组织绩效管理培训课件

一、一、什么是绩效？什么是绩效？组织为什么需要绩效？组织为什么需要绩效？绩效管理的历史与目的绩效管理的历史与目的绩效管理是现代组织理性化管理要求绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：理性、规范、非人格化的产物：理性、规范、非人格化产生于美国产生于美国20世纪世纪20年代的科学管年代的科学管理时代（标准化模型、计件工资）理时代（标准化模型、计件工资）发展了定量与定性分析技术，战略管发展了定量与定性分析技术，战略管理、目标制导、组织工作分析和岗位理、目标制导、组织工作分析和岗位责任评价、组织激励等手段，成为组责任评价、组织激励等手段，成为组织管理的重要工具。织管理的重要工具。理解绩效理解绩效 在一般意义上，绩效就是指一个组在一般意义上，绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，它织所期望得到的富有价值的结果，它是组织为达成其有效的增值目标而在是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。不同层面上形成的产出要求。它往往它往往通过组织整体的努力得以实现，并以通过组织整体的努力得以实现，并以多层次、多维度的形式体现。多层次、多维度的形式体现。绩效是组织期望实现的结果，是组织借绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；以发展自身成长能力的工具；这种结果对于组织是有增值价值的，并这种结果对于组织是有增值价值的，并不是毫无意义的行动；不是毫无意义的行动；结果可以表现为直接的产出（数量）、结果可以表现为直接的产出（数量）、生产力、质量、短期或中长期效果、成生产力、质量、短期或中长期效果、成本收益、满意度等；本收益、满意度等；影响结果的引导性外延因素有：关键行影响结果的引导性外延因素有：关键行为、整体能力、人员态度（组织有政策、为、整体能力、人员态度（组织有政策、程序和组织行为等）。程序和组织行为等）。什么是绩效管理？什么是绩效管理？组组织织依依据据特特定定的的考考评评目目标标，借借助助多多种种行行为为化化和和标标准准化化的的测测量量技技术术或或方方法法，收收集集有有关关信信息息，设设定定工工作作标标准准，对对组组织织内内多多个个层层次次的的产产出出状状况况进进行行客客观观评评价价，以以提提升升组组织织产产出出水水平平（质质量量和满意度）的管理控制过程。和满意度）的管理控制过程。绩效管理的要件绩效管理的要件清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理？我们针对什么问题？持有怎行绩效管理？我们针对什么问题？持有怎样的动机？样的动机？绩效管理是一把绩效管理是一把“双刃剑双刃剑”，为善？为恶？主观为善？客观为恶？，为善？为恶？主观为善？客观为恶？信息的可获取性和可认同性。即我们依据信息的可获取性和可认同性。即我们依据什么进行考评？什么进行考评？绩效评估的流程和方法。即我们怎样才能绩效评估的流程和方法。即我们怎样才能形成有效的评估？形成有效的评估？将绩效评估作为一个系统，构成有机的将绩效评估作为一个系统，构成有机的“行为结果行为结果”链。链。绩效管理的功能绩效管理的功能五大功能：五大功能：认知认知-共识（一体化目标）共识（一体化目标）排序排序-行动（优先性）行动（优先性）评估评估-监控监控 沟通沟通-改进改进 诊断诊断-改革改革完整的政府绩效管理系统完整的政府绩效管理系统组织的绩组织的绩效目标：效目标：组织的使组织的使命、增值命、增值目标、任目标、任务和拟达务和拟达成绩效成成绩效成果果部门的绩效目标：部门的绩效目标：部门如何为实现组部门如何为实现组织增值目标而努力织增值目标而努力项目的绩效目标：项目的绩效目标：项目的设计和运营项目的设计和运营如何实现组织的增如何实现组织的增值目标值目标员工个人员工个人绩效指标绩效指标：员工个：员工个人工作标人工作标准与工作准与工作产出如何产出如何贡献于组贡献于组织增值目织增值目标标完整的政府绩效管理流程完整的政府绩效管理流程（1）绩效）绩效导向：导向：确定某种目确定某种目标或者组织标或者组织拟达成的某拟达成的某种绩效成果种绩效成果形式形式（2）绩效）绩效衡量：衡量：设计、衡量设计、衡量组织目标实组织目标实现的标尺和现的标尺和指标系统指标系统（3）绩效）绩效改进与追踪改进与追踪持续监测绩持续监测绩效实现状况效实现状况，不断改进，不断改进绩效水平绩效水平二、二、公共组织为什么需要绩效：公共组织为什么需要绩效：动力与困境动力与困境政府绩效管理的动力政府绩效管理的动力开放型政府开放型政府 公众关注政府公众关注政府在做什么以及在怎么做在做什么以及在怎么做 外部外部导向导向压力型政府压力型政府 建立新型的建立新型的责任体系责任体系 结果导向结果导向目标制导目标制导 