组织行为学第6篇课件

16 七月 2024组织行为学第组织行为学第6篇篇第二十一章 组织理论与组织结构第一节 组织及组织理论n一、组织的定义n 所谓组织，就是为达成某些目标而设计的集合体，是成员各种活动的基本框架。它具有以下特点：n（1）是社会实体；n（2）有确定的目标；n（3）有一定的结果和协调模式的动态系；n（4）与外部环境相联系。个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 二、组织的重要性（管理学为什么要重视组织的问题？）n 人们在一起协同劳动，为实现共同的目标而一起工作，就需要组织和管理。组织之所以能够存在，是因为相信群体活动具有一定的协作效率。n 企业组织的发生和发展，是社会化大生产和专业化分工原则的产物，企业中所产生的协作效率，正是通过良好的组织职能来实现的。n .D.钱德勒在他的管理学名著看得见的手美国企业的管理革命中指出：“现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的”。三、组织理论n1.传统的（古典的）组织理论n 以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。n（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）。n（2）专业化分工n（3）不受个人感情的影响n（4）规章制度明确n（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力n 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。n2.新古典的组织理论n 由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：n（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。n（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构n（3）强调部门化分工n 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。n3.现代组织理论n 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：n 该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。第二节 组织设计n一、组织设计的基本原则n（1）并没有绝对形式的组织，现实中的组织往往是混合式的；n（2）组织的层数越多，权力越集中，沟通和处理问题的时间越长，越容易滋生官僚主义；n（3）组织的层数越少，权力越分散，沟通和处理问题的时间越短，员工越自主；n（4）产量、效率和销售额等，与组织的人员数量并不成任何的比例，即人员越多未必产量越高；n（5）产品生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化；n（6）组织的层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化；n（7）组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术；n（8）越专业化和分工化，越趋于功能化合官僚化。n 在组织设计的选择过程中，要拥有以下权变思想：n（1）战略与组织n（2）规模与组织n（3）技术与组织n（4）环境与组织二、组织设计选择第三节 组织结构n一、组织结构的概念n 组织结构（Organizationstructure）描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。n 组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和。n 组织是由结构来决定其形态的。n 在设计适当的组织时，管理者需要回答的6个关键问题：1.任务应该分解到什么程度任务应该分解到什么程度？2.对工作进行分组的基础是对工作进行分组的基础是什么？什么？3.员工个人和工作群体向谁员工个人和工作群体向谁汇报工作？汇报工作？4.一个管理者可以有效指导一个管理者可以有效指导多少下属？多少下属？5.决策权应放到哪一级？决策权应放到哪一级？6.应该在多大程度上利用规应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理章制度来指导员工和管理者的行为？者的行为？