绩效管理与业务能力提升课件

专业技术人才继续教育课程专业技术人才继续教育课程专业技术人才继续教育课程专业技术人才继续教育课程 专业技术人员绩效管理与业务能力提升绩效管理与业务能力提升目录目录2024/7/1921234知识素质和能力知识素质和能力科研论文的写作科研论文的写作什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理的步骤绩效管理的步骤管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理pp组织目标的传达。组织目标的传达。组织目标的传达。组织目标的传达。pp组织目标的分解。组织目标的分解。组织目标的分解。组织目标的分解。pp传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。pp了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。pp及时发现问题并纠正绩效偏差。及时发现问题并纠正绩效偏差。及时发现问题并纠正绩效偏差。及时发现问题并纠正绩效偏差。引言引言1 1 1 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）果是什么）果是什么）果是什么）2 2 2 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由）的理由）的理由）的理由）3 3 3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）道等）道等）道等）4 4 4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）何改进偏离）何改进偏离）何改进偏离）5 5 5 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理引言引言引言引言引言引言一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈反馈u视绩效考核为视绩效考核为头痛时间头痛时间，更怕与员工正，更怕与员工正面冲突。面冲突。引言引言不知为什么干不知为什么干不知为什么干不知为什么干/如何干如何干如何干如何干/干干干干什么什么什么什么五流五流五流五流自己干自己干自己干自己干/下属无事干下属无事干下属无事干下属无事干四流四流四流四流自己干自己干自己干自己干/下属跟着干下属跟着干下属跟着干下属跟着干三流三流三流三流自己不干自己不干自己不干自己不干/下属干下属干下属干下属干二流二流二流二流自己不干自己不干自己不干自己不干/下属玩命干下属玩命干下属玩命干下属玩命干一流一流一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者引言引言1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.1 绩效（Performance）u业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。生的成绩和成果。u是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。组织的使命组织的使命组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标业务单元的目标业务单元的目标资金资金资金资金人员人员人员人员技术技术技术技术信息信息信息信息支持支持支持支持每个职位的责任每个职位的责任每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效个人的绩效个人的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理1、什么是绩效管理、什么是绩效管理绩效可以分为绩效可以分为员工绩效员工绩效、部门、部门/团队绩效团队绩效和和组织绩效组织绩效。员工绩效员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。工作态度的总和。部门部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。成的工作结果。组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。和。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.1.2 2 绩效的四个层面绩效的四个层面（1 1）绩效是）绩效是结果结果；结果论。结果论。（2 2）绩效是）绩效是行为行为；过程论。过程论。（3 3）绩效是）绩效是做了什么做了什么+能做什么能做什么；潜能论；潜能论（4 4）绩效是）绩效是潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的过程能发挥的效果（结果）共同作用的过程；全面绩效；全面绩效论。论。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.3 绩效的特点绩效的特点1 1）多因性）多因性）多因性）多因性多多多多因因因因性性性性是是是是指指指指绩绩绩绩效效效效的的的的优优优优劣劣劣劣不不不不是是是是取取取取决决决决于于于于单单单单一一一一的的的的因因因因素素素素，而而而而要要要要受受受受到到到到主主主主、客客客客观观观观多多多多种种种种因因因因素素素素的的的的影影影影响响响响，即即即即员员员员工工工工的的的的激激激激励励励励、技技技技能能能能、环环环环境境境境与与与与机机机机会会会会，其其其其中中中中前前前前两两两两者者者者是是是是员员员员工工工工自自自自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2 2）多维性）多维性）多维性）多维性即即即即需需需需沿沿沿沿多多多多种种种种纬纬纬纬度度度度去去去去分分分分析析析析与与与与考考考考核核核核，并并并并需需需需要要要要综综综综合合合合考考考考虑虑虑虑，逐逐逐逐一一一一评评评评估估估估，尽尽尽尽管管管管各各各各纬纬纬纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3 3）动态性）动态性）动态性）动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。看待员工的绩效。看待员工的绩效。