管理培训资料-课件

BASO熊紹詠 2019.Jul.問題分析與解決BASO瞭解問題解決的基本概念有效運用團隊導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點形成公司內部共同溝通語言與共識課程目的兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下，因完成共同任務而產生互動。團隊的定義：達成共識的關鍵因素：做到傾聽要有同理心抛棄競爭心態投票不一定是最好的解決方式問題分析與解決能力提升研習BASOu 改善的觀念u 何謂問題u 問題分析解決流程課程大綱BASO 改善的觀念BASO改善的觀念u 解決問題的過程(Problem Solving Process)u 管理循環Plan、Do、Check、ActionBASO改善的觀念u 解決問題的過程(Problem Solving Process)u 管理循環Plan、Do、Check、Action時間管理水準PDCAPDCASDCABASO改善的觀念u 實際上的管理化歷程應有水準實際水準BASO改善的觀念u 加上維持、改善的歷程改善維持改善維持改善維持BASO改善的重點思考I 救火II 改善III 維持IV 創新緊急度重要度BASO何謂問題?BASO問題是什麼?u問題:當實況與標準or期望發生了差距,即遇到問題Deviation from should期望實況標準BASO問題的結構u問題結構有如現象(可感覺,可衡量)緊急處理一次因(近因/治標)N次因(真因/治本)冰山BASO企業的阻礙-問題u 由於延遲與瓶頸造成哪些工作延誤?u 哪些工作用太多人?u 哪些工作需要大量走動?u 哪些工作常引起重做?u 有哪些形式、工作、設備可以減少?u 哪些工作常犯錯?u 哪些重要資訊無法產生、錯誤、延遲?u 哪裡是材料不當使用?u 哪裡是不必要的動作?u 什麼工作需要大量的檢查?u 哪些設備引起問題?u 有哪些不安全的情況?BASO問題類型u 已知型問題 已知型問題又可以粗分為兩類:1.感官型問題(五官)例如:不良品多,故障高 2.摸索型問題(分析)例如:成本高,週轉率低u 未來型問題 未來導向型問題則可分為三類:1.目標型問題(提示)例如:成本降低,效率提升 2.創意型問題(意願)例如:產品設計 3.新技巧型問題(認識)例如:導入自動化,電腦化 BASO問題的定義及區分u 已經發生的問題 -已知型問題(救火員)-中、基層主管應該盡力的部份 原因&對策事實u 未發生的問題 -未來型問題(可能會有問題)-中、高階主管應該努力的部份 創意&方案 激發BASO解決問題的重要能力u 收集並分析數據,證明的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、落實問題的 持續改善u 追根究底的能力 分析原因、原因 結果、分析問題的深層結構 why why whyu 創意思考能力 研擬對策、目的手段展開 how how howBASO解決問題的重要能力u 決策判斷能力 了解對策可能產生的正負面影響,明確決策的評估標準與對策達成目標的可能性u 整合資源的能力 擬定各項執行與配合計畫,人、事、時、地、物等資源的協調u 團隊運作的能力表現 結合團隊力量，徹底落實PDCA循環 BASO解決問題無效的常見原因u 在問題是什麼(定義)都不清楚,就妄下解決方法u 未有查核支持證據之前,就假設問題與原因u 沒有建立清楚的改善目標與行動計畫u 在執行之後,忽略追蹤績效u 個人解決問題的習慣領域u 難以有效整合意見BASO好的問題陳述u 對象明確u 陳述徵候(人、事(物)、時、地)u 可觀察(可量化)u 可驗證(數據佐證)u 正面表達不想要/無法接受的:-環境 -條件 -事件 -行為 BASO問題描述例子u過去一年發生10次,機器送到顧客手中,工程部卻沒有立即派人去裝設u上個月,顧客因為打電話詢問未能立即回答,轉接又斷線,顧客因此寫信抱怨的有10封u最近7個月內,行銷部有6次計劃未能于新產品開發會議中準時提出u這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多50%BASO問題分析與解決流程BASO區域分析、解決問題使用模式歐洲師徒制美國1940-1950KT(Kepner&Trego)1990-G8D(Ford)2000-DMAIC(GE)日本1960-QC STORY(TUSE)臺灣直覺與經驗問題分析解決的常用模式BASO八階段(8D)問題分析解決流程u PSP 是結構式的方法，將問題從最初的確認，原因分析，到解決方案的執行與成果追蹤 衡量匯集成標準化的步驟。u The Eight-Stage Problem Solving Process BASO問題描述目標設定 現況分析暫時對策 初步原因分析真因分析對策擬定效果確認 對策實施標準化 預防再發第一階段D1第二階段D2第三階段D3第四階段D4第五階段D5第六階段D6第七階段D7第八階段D8提高目標 另辟問題 殘留問題 效益分析問題分析解決八大步驟初步處置初步處置找真因下對策找真因下對策收尾收尾8D D1問題點描述問題點描述Problem Description D2团队组成团队组成Team Assemsbled D3临时对策临时对策Interim action D4原因分析原因分析 Root Cause AnalysisD5长期对策长期对策 Permanent Corrective ActionsD6效果确认效果确认 Verification of corrective actionsD7預防再次發生預防再次發生Preventive Actions D8审查及结案审查及结案Review and closingBASOPSP基本心法腦力激盪(BS:Brain,Storming)u 禁止批評u 自由奔放u 愈多愈好u 搭便車BASOPSP之投入與產出(階段一、二)u 障礙或問題主題階段一階段一、二二清楚的問題描述未來的期望問題描述現況分析目標設定BASO問題描述愛因斯坦説：精確的陳述問題比解決問題還來的重要 以明確簡潔的方式來陳述問題也就是我們常説的人、事(物)、時、地、如何及數量多少WHAT?