n专门化专门化n部门化部门化n命令链命令链n管理幅度和管理层级管理幅度和管理层级n直线与参谋直线与参谋n集权与分权集权与分权二、影响组织结构的因素1、专门化n 工作专门化是指在组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。n 优点：有效利用员工技能使之与工作需要匹配，控制工资成本，减少资源浪费；有利于员工技能提高，便于培训，提高工作效率和设备使用效率。n 过度专门化的缺点：人的非经济因素影响（如厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤、流失率等）会抵消其经济性影响的优势。n 解决办法：丰富工作内容、扩大技能互补性团队、工作轮换，能提高产出和员工满意度。高高工作专门化的经济性影响生生产产率率低低高高工作专门化工作专门化人的非经济性因素影响工作专门化的经济性和非经济性工作专门化的经济性和非经济性2、部门化n 工作分类的基础是部门化。n 对工作活动进行分类重要是根据活动的职能，只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。n 这种按照职能分类的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一部门中，来实现规模经济。n 按产品类型实现部门化n 按地域部门化n 按生产流程部门化n 按顾客类型部门化3、命令链n 命令链命令链是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它需回答：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”n 命令链的核心是权威和命令统一性。权威和命令统一性。n 为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威；n 命令统一性有助于保证权威链条的连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能不得不穷于应付多个主管的不同命令之间的冲突或优先次序的选择。n 命令链曾是组织设计的基石命令链曾是组织设计的基石。但随着技术进步、环境的改变、新型组织（自我管理团队、矩阵式组织）的涌现，特别是信息技术、网络的出现，面临着很大挑战。4、管理的幅度和层级n 管理幅度是指一个主管可以有效指导下属数量。在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，组织效率越高。n 管理幅度与组织层次成反比。在组织规模不变的情况下，幅度越宽，组织层次越少；幅度越窄，组织层次越多。n 幅度窄，可以使管理者对下属实行严密的控制。但可能，a.层次增加，提高管理成本；b.增加沟通的复杂性、减缓决策速度、降低组织效率；c.妨碍下属的自主性，影响积极性发挥。n 加宽幅度是一个趋势。但取决一些因素：如员工的能力、沟通的手段、工作性质等。1416642561024409618645124096幅度为幅度为4操作人员操作人员 =4096管理者（水平管理者（水平16级）级）=1365跨度为跨度为8操作人员操作人员 =4096管理者（水平管理者（水平14级）级）=585假设幅度为假设幅度为4假设幅度为假设幅度为81234567管管理理层层级级高高管理幅度对比管理幅度对比5、集权与分权n 区分一个组织是集权还是分权，其主要依据是看它的决策是在哪一级做出的，以及决策过程中员工的参与程度。n 一个组织如果所有决策都是由高层做出，下属只有执行；在决策时，高层管理者很少或根本不考虑基层及下属的意见，这个组织就是集权的。n 一个组织如果决策的重心较低，下属在许多情况下可以自主决策，决策时下属参与度较高，这样的组织就是分权的。n 集权还是分权可以从组织结构看出，但更多取决于管理者的观念、领导风格以及组织的性质及所处环境。第四节 组织结构的模式n一、组织设计的三个步骤n1.职务设计与分析是组织设计的最基础工作n 职务设计是在目标活动逐渐分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务内别和数量，分析担任每个职位的人员应负的责任以及应具备的素质要求。n2.部门划分n3.结构的形成二、职能式结构n 职能式结构式一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来，一般由采购、制造、销售、财务和行政管理等部门构成。（见下图）n 职能式组织结构特征概括（见P364）总经理生产副总销售副总财务副总人事副总人力资源部企划发展部质检部采购部运输部证券部财务部企管部各销售分公司销售部市场部二分厂一分厂三分厂五分厂四分厂三、事业部式结构n 随着新产品的开发和生产项目的不断扩大，企业的战略与战术决策不再只是数量上的，而是更为复杂和难以预测的。