平衡的发展平衡的发展 政治领导者的政策推行政治领导者的政策推行政府绩效管理的困境政府绩效管理的困境 难以难以“聚焦聚焦”的政府目标：周期性的政府目标：周期性波动波动 部分公共产品的无形化部分公共产品的无形化 政府追求预算、编制最大化的冲动政府追求预算、编制最大化的冲动 官员官员“循规蹈矩循规蹈矩”的行为模式的行为模式 官员不喜欢评估自己官员不喜欢评估自己挑战性的政府绩效管理挑战性的政府绩效管理目标多元化目标多元化体制的制约体制的制约部分公共产品部分公共产品的无形化的无形化领导人的价值领导人的价值取向取向公民的多样需求公民的多样需求不同结果不同结果取向间的均衡取向间的均衡绩效结果的体现绩效结果的体现方式方式政府部门、层级、政府部门、层级、地区间责任关系地区间责任关系标准和指标的标准和指标的模糊甚至冲突模糊甚至冲突正确理解绩效管理的效用正确理解绩效管理的效用 绩效管理和评估本质上在于发现现有问题绩效管理和评估本质上在于发现现有问题 绩效管理基本功能在于发现问题后作为沟绩效管理基本功能在于发现问题后作为沟通工具出现通工具出现 组织运行需要有效的目标显示以及目标共组织运行需要有效的目标显示以及目标共识识（正确的绩效管理系统取决于正确的目（正确的绩效管理系统取决于正确的目标抉择！）标抉择！）绩效管理致力于清晰化的目标阐释，引导绩效管理致力于清晰化的目标阐释，引导组织整体的行为组织整体的行为三、三、公共组织绩效管理公共组织绩效管理思维演进思维演进绩效管理发展的阶段绩效管理发展的阶段以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式的评价方式以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式指向的评价方式将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式关注产出和服务中的质量层面的评价关注产出和服务中的质量层面的评价全方位地、全员参与的绩效评价全方位地、全员参与的绩效评价将战略目标和议程纳入组织绩效管理将战略目标和议程纳入组织绩效管理团队绩效评价，整合个人绩效目标团队绩效评价，整合个人绩效目标色彩缤纷的绩效管理方法色彩缤纷的绩效管理方法个人绩效评估个人绩效评估目标管理（目标管理（MBO）全面质量管理（全面质量管理（TQM)标杆管理（标杆管理（Benchmarking）360度绩效评价度绩效评价平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score Credit，BSC）关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）团队绩效评估团队绩效评估个人绩效评估个人绩效评估人格与品德评价：指标提取集中于反映员人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况定性化、主观推断、导员工的工作状况定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低；人格化、不确定、相关性低；个人绩效评估：职位为中心。计件、增长个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）破率、定量指标（短期财务会计指标）破碎化、组织的公共工作缺失碎化、组织的公共工作缺失目标管理（目标管理（MBO）力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。发展建立在组织目标的达成之中。总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现实性和可测量性）标的挑战性、现实性和可测量性）授权给部门，自主管理，员工为中心授权给部门，自主管理，员工为中心目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导行为指导”；目标管理倾向以；目标管理倾向以Y理论假定员工理论假定员工全面质量管理全面质量管理实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学）实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善，以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程；生产和服务过程；顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造；者一起沟通参与组织流程改造；8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复复17步，进一步改进工作。步，进一步改进工作。