看待员工的绩效。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.4 绩效的影响因素绩效的影响因素激励激励激励激励MM技能技能技能技能S S机会机会机会机会OO环境环境环境环境E E绩效绩效绩效绩效P P（客客客客观观观观性性性性）外外外外因因因因（主主主主观观观观性性性性）内内内内因因因因图图图图1-11-1：绩效因素绩效因素绩效因素绩效因素 P=FP=F（SOMESOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数1、什么是绩效管理、什么是绩效管理绩效因素的心理学分析绩效因素的心理学分析1、什么是绩效管理、什么是绩效管理原因的客观性和归因的主观性原因的客观性和归因的主观性自我归因与他人归因的不同。成功：自己更多地看到内在因素，他人更多地看到外在因素。失败：相反。归因偏好：态度、动机、决心、信心等受激励影响因素的归因。突出身心、社会性特征归因。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。法。绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。成要素。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.5 绩效管理使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。采取相应的行动。使组织变革变得更加容易。使组织变革变得更加容易。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.6 1.6 绩效管理对组织的贡献绩效管理对组织的贡献1、什么是绩效管理、什么是绩效管理不良绩效管理体系可能给带来的损害不良绩效管理体系可能给带来的损害 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。1954195419541954年年年年彼得彼得彼得彼得 徳鲁克徳鲁克徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践管理的实践管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960196019601960年年年年 道格拉斯道格拉斯道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素在企业中的人的因素在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理综合与自我调节管理综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标 1961196119611961年年年年爱德华爱德华爱德华爱德华 施来施来施来施来成果管理成果管理成果管理成果管理 “自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来后来后来 乔治乔治乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.7 1.7 目标管理法目标管理法（MBOMBOMBOMBO）目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的4 4个特征：个特征：目标明确目标明确参与决策参与决策规定时限规定时限评价绩效评价绩效只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气.-彼得彼得彼得彼得 徳鲁克徳鲁克徳鲁克徳鲁克1.7 1.7 目标管理法目标管理法（MBOMBOMBOMBO）要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理五要素1.7 1.7 目标管理法目标管理法（MBOMBOMBOMBO）目标管理执行过程目标管理执行过程1 1 1 1设立总目标设立总目标设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划标的计划标的计划3.3.3.3.执行目标管理计执行目标管理计执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作划的各项工作划的各项工作6.6.6.6.最终目标：降低最终目标：降低最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制企业体制企业体制5.5.5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象改善异常现象改善异常现象4.4.4.4.考核执行成果考核执行成果考核执行成果考核执行成果今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！1.7 1.7 目标管理法目标管理法（MBOMBOMBOMBO）目标管理的目标管理的优点优点p形成激励形成激励p有效管理有效管理p任务明确任务明确p自我管理自我管理p有效控制有效控制目目标标管管理理的的缺缺点点p强强调调短短期期目目标标p目目标标设设置置困困难难p无无法法权权变变1.7 1.7 目标管理法目标管理法（MBOMBOMBOMBO）关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系1.8关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）1.8关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1.1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；量化或行为化的标准体系；2.2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标；标；3.3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。面的沟通。