传统的职能式组织结构在企业生产的多样化中越来越难以适应环境的变化。这样事业部的经历可使其目标之间针对有关的局部市场，他们就能够对该市场的变化过程作出更准确的估计，并迅速采取相应的反应措施。（见下图）n 事业部式组织结构特征概括（见P366）董事会总经理电视机事业部冰箱事业部空调事业部财务人事营销人事营销总经理办公室企划部公关部财务部人力资源部证券投资部市场部洗衣机事业部财务生产厂生产厂生产厂四、矩阵式结构n 矩阵式组织就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上。通过以对象原则和工作来构成的组织结构二者的结合使这种权限系统交叉了起来，由此产生的组织形式近似一个矩阵。（见下图）n 在这种结构中，成员并不是专门设置，而是从职能组织中抽调或借用，因此其人员具有双重性。其一他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍然是他们的上级；其二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权。n 矩阵式组织结构特征概括（见P368）总经理总经理项目1项目2项目3工程技术工程技术财务财务采购采购生产制造生产制造法律合同法律合同总经理总经理项目1项目2项目3第二十二章 组织变革与培育第一节 组织变革n一、组织变革的基本动因n 组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。n1.组织变革的外在原因n（1）科学技术进步迅速；n（2）竞争压力加大n（3）顾客在改变n（4）本地和国家经济变化；n（5）组织活动范围扩大；n（6）管理现代化的需要。n2.组织变革的内在原因n（1）组织目标与职工价值观改变；n（2）组织结构的改变；n（3）组织内部的矛盾与冲突；n（4）组织职能的转变；n（5）员工社会心理的变化。二、组织变革的先兆n 西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：n1、决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；n2、意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果；n3、企业的主要功能已无效率或等不到正常发挥；（如生产计划不能如期完成、产品质量低下等）n4、组织缺少创新。n 研究组织是否必须变革，可从两方面着手分析。一方面，考察组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是低是高；另一方面要随着外部环境的变化进行组织变革。着重考察：n1、组织结构是否重叠，职能是否重复；n2、权限之间是否发生冲突；n3、信息沟通和控制是否健全；n4、决策和执行是否延误。三、组织变革的战略类型n基本类型和内容有：n1、经营战略变革；n2、管理和联系方式变革；n3、组织机构和结构变革；n4、人员与文化变革；n5、产品与服务变革；n6、技术变革。四、影响成功变革的因素n1.从个人来讲，影响变革的主要因素有：n（1）心理因素n（2）经济因素n（3）领导因素n2.从组织方面来看，影响变革的主要因素有：n（1）组织结构因素n（2）组织规范因素n（3）经济利益因素n（4）人际关系因素n 归纳国内外研究与实验的结果，克服对变革抵制的方法主要有：n（1）鼓励积极参与n（2）注意上下沟通n（3）有计划分步骤n（4）利用群体动力n（5）领导重视n（6）力场分析法五、组织变革的模式与方法n 组织变革的模式是指组织变革的要素构成、运行程序、变更方式方法的总体思维框架。n1.组织变革四变量模式（美国学者莱维特）n（1）结构组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等。n（2）认为组织存在的使命。n（3）技术组织为完成目标所采用的方法和手段。n（4）人员达到组织目标的个体、群体、领导人员等。n2.组织变革的动因模式n 指从组织变革的内在原因与动机出发，探讨组织变革的模式。主要包括：n（1）原因内部、外部的原因和刺激。n（2）动机个人和组织成长的需要。n（3）选择目标、途径和方式的选择n（4）目标组织协调发展和组织对环境的适应性目标。n3.组织变革的程序模式n 该模式从组织变革的过程入手，通过分析组织成员心理机制变化的三个阶段，针对不同的阶段采用不同的方法。主要有n（1）勒温模式解冻、变革、再冻结。n（2）凯利模式诊断、执行、评估。