标杆管理标杆管理所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。效的绩效考核体系（外部导向系统）。切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。的循环过程。了解组织现状，审视组织策略，分析诊断关键业务流程，设立标杆内容确定、选择具体的标杆比较内容：如内部标杆、最优标杆、竞争标杆等收集标杆数据、收集组织或部门的各类数据1、发现瓶颈2、选择标杆3、数据收集6、采取行动5、沟通与交流4、比较确定绩效标准制定具体实施方案、优化关键流程、调整实施方案、提供反馈信息自上而下就标杆实施进行沟通、适时调整绩效标准、确认绩效标准找出绩效水平差距所在、分析差距产生的原因，设定超越的绩效标准360360度绩效评价度绩效评价多向性的绩效评估系统以组织使命展开多向性的绩效评估系统以组织使命展开的多个绩效评估关键点以多个评估主体的多个绩效评估关键点以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程；组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程；注重内外部顾客因素，比较公平、公正，注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能；减少偏见发生的可能；加强了部门之间的协同和沟通；加强了部门之间的协同和沟通；评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工培训、参与评估的员工串通对付某个员工平衡记分卡平衡记分卡 是对目标管理的发展，力图将组织是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合的方法，综合考察常绩效管理相结合的方法，综合考察部门、团队和个人对组织战略增值目部门、团队和个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。纳入到组织总体目标之中。KPIKPI绩效评估的关键点绩效评估的关键点关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可以比较定量化、行为化（有形化）以比较定量化、行为化（有形化）假定假定:人们会采用一切必要的行动努力达到事先确人们会采用一切必要的行动努力达到事先确定的目标定的目标指标来源指标来源:基于组织战略目标与竞争提出的各项增基于组织战略目标与竞争提出的各项增值性工作产出要求值性工作产出要求,提取每个员工对组织贡献的提取每个员工对组织贡献的增增值目标值目标遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则下图下图KPIKPI绩效评估体系建立的流程绩效评估体系建立的流程1、确定工作产出2、建立评估体系3、设定评估标准4、审核KPI指标明确组织目标增值产出工作分析客户关系图工作产出权重针对不同的工作产出确定使用指标类型利用SMART原则设计评估指标为各评估指标划分权重设定基本标准和卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估指标和标准的客观性全面性可操作性反馈和修正信息KPIKPI绩效指标体系之绩效指标体系之SMARTSMART原则原则S S 代代表表SpecificSpecific。具具体体的的、可可理理解解的的。必必须须告告诉诉员员工工具具体体做做什什么么或或者者完完成成什什么么？切切中中目目标标、适适度度细细化化、随随情情境境变变化化M M代代表表 MeasurableMeasurable。可可度度量量的的。员员工工知知道道怎怎样样度度量量他他们们的的工作结果；数量化、行为化、数据或信息具有可得性工作结果；数量化、行为化、数据或信息具有可得性A A代代表表 AttainableAttainable。可可达达到到的的、可可实实现现的的。目目标标和和绩绩效效水水平平具具有有现现实实性性（基基本本标标准准、卓卓越越标标准准）；在在付付出出努努力力后后可以实现、适度时间内完成可以实现、适度时间内完成R R代代表表 RealisticRealistic。现现实实的的。员员工工知知道道自自己己的的绩绩效效可可以以观观察和证明；察和证明；T T代代表表 TimeTimeBoundBound。有有时时限限的的。员员工工明明确确在在什什么么时时间间，在多长时间内完成。使用时间单位，关注效率在多长时间内完成。