关键绩效指标的原则关键绩效指标的原则SMART原则原则原则原则正确做法正确做法错误作法错误作法具体的具体的（Specific）切中目标、切中目标、适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象、未经细化抽象、未经细化复制其他情境的指标复制其他情境的指标可度量的可度量的（Measurable）数量化、行为化数量化、行为化数据信息可得数据信息可得主观判断、非行为化描述主观判断、非行为化描述无从获得无从获得1.8关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）可实现的可实现的（Attainable）在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高过高/过低过低期间太长期间太长/太短太短现实的现实的（Relevant）可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或不可证明不可观察或不可证明有时限的有时限的（Time-bound）使用时间单位、关注效率使用时间单位、关注效率不考虑时效性不考虑时效性时间概念模糊时间概念模糊1 1、数字型、数字型、数字型、数字型KPIKPI 销售量或销售额销售量或销售额销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量生产量生产量 利润或利润率利润或利润率利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率 良品率良品率良品率良品率 投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率资产周转率资产周转率2 2、时限型、时限型、时限型、时限型KPIKPI 交货期交货期交货期交货期 投诉响应期投诉响应期投诉响应期投诉响应期 供应周期供应周期供应周期供应周期3 3、项目型、项目型、项目型、项目型KPIKPI 技术开发项目技术开发项目技术开发项目技术开发项目 管理制度建设项目管理制度建设项目管理制度建设项目管理制度建设项目 项目分析项目分析项目分析项目分析4 4、混合型、混合型、混合型、混合型KPIKPI 包含以上两种或两种以上包含以上两种或两种以上包含以上两种或两种以上包含以上两种或两种以上 某项目工程（既有成本又有工期）某项目工程（既有成本又有工期）某项目工程（既有成本又有工期）某项目工程（既有成本又有工期）1.8关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）目目标标责责任任目标目标手段手段建立建立KPI指标体系的主线索指标体系的主线索KPIKPI指标体系指标体系和和KPIKPI库库1.8关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）标杆基准法（行业最佳标准）标杆基准法（行业最佳标准）标杆基准法（行业最佳标准）标杆基准法（行业最佳标准）成功关键分析法（一个组织成功的关键）成功关键分析法（一个组织成功的关键）成功关键分析法（一个组织成功的关键）成功关键分析法（一个组织成功的关键）目标分解法目标分解法目标分解法目标分解法1.8关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）KPI的建立方法员工的学习与成长是创新与员工的学习与成长是创新与革新的基础。革新的基础。高技能、富有创造力的员工会高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。企业收益的上升。1.9平衡计分卡法（平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条财务层面财务层面生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略长期股东价值长期股东价值改善成本改善成本结构结构增加收入增加收入机会机会客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张价价格格内部流内部流程层面程层面运营管理流程运营管理流程产生和交付产品和产生和交付产品和服务的流程服务的流程客户管理流程客户管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程创新流程创新流程创造新产品和服创造新产品和服务的流程务的流程法规和社会流程法规和社会流程改善社区和环境的改善社区和环境的流程流程学习成长学习成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本提高资提高资产利用产利用率率提高客户提高客户价值价值服服务务伙伴伙伴关系关系功功能能选选择择可用可用性性质质量量品品牌牌产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象技能技能/知识知识/价值观价值观创造协同关系创造协同关系战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造准备度创造准备度系统系统/数据库数据库/网络网络文化文化/领导力领导力/协调一致协调一致/团结工作团结工作+1.9平衡计分卡法（平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡：从战略到行动图平衡计分卡：从战略到行动图战略地图战略地图衡量指标衡量指标目标值目标值战略行动计划战略行动计划客户满意度客户满意度上升上升生产周期生产周期缩短缩短员工战略员工战略技能提高技能提高每一项战略行每一项战略行动计划都必须包动计划都必须包括以一下元素：括以一下元素：行动发起行动发起者者日程日程资源资源预算预算平衡计分卡：从战略到行动图举例平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets)行动计划(Initiatives)增加客源 盈利客户数量比上年度增加50%加强全球销售网络 跨国项目的数量比上年度增加10个提高客户满意度客户投诉量准时到货率客户流失率不超过10宗不低于95%比上年度减少50%绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效反馈：绩效反馈：活动：主管人员就评活动：主管人员就评活动：主管人员就评活动：主管人员就评估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起活动：与员工一起活动：与员工一起活动：与员工一起确定绩效目标，发确定绩效目标，发确定绩效目标，发确定绩效目标，发展目标和行动计划展目标和行动计划展目标和行动计划展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效监控：绩效监控：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效评价：绩效评价：活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时绩绩绩绩效效效效期期期期间间间间2、绩效管理的步骤、绩效管理的步骤2.1绩效计划绩效计划绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。