n（3）卡斯特模式回顾反省、觉察问题、分析问题、提出解决问题的方案、实行变革、反馈。n4.组织变革的方法n（1）调整组织结构n（2）工作在设计n（3）假期教育与培训n（4）技术变革n（5）提高工作质量n（6）加强组织建设第二节 组织生命周期n一、组织生命周期的发展阶段及其特点n 组织生命周期是指组织从产生、成长到最终衰落过程。n1.RHR公司的五阶段论n 该理论认为，组织在进化过程中，通常要经过以不同的管理风格为标志的五个明显阶段：（1）创业管理阶段；（2）个人管理阶段；（3）职业管理阶段；（4）官僚式管理阶段；（5）矩阵式管理阶段。n 各阶段特征见下表：进化阶段创业管理个人管理 职业管理官僚式管理矩阵式管理管理作风一个人管，家长式维持班子、家长式利率中心，有自主权制度不受人的影响多方面，讲协调关系领导和随从忠诚与安全工作与报酬一致和稳定适应性工作满足危机领导危机自主危机 管理危机繁文缛节危机目的危机组织管理集中的一个人管理集中的职能，班子管理分散的利率中心集中的行政管理分权、集中同时存在n2.罗伯特.奎因、凯姆.卡梅伦和拉丽.格雷纳的四阶段论n（1）创业阶段n（2）集体化阶段n（3）规范化阶段n（4）精细化阶段n 四个阶段的特征表见下图特点企业主制非官僚制集体化前官僚制规范化官僚制精细强官僚制结构非规范性个人表现有某些程序 规范程序官僚制中团队工作产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务差别产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制系统个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化得系统广泛性，改变产品和部门创新目标由业主-管理者，生存雇员和管理人员独立创新团体内部稳定机构化，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法第三节 组织培育n 组织管理主要通过组织培育来实现。它是一种着眼于提高整个素质，运用团体活动的程序，以实现预期变革的干预战略。n一、组织培育的特性n1.针对整个组织n2.系统取向n3.利用变革代理人n4.解决实际问题n5.从经验中学习n6.团体活动n7.反馈n8.权变取向n9.形成协作n 总之，组织培育全过程的四项因素就是把人、组织、技术、环境联接成一个有效的整体化实体，从而增进组织的绩效。二、组织培育的程序n1.初始诊断n2.资料收集n3.资料反馈与对比n4.计划行动与解决问题n5.形成协作n6.团体间的培育n7.评价与紧后行动三、组织培育的实验方法n1.角色扮演n2.对策模拟n3.群体适应性训练四、组织培育的效益及局限n效益n实现全组织变革n增强激励n增进生产n提高工作质量n实现高度工作满意感n推进协作n妥善解决冲突n增强雇员变革的情愿n减少缺勤n减少调动n局限n需要大量时间n需要很高的耗费n延迟效益实现的世界n可能失败n可能侵犯个人隐私n可能伤害雇员心理n潜在的从俗行为n置团体行动程序于工作绩效之上n可能的概念化思维方式第二十三章 组织文化与伦理n“文化的威力比原子弹不知大多少倍。文化的威力比原子弹不知大多少倍。”汪海说，汪海说，“用员工用员工都能认同的理念、文化来管理企业，作用是无穷的。都能认同的理念、文化来管理企业，作用是无穷的。”而而双星最有特色的理念之一则是：双星最有特色的理念之一则是：“干好产品质量是最大的干好产品质量是最大的积德行善积德行善”。车间内鲜花盛开，生产区地板一尘不染，连锅炉工车间内鲜花盛开，生产区地板一尘不染，连锅炉工也穿着干净的白大褂也穿着干净的白大褂来到位于革命老区沂蒙山的双来到位于革命老区沂蒙山的双星鲁中公司，大多数人不会相信，这里的工人星鲁中公司，大多数人不会相信，这里的工人98%是当是当地的农民，由他们生产的一流的鞋子正源源不断地运到地的农民，由他们生产的一流的鞋子正源源不断地运到国际市场。国际市场。20年来，双星遵循行业和市场规律，不断进年来，双星遵循行业和市场规律，不断进行调整，从行调整，从1984年开始向外转移生产线，陆续在青岛郊年开始向外转移生产线，陆续在青岛郊区及成都、贵阳、张家口等地建起了生产厂，员工大多区及成都、贵阳、张家口等地建起了生产厂，员工大多来自于西部落后地区，这给管理带来了难度。最初厂里来自于西部落后地区，这给管理带来了难度。最初厂里n不是丢鞋，就是丢工具，工人做出来的鞋质量也不是丢鞋，就是丢工具，工人做出来的鞋质量也不高。管理人员搬出红头文件给他们上教育课，不高。管理人员搬出红头文件给他们上教育课，效果却不理想。汪海琢磨开了，效果却不理想。汪海琢磨开了，“高科技、高技高科技、高技术管理决不能丢，但另一个指导思想就是要实事术管理决不能丢，但另一个指导思想就是要实事求是。