什麽事情?WHEN?何時發生WHO?與誰有關WHERE?在何處發生HOW Many/Much?發生的程度數量問題描述WHAT、WHO、When、WHEREHOW Many/HOW Much)也就是我們常説的人、事(物)、時、地、如何及數量多少WHAT、WHO、When、WHEREHOW Many/HOW Much)u 問題描述(4W2H：BASO問題描述u 明確的問題陳述l 客觀的l 明確的l 正確而簡潔l 描述不可接受的狀況 與標準和期望之差距u 不明確的問題陳述l 主觀的l 一般性的、概況的l 不明確或模糊不清l 暗示解決對策、指出解決方法,將希望和問題混淆不清BASO問題的發掘如何發掘?發掘方向?u 三現原則：現場、現物、現狀u 改善目標設定BASO現況分析現狀分析&數據收集分析方法：5M1E 人 （Men）機器（Machine）材料（Material）方法（Method）測量（Measurement）環境（Environment）BASO訂定改善目標可以達得到的目標須一點努力才可達到可分階段來達到目標Bench Marking 標竿學習BASOPSP之投入與產出(階段三)u 清楚的問題描述階段三階段三達到三不政策 可能的原因 暫時對策 初步原因分析BASO暫時對策要做到：三不政策 不接受不良品 不製造不良品 不流出不良品BASO可能原因分析u如果是簡單的問題而且不必知道或追究其原因,則可以跳過問題分析這個步骤,而直接進入決策分析。u但若是問題複雜,則可以採取下列方式分析原因.1.對於經營管理上發生之問題或數據性之問題,可採用 特性要因圖查检表柏拉圖等問題分析之程序或 方法以找到原因.2.對於偶然發生或非數據性問題可採取特性要因圖 系統圖,以詢問三個或五個為什麼的方式,以找到原因。BASO特性要因圖(Causes-Effects Diagram)何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成爲有相互關係且有條理的圖形。這個圖形稱爲特性要因圖。問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因問題特性要因要因要因BASO特性要因圖(Causes-Effects Diagram)u 又稱魚骨圖(Fish-Bond Diagram)機人進行設備保養情報錯誤料法庫存量低存放位置不佳交期過短不良率高沒有危機感為什麼延遲交貨BASO查檢表(Check List)-1BASO柏拉圖(Pareto Diagram)BASO查檢表(Check List)-2BASOPSP之投入與產出(階段四五六)u 可能的原因階段四五六階段四五六找出真因對策擬定對策評估初期衡量計劃確認效果真因分析對策擬定對策實施 效果確認BASO系統圖 找真因現象結果一次因二次因二次因一次因二次因三次因三次因三次因真因1真因2真因4真因3真因5真因7真因6質問1質問2質問3質問4結果的確認(像話原則)所以因為所以因為所以因為結果原因真因問五次 Why(為什麼)?BASO系統圖(例)BASO對策擬定u 使用方法l 腦力激盪l 系統圖l 特性要因圖u 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考 (如類比法、排除法)等來產生的解決方案.這階段 在思考上的目的,主要在盡量追求方案的數量。BASO對策評估u 決策目的:從目標點出發,找出最可能達成此目標的方案u對策評估 效益、成本、困難度、掌握度1.經驗:曾經發生、有類似經驗2.數量:利潤率、獲益率、各種成本及費用3.理性:多數表決法、矩陣圖法BASO對策擬定與對策評估BASO對策實施u 使用方法l 甘特圖 Gantt Chartl 箭形圖 Arrow Diagramu 注意事項 實施對策時，不一定要治標及治本對策同時實施。一般先做可立即改善的治標對策，再做治本對策.BASO行動方案執行計畫(例)BASO效果確認(如何確認對策有效)對策有效嗎?(證據)是標準化否執行不力錯誤對策重新分析或進入適當階段問題不再發生 或發生頻率降低BASOPSP之投入與產出(階段六、七)u 對策實施 效果確認階段七階段七、八八標準化預防再發 效益評估 設定更高目標(回到第二階段)找新問題(新主題)BASO預防再發u 標準化(Plan)生產流程-規格、SIP、SOP(白紙黑字白紙黑字)服務流程-服務規範、作業手冊u 執行與確認(Do and Check)品質履歷 品質對策集 稽核/巡检u 再發防止(Action)自主管理-考核制度，賞罰標準(分明)。BASO效益評估u 效益評估 -改善Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(服務)-量化、數字化、替代指標 -做為下一次改善之參考BASO再複習一次問題描述目標設定 現況分析暫時對策 初步原因分析真因分析驗證對策擬定效果確認 對策實施標準化 預防再發第一階段D1第二階段D2第三階段D3第四階段D4第五階段D5第六階段D6第七階段D7第八階段D8提高目標另辟問題 殘留問題 效益分析問題分析解決八大步驟初步處置初步處置找真因下對策找真因下對策收尾收尾BASO日常管理四大步驟 訂定明確的目標 責任劃分到個人 執行到位 賞罰分明BASO現場管理四大準則(作業員)遵守紀律 落實標準 反應異常 不懂就問BASO車間管理四個三政策 做好三定做好三定：定品定品、定位定位、定量定量 落實三現落實三現：現場現場、現物現物、現狀現狀 去除三無去除三無：無理無理、無穩無穩、無無(馬太馬太)堅持三不堅持三不：不接受不良品不接受不良品、不製造不良品不製造不良品、不流出不良品不流出不良品BASO管理成功的關鍵因素-執行力執行力的三項關鍵要點:1.執行力是一種紀律，是策略不可分割的一環。2.執行力是單位主管首要的工作。3.執行力必須成為組織文化的核心成分。BASO谢谢