手段以时序列的手段以时序列的配列实行计划作成亲和图法亲和图法亲和图法亲和图法(感情的感情的感情的感情的)关连图法关连图法关连图法关连图法(逻辑的逻辑的逻辑的逻辑的)系统图法系统图法系统图法系统图法(对目的或多段目的作对目的或多段目的作对目的或多段目的作对目的或多段目的作系列性的手段展开系列性的手段展开系列性的手段展开系列性的手段展开)矩阵图法矩阵图法矩阵图法矩阵图法(目的及手段的目的及手段的目的及手段的目的及手段的关连能知道关连能知道关连能知道关连能知道)PDPCPDPC法法法法(有不确定要素有不确定要素有不确定要素有不确定要素,所以在所以在所以在所以在推行过程中推行过程中推行过程中推行过程中,可随时加入可随时加入可随时加入可随时加入时点情报时点情报时点情报时点情报,并作最适计划并作最适计划并作最适计划并作最适计划)箭图法箭图法箭图法箭图法(主要是使确定事象主要是使确定事象主要是使确定事象主要是使确定事象系列的计划初期效率化系列的计划初期效率化系列的计划初期效率化系列的计划初期效率化)统计的方法实验计划法矩阵数据矩阵数据矩阵数据矩阵数据解析法解析法解析法解析法鱼骨图QC七大手法柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图多变量解析法用于重大事故的预测在有很多数量性数据时,而数量很浑沌时作为整理用可以在Plan或是Do的阶段使用Do新QC7手法在改善所占的角色这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan1:浑沌事项73738D：8 DISCIPLINES8DisciplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤8D：8DISCIPLINES8Disciplines74748D：8 DISCIPLINES8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨8D：8DISCIPLINES8D是解决问题一种工具，通75758D 的本质的本质:问题解决程序问题解决程序对对策策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：例如：例如：例如：人员出勤率人员出勤率人员出勤率人员出勤率93%93%现现象象问问题题原原因因当我们观察到当我们观察到当我们观察到当我们观察到或发现或发现或发现或发现时时时时确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCHWHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常这现象是否正常这现象是否正常这现象是否正常?跟标准或目标比较的差跟标准或目标比较的差跟标准或目标比较的差跟标准或目标比较的差异（偏离程度）异（偏离程度）异（偏离程度）异（偏离程度）?其差异是否不该在其差异是否不该在其差异是否不该在其差异是否不该在?人员出勤率的目标为人员出勤率的目标为人员出勤率的目标为人员出勤率的目标为95%95%低了低了低了低了2 2个百分比，而此差个百分比，而此差个百分比，而此差个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断异幅度根据以往数据判断异幅度根据以往数据判断异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。差异过大为异常状况。差异过大为异常状况。差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常为什么会发生异常为什么会发生异常为什么会发生异常?设定改善目标设定改善目标设定改善目标设定改善目标并形成解决方案并形成解决方案并形成解决方案并形成解决方案如何改善异常如何改善异常如何改善异常如何改善异常?如何控制发生异如何控制发生异如何控制发生异如何控制发生异常的常的常的常的原因原因原因原因?处置：问题发生立即采处置：问题发生立即采处置：问题发生立即采处置：问题发生立即采 公布人员出勤状况取公布人员出勤状况取公布人员出勤状况取公布人员出勤状况取的措施的措施的措施的措施分析原因分析原因分析原因分析原因WHYWHY治标：解决问题的手段强化请假治标：解决问题的手段强化请假治标：解决问题的手段强化请假治标：解决问题的手段强化请假管制管制管制管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法8D的本质:问题解决程序对策7676G8D 步骤步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D77778D的掌握“问题”要领1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s太大)（向下沉沦）2.结构性问题(Xbar太低)（向上提升）3)如何发掘问题?把问题视作一座冰山(使用工具:5Why,亲和图法,关连图法.)8D的掌握“问题”要领1)什么是“问题”?7878先提升制程水准(Xbar)还是降低异常(s)先提升制程水准(Xbar)还是降低异常(s)7979变异很小,但却不准确变异很小,但却不准确8080准确,但变异却很大准确,但变异却很大81810102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 740102030405060Cpk=0.816Cpk=0.858282Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=8383把问题想象成一座冰山现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去現象把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧84845 Why 1H工具丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why?最后要加1H,Howtofixit.5Why1H工具丰田生产方式:“反复提出五次为什么”85855 Why 范例范例:为何停机为何停机问问1:为什么机器停了为什么机器停了?答答1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝烧断了险丝烧断了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为86865 Why 范例范例:为何停机为何停机问问1:为什么机器停了为什么机器停了?问问2:为什么机器会超为什么机