打工妹文化水平低，他们的目的就是打工求是。打工妹文化水平低，他们的目的就是打工挣钱，你跟他讲挣钱，你跟他讲命运共同体命运共同体讲讲质量是企业的生质量是企业的生命命之类的说教，现实么？双星垮了与他们有什之类的说教，现实么？双星垮了与他们有什么关系？还可以找三星、四星嘛。制鞋工艺有很么关系？还可以找三星、四星嘛。制鞋工艺有很多人为的东西，如果不让员工自己管理自己，再多人为的东西，如果不让员工自己管理自己，再高级的微机也没办法。儒、道、佛是中国文化的高级的微机也没办法。儒、道、佛是中国文化的n源头，在老百姓心中影响很深。我们为什么不把源头，在老百姓心中影响很深。我们为什么不把优秀的传统文化利用起来呢？优秀的传统文化利用起来呢？”于是，汪海把佛于是，汪海把佛教文化引入企业管理，告诉员工教文化引入企业管理，告诉员工“干好产品质量干好产品质量就是最大的积德行善就是最大的积德行善”，如果一双鞋出了质量问，如果一双鞋出了质量问题就是题就是“缺德缺德”！结果这个理念一下子就把基！结果这个理念一下子就把基层员工的心态和最高决策层的想法拉到一块儿了。层员工的心态和最高决策层的想法拉到一块儿了。此后不仅再没有发生过丢鞋事情，而且企业上下此后不仅再没有发生过丢鞋事情，而且企业上下形成了强大的合力，每一个岗位都为保证产品质形成了强大的合力，每一个岗位都为保证产品质量竭尽全力。量竭尽全力。摘自经济日报摘自经济日报2003.9第一节 组织文化n一、组织文化的概念n1.文化n广义人类社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。n狭义社会的知识和意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。n特点民族性、时代性、历史继承性、阶级性。n2.组织文化n 是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范，它使组织独具特色，区别于其他组织。这种共同的价值观体系和行为规范实际上突出地表现为组织所重视的一系列关键特征。n 组织文化一旦形成，就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外，并强烈地影响着组织和组织成员的行为。n组织文化涵盖的内容：n（1）组织价值观和精神n（2）组织发展战略和目标n（3）组织管理制度n（4）组织道德规范和行为准则n（5）组织形象和凝聚力n（6）组织内部人际关系和文明建设n（7）组织人才成长发展条件n（8）组织生产、生活条件、文化活动及文化氛围n考察和评价组织文化的内在特质n（1）组织是鼓励创新、冒险还是赞赏安分守己。n（2）组织期望员工把工作做的细致缜密到何种程度。n（3）组织是看重结果还是强调实现结果的手段和过程？n（4）组织是关注人还是关注工作n（5）组织式强调集体、团队的作用还是突出个人的活动。n（6）组织内部成员是积极进取、竞争还是一团和气。n（7）组织注重维持现状还是成长发展。二、组织文化的形成及作用n1.组织文化的形成n（1）组织文化形成的源头n 组织文化形成和发展与组织的创业者或领导者关系重大；没有企业家 就没有企业文化有人说，企业文化就是企业家文化。这话一些绝对，但点出了组织的领导人对组织文化形成和发展的重大影响。n 张瑞敏之于海尔；柳传志之于联想；陶建幸之于春兰；倪润峰之于长虹；蔡元培之于北大；朱九思之于华中；韦钰之于东大。n（2）组织文化的发展过程n 组织文化一旦建立。组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用并使其在发展中不断得到强化；在组织文化维系过程中，有三种因素起着特别重要的作用：组织创建者组织创建者的经营理念的经营理念甄选标准甄选标准高层管理高层管理人员的行为人员的行为组织社会组织社会化程度化程度组织组织文化文化2.组织文化的作用n积极n（1）目标导向n（2）团结凝聚n（3）激励振奋n（4）约束教育n（5）适应和辐射n消极n（1）对变革的影响n（2）对个性的影响n（3）对组织兼并第二节 组织文化的表现形式n一、组织文化的传播形式n1.礼仪和仪式n2.英雄人物n3.故事n4.文化网络n5.物质象征n6.语言n二、组织文化的外在表现形式n1.文字、符号表现形式n2.实物形式n3.电子传播制品n4.活动与艺术表现形式第三节 组织伦理n一、组织伦理的概念n 组织伦理是指以组织和组织成员为主体，在制度和法规之外用来调节组织与自然、组织与社会、组织与组织、组织与其成员以及组织成员之间相互关系的行为规范总和。n 组织伦理是组织文化的反映。n 组织伦理的基本内容包括：道德传统和习惯、道德规范及行为、道德价值观与原则、道德意识、道德教育、道德评价等。