绩效目标与绩效标准的区别：绩效目标与绩效标准的区别：绩效目标与绩效标准的区别：绩效目标与绩效标准的区别：标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段指定的。指定的。指定的。指定的。标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的工作目标和个人能力目标。工作目标和个人能力目标。工作目标和个人能力目标。工作目标和个人能力目标。3.13.1 绩效计划应回答的四个问题绩效计划应回答的四个问题绩效计划应回答的四个问题绩效计划应回答的四个问题 该完成什么工作？该完成什么工作？该完成什么工作？该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？按照什么样的程序完成工作？按照什么样的程序完成工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？何时完成工作？何时完成工作？何时完成工作？花费多少、使用哪些资源？花费多少、使用哪些资源？花费多少、使用哪些资源？花费多少、使用哪些资源？目标会变吗？目标会变吗？目标会变吗？目标会变吗？老板换了老板换了 变不变？变不变？职位变动职位变动 变不变？变不变？环境变化环境变化 变不变？变不变？2.1绩效计划绩效计划绩效标准的制定绩效标准的制定绩效标准的制定绩效标准的制定 1 1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定 2 2、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。3 3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。定。定。定。2.1绩效计划绩效计划绩效标准的特征绩效标准的特征 1 1、基于工作本身而非工作的人制定的。、基于工作本身而非工作的人制定的。、基于工作本身而非工作的人制定的。、基于工作本身而非工作的人制定的。2 2、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。3 3、标准是一般员工可以达成的。、标准是一般员工可以达成的。、标准是一般员工可以达成的。、标准是一般员工可以达成的。4 4、绩效标准应为众人所知。、绩效标准应为众人所知。、绩效标准应为众人所知。、绩效标准应为众人所知。5 5、是管理者和员工双方在沟通协调并取得认同后制定出来、是管理者和员工双方在沟通协调并取得认同后制定出来、是管理者和员工双方在沟通协调并取得认同后制定出来、是管理者和员工双方在沟通协调并取得认同后制定出来的。的。的。的。6 6、应尽可能具体、并且是可以衡量的。、应尽可能具体、并且是可以衡量的。、应尽可能具体、并且是可以衡量的。、应尽可能具体、并且是可以衡量的。7 7、绩效标准要有时间的限制。、绩效标准要有时间的限制。、绩效标准要有时间的限制。、绩效标准要有时间的限制。8 8、绩效标准是可以改变的。、绩效标准是可以改变的。、绩效标准是可以改变的。、绩效标准是可以改变的。9 9、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准 1010、绩效标准应以文字的形式表达出来。、绩效标准应以文字的形式表达出来。、绩效标准应以文字的形式表达出来。、绩效标准应以文字的形式表达出来。2.1绩效计划绩效计划沟通沟通沟通沟通 意意意意义义的的的的传递传递：意意意意义义的理解：准确地理解信息的意的理解：准确地理解信息的意的理解：准确地理解信息的意的理解：准确地理解信息的意义义表达表达表达表达倾倾听听听听反反反反馈馈2.2绩效沟通绩效沟通 绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程各类与绩效有关的信息的过程各类与绩效有关的信息的过程各类与绩效有关的信息的过程让员工成为绩效管理的主人让员工成为绩效管理的主人让员工成为绩效管理的主人让员工成为绩效管理的主人人往表扬多的方向走人往表扬多的方向走2.2绩效沟通绩效沟通杰克杰克.韦尔奇：韦尔奇：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这好。而这人抬起头说，这2020年来都说我干得不错年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。这就是最残酷的事情。最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。误认为这是对他人残酷。最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”2.2绩效沟通绩效沟通1.31.3 绩效沟通的方式绩效沟通的方式绩效沟通的方式绩效沟通的方式 定期定期定期定期/不定期的书面报告不定期的书面报告不定期的书面报告不定期的书面报告 定期的主管与员工的绩效进度会议定期的主管与员工的绩效进度会议定期的主管与员工的绩效进度会议定期的主管与员工的绩效进度会议 项目总结会议项目总结会议项目总结会议项目总结会议 KPIKPI会议会议会议会议 走动式管理走动式管理走动式管理走动式管理 当面沟通当面沟通当面沟通当面沟通 2.2绩效沟通绩效沟通 沟通沟通沟通沟通过过程程程程无效的沟通往往加深无效的沟通往往加深误解解发发送者送者送者送者编码编码通道通道通道通道解解解解码码接受者接受者接受者接受者信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息信息反反反反馈馈2.2绩效沟通绩效沟通建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义的沟通有建设性意义的沟通有建设性意义的沟通有建设性意义的沟通 沟通信息的沟通信息的沟通信息的沟通信息的完全性完全性完全性完全性和和和和对称性对称性对称性对称性原则原则原则原则建设性沟通中的三个合理定位原则建设性沟通中的三个合理定位原则建设性沟通中的三个合理定位原则建设性沟通中的三个合理定位原则 1 1、对事不对人、对事不对人、对事不对人、对事不对人 2 2、责任导向、责任导向、责任导向、责任导向 3 3、事实导向事实导向事实导向事实导向2.2绩效沟通绩效沟通建设性沟通的本质：换位思考建设性沟通的本质：换位思考p换位思考六技巧：换位思考六技巧：换位思考六技巧：换位思考六技巧：例例例例1 1 1 1：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：表达一：今天下午我们会把你们表达一：今天下午我们会把你们表达一：今天下午我们会把你们表达一：今天下午我们会把你们9 9 9 9月月月月21212121日的订货装船发运。日的订货装船发运。日的订货装船发运。日的订货装船发运。表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9 9 9 9月月月月30303030日抵达贵日抵达贵日抵达贵日抵达贵处。处。处。处。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要强调沟通对象能获得什么或做什么。强调沟通对象能获得什么或做什么。强调沟通对象能获得什么或做什么。强调沟通对象能获得什么或做什么。2.2绩效沟通绩效沟通pp例例例例2 2 2 2：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：表达一：你的牡丹卡有表达一：你的牡丹卡有表达一：你的牡丹卡有表达一：你的牡丹卡有5000500050005000元的信用额元的信用额元的信用额元的信用额度。度。度。度。表达二：我们很高兴授予你表达二：我们很高兴授予你表达二：我们很高兴授予你表达二：我们很高兴授予你5000500050005000元信用元信用元信用元信用额度。额度。额度。额度。（表达二为非换位方式，表达一为换位（表达二为非换位方式，表达一为换位（表达二为非换位方式，表达一为换位（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。方式。方式。方式。）技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。趣，否则尽量少谈自己的感受。趣，否则尽量少谈自己的感受。趣，否则尽量少谈自己的感受。pp例例例例3 3 3 3：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：表达一：你的订单表达一：你的订单表达一：你的订单表达一：你的订单表达二：你订购的真丝服装表达二：你订购的真丝服装表达二：你订购的真丝服装表达二：你订购的真丝服装（表达一为非换位方式，表达二为换（表达一为非换位方式，表达二为换（表达一为非换位方式，表达二为换（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。位方式。位方式。位方式。）技巧三：参考沟通对象的具体要求或技巧三：参考沟通对象的具体要求或技巧三：参考沟通对象的具体要求或技巧三：参考沟通对象的具体要求或指令。指令。指令。指令。pp例例例例4 4 4 4：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：表达一：你会很高兴听到你被公司录用表达一：你会很高兴听到你被公司录用表达一：你会很高兴听到你被公司录用表达一：你会很高兴听到你被公司录用的消息。的消息。的消息。的消息。表达二：你通过了公司的全部考核，你表达二：你通过了公司的全部考核，你表达二：你通过了公司的全部考核，你表达二：你通过了公司的全部考核，你被录用了。被录用了。被录用了。被录用了。（表达一为非换位方式，表达二为换位（表达一为非换位方式，表达二为换位（表达一为非换位方式，表达二为换位（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。方式。方式。方式。）技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如何感受和反应。何感受和反应。何感受和反应。何感受和反应。pp例例例例5 5 5 5：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：请比较下列两种表达方式：表达一：作为公司的一员，你会享受到健表达一：作为公司的一员，你会享受到健表达一：作为公司的一员，你会享受到健表达一：作为公司的一员，你会享受到健康保险。康保险。康保险。康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。（表达二为非换位方式，表达一为换位方（表达二为非换位方式，表达一为换位方（表达二为非换位方式，表达一为换位方（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。式。式。式。）技巧五：涉及褒奖内容时，多用技巧五：涉及褒奖内容时，多用技巧五：涉及褒奖内容时，多用技巧五：涉及褒奖内容时，多用“你你你你”而而而而少用少用少用少用“我我我我”。话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！荷薪者过来！”卖柴的人虽然卖柴的人虽然听不懂听不懂“荷薪者荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来过来”两个两个字，于是把柴担到秀才前面。字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：秀才开口便问：“其价如何？其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂听得懂“价价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？为什么卖柴人听不懂秀才的话？2.听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？【深思深思】是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到预期的目的。时过分的修饰反而达不到预期的目的。