其中组织道德规范及行为时核心部分。n特征：n（1）从属性是组织文化的重要组成部分，从属与一定社会伦理道德。n（2）职业性是在组织生产经营中体现，具有组织的行业特征和职业特点。n（3）实用性来源于组织实践，并指导组织生产经营及其他具体活动。n（4）个性不同国家、不同行业的组织具有不同的组织伦理道德。二、组织管理中的伦理原则n1.人本原则n2.民主性原则n3.公平性原则n4.公正性原则n5.科学性原则三、组织管理实践中的伦理问题n1.义与利n2.竞争与合作n3.企业利益和社会责任n4.产品质量和企业信誉第四节 企业的跨文化研究管理n一、跨文化研究的起因n1.跨国经济师历史的必然n2.世界各种贸易集团的出现n3.跨国企业发展迅速美国一些跨国公司的国际经营情况美国一些跨国公司的国际经营情况公司公司外国收入占公外国收入占公司总收入的司总收入的%外国净利润占外国净利润占公司总净利润公司总净利润的的%外国资产占外国资产占公司总资产公司总资产的的%世界世界100家最家最大工业公司中大工业公司中的位置的位置埃克森埃克森IBM莫比尔莫比尔通用汽车通用汽车道化学道化学强生强生可口可乐可口可乐科达科达73.258.9064.7026.654.150.0054.5040.997.10110.3061.9069.9045.1055.0068.70102.1055.8048.6051.1025.2044.9046.2034.3028.00359153二、霍夫斯塔德的五种文化模式二、霍夫斯塔德的五种文化模式Hofstedes CulturalDimensions Power Distance权力距离权力距离Uncertainty Avoidance不确性规避不确性规避Individualism/collectivism个体个体/集体主义集体主义Masculinity/Feminine男性化男性化/女性化社会女性化社会 Long/Short Term 长期长期/短期倾向短期倾向PD权力权力距离距离ID个体个体主义主义MA女性女性社会社会UA不确定性不确定性规避规避LT长期长期倾向倾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型国家和地区的文化维度得分典型国家和地区的文化维度得分美国与其他国家在霍夫斯塔德维度上的比较结果美国与其他国家在霍夫斯塔德维度上的比较结果n个体主义倾向最高n权力距离低于平均值n不确定性规避低于平均值n较高的男性主义社会（阳刚性）三、威廉大内的“Z理论”美日管理的比较研究比较点比较点日本式（日本式（J J型）型）美国式（美国式（A A型）型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制控制机制考评与晋升员工职业发展员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责暗示的控制缓慢的考评和晋升“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责明示的控制快速的考评和晋升“专才型”部分关心威廉威廉大内美日管理比较研究的意义大内美日管理比较研究的意义n提供了跨文化比较研究的方法与观点n发现了文化对管理模式的决定性影响n向管理学和组织行为学等相关学科引入了文化因素这一重要课题第二十四章 学习型组织n 学习型组织的核心，即不再把我们生活的这个世界看作是稳定和可预测的了，而开始把它视为一个处于混沌状态承受着不可预测的转移和变动，这既可以给那些 有准备的组织带来巨大的机会，也会给那些行动迟缓者造成致命的威胁。要适应这一变化，就必须不断学习，学会学习和善于学习。n “寻找正确的战略”的概念被“战略灵活性”的思想所替代；雇员更多被看作是知识生产者，而不是可以轻易被替代的支薪阶层；被看作是最关键的资产而不是不断被削减的成本。授权、网络和培养学习能力被视为建立必需的灵活性的途径。保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习，学习产生知识，知识带来盈利。n 学习型组织是指能够设法使组织全体成员全心投入，并有能力不断学习、创新、进步的组织。n 按彼得按彼得.圣吉的观点，圣吉的观点，“学习型组织学习型组织”包包括下述特征：括下述特征：n 通过学习，帮助组织成员获得自我超越获得自我超越的能力，对工作全心投入，不断创造，并成为组织和个人之间的相互承诺；n n 通过学习，改善组织成员的心智模式改善组织成员的心智模式，建立全新、前瞻和开阔的思考方式；n 通过学习，建立组织共同的愿景建立组织共同的愿景，就是拥有一种能够凝聚组织全体成员共有的目标、价值观和使命，有了这样的共同愿景，大家就会努力学习，自觉工作，追求卓越；