绩效评价的内容1业绩评价业绩评价2能力评价能力评价3潜力评价潜力评价4态度评价态度评价1常识、专业知识和相关专业的知识常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧技能、技术或技巧3工作经验工作经验4体力体力能力能力工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作态度其他人为因素各种外部变量其他人为因素各种外部变量2.3绩效评价绩效评价绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策中。2.3绩效评价绩效评价绩效评价方法的分类绩效评价方法绩效评价方法绝对评价绝对评价-相对评价相对评价-比较法（人与人相比较）比较法（人与人相比较）描述法描述法 量表法（人与客观标准相比较）量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）目标管理法（人与目标相比较）绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类2.3绩效评价绩效评价常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法2.3绩效评价绩效评价排序法排序法1）直接排序法）直接排序法2）交替排序法）交替排序法顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡配对比较法配对比较法A AB B 赵赵钱钱孙孙李李王王赵0+钱0孙+0+李+0+王+0评价结果：钱的评价等级最高评价结果：钱的评价等级最高评价要素评价要素_人物比较法人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名被评价员工姓名A A非常优秀非常优秀B B比较优秀比较优秀C C相同相同D D比较差比较差E E非常差非常差赵钱李王评价项目：业务知识评价项目：业务知识标准人物：孙标准人物：孙强制分配法强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评部门绩效评价分数价分数部门内员工绩效评价分数部门内员工绩效评价分数54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限二、量表法二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。量表式编写法量表式编写法是用刻度量表的形式直观地划分等级的一种评价标准编写方法。是用刻度量表的形式直观地划分等级的一种评价标准编写方法。一般采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。因为奇数分等一般采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。因为奇数分等法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表末级指标末级指标末级指标末级指标因素因素因素因素评价标准（行为目标）评价标准（行为目标）评价标准（行为目标）评价标准（行为目标）品品品品德德德德待人待人待人待人待言待言待言待言待钱待钱待钱待钱待物待物待物待物待事待事待事待事 打人打人打人打人 骂人骂人骂人骂人 友好友好友好友好 劝戒劝戒劝戒劝戒 欺骗欺骗欺骗欺骗 说谎说谎说谎说谎 诚实诚实诚实诚实 劝戒劝戒劝戒劝戒 知花知花知花知花 挑吃穿挑吃穿挑吃穿挑吃穿 节俭节俭节俭节俭 劝戒劝戒劝戒劝戒 偷偷偷偷 乱拿乱拿乱拿乱拿 有借有还有借有还有借有还有借有还 拾到东西上交拾到东西上交拾到东西上交拾到东西上交 很马虎很马虎很马虎很马虎 马虎马虎马虎马虎 认真认真认真认真 劝劝劝劝戒戒戒戒量表法归类表量表法归类表所用评价尺度的类型所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法关键事件法关键事件法所谓关键事件（criticalincidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：关键事件法的优点有：（1 1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2 2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3 3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4 4）员工参与性强，容易被接受。）员工参与性强，容易被接受。关于评价主体误差关于评价主体误差晕轮效应晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。首因效应和首因效应和近因效应近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的分项目的记忆记忆效果优于中间部分项目的现象。这效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。种现象是由于近因效应的作用。信息信息前后间隔时前后间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆短时记忆中更为突出。中更为突出。关于评价主体误差关于评价主体误差刻板印象刻板印象刻板印象刻板印象关于评价主体误差关于评价主体误差2.4 2.4 绩效反馈绩效反馈绩效反馈的意义绩效反馈的意义绩效反馈的意义绩效反馈的意义 绩效反馈就是使员工了解自绩效反馈就是使员工了解自绩效反馈就是使员工了解自绩效反馈就是使员工了解自己绩效水平的各种绩效管理己绩效水平的各种绩效管理己绩效水平的各种绩效管理己绩效水平的各种绩效管理手段。手段。手段。手段。在没有反馈的情况下，人们在没有反馈的情况下，人们在没有反馈的情况下，人们在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，无从对自己的行为进行修正，无从对自己的行为进行修正，无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可从而无法逐步提高，甚至可从而无法逐步提高，甚至可从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。能丧失继续努力的愿望。能丧失继续努力的愿望。能丧失继续努力的愿望。正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈 负面反馈负面反馈负面反馈负面反馈 中立反馈中立反馈中立