使用时间单位，关注效率KPIKPI绩效评估指标分解绩效评估指标分解 一级指标体系及其分解：一级指标体系及其分解：数量：产品、服务、财务增长率水平、工数量：产品、服务、财务增长率水平、工作成果的数量水平作成果的数量水平 质量：工作态度、回应性、顾客满意度、质量：工作态度、回应性、顾客满意度、准确性、差错率准确性、差错率 成本：单位产品的成本、投资回报率成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：承诺时间要求、及时性、产出周期时限：承诺时间要求、及时性、产出周期要求要求四、四、绩效管理的关键点、绩效管理的关键点、流程与方式流程与方式绩效管理系统建立的三大步骤绩效管理系统建立的三大步骤第一步第一步:建立问题清单，明确绩效考核的目标我建立问题清单，明确绩效考核的目标我们为什么要进行绩效管理？们为什么要进行绩效管理？我们到哪里去？例如：我们到哪里去？例如：以组织现存的问题及其解决的诉求为依据；以组织现存的问题及其解决的诉求为依据；以组织战略发展目标为嵌入点，在战略环境与规划的制以组织战略发展目标为嵌入点，在战略环境与规划的制导下，绩效考核指标与组织整体目标的一体化（平衡记分导下，绩效考核指标与组织整体目标的一体化（平衡记分卡）；卡）；以组织领导者的观念、意志和思路为主要依据，将其的以组织领导者的观念、意志和思路为主要依据，将其的意见合法化；意见合法化；将绩效考核管理作为奖惩机制实施的前提（短期行动），将绩效考核管理作为奖惩机制实施的前提（短期行动），将绩效考核管理作为沟通，员工行为纠正和能力提升的方将绩效考核管理作为沟通，员工行为纠正和能力提升的方式（长期）。式（长期）。第二步：我们从哪里开始？明确绩效第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的基础管理系统建立和实施必须具备的基础条件。例如：条件。例如：组织环境分析，进行战略性评价：了解组织环境分析，进行战略性评价：了解组织的问题和需求组织的问题和需求 工作分析和职位评价：了解各个工作岗工作分析和职位评价：了解各个工作岗位对组织的价值位对组织的价值 工作流程及其结点描述工作流程及其结点描述 绩效管理测量的主体对象确定绩效管理测量的主体对象确定如何评估评估什么为何评估谁来评估第三步：绩效管理考虑的八大问题第三步：绩效管理考虑的八大问题各主管业务部门的支持和协同以及员工本身的理各主管业务部门的支持和协同以及员工本身的理解在我们组织中，绩效管理要解决的问题？解在我们组织中，绩效管理要解决的问题？绩效评估的目标绩效评估的目标导向选择：战略制导导向选择：战略制导评估谁评估谁谁来评估及谁来提供评估信息和统计资料谁来评估及谁来提供评估信息和统计资料评估什么指标选择及其陈述方式评估什么指标选择及其陈述方式评估的方法评估的方法评估过程管理评估过程管理评估结果的合理使用评估结果的合理使用 绩效管理是一个持续沟通的改进过程绩效计划绩效辅导与反馈绩效评价行动发展绩效战略结果使用绩效管理的基本工作职责绩效管理的基本工作职责确确定定评评估估目目标标确确立立评评估估导导向向设设立立评评估估指指标标定定义义评评估估标标准准评评价价与与绩绩效效改改进进反反馈馈与与量量表表完完善善A A设立绩效评估目标：设立绩效评估目标：绩效指标服务于组织什么？绩效指标服务于组织什么？绩效战略制导：平衡记分卡绩效战略制导：平衡记分卡19781978年，半导体企业年，半导体企业ADIADI（Analog Analog DeviceDevice）公司最先进行了平衡计分卡的尝）公司最先进行了平衡计分卡的尝试试 在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈佛大学教授罗伯特佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗研究院卡普兰与诺朗研究院的首席执行官大卫的首席执行官大卫.诺顿：诺顿：平衡记分卡：平衡记分卡：化战略为行动化战略为行动（广东经济出版社）（广东经济出版社）秦杨勇：秦杨勇：平衡记分卡与绩效管理：中平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导国企业战略制导（中国经济出版社（中国经济出版社）内内/外部环境分析外部环境分析使命（使命（mission）和原则（和原则（principles）情形清单情形清单环境审视环境审视寻找标杆寻找标杆陈述组织意图陈述组织意图确立核心价值确立核心价值愿景（愿景（vision）组织未来蓝图组织未来蓝图目的（目的（goals）和目标（和目标（objectiveness）行动计划（行动计划（action plans）确立总目的确立总目的可衡量的目标可衡量的目标整合资源整合资源确立具体工作计划确立具体工作计划绩效测量（绩效测量（performance measures）监控和跟踪监控和跟踪建立监控系统建立监控系统收集和汇总管理信息收集和汇总管理信息确保责任落实确保责任落实绩效持续改进绩效持续改进我们现在的位置？我们现在的位置？我们想到哪儿？我们想到哪儿？我们如何到那儿？我们如何到那儿？我们如何测定进程？我们如何测定进程？我们如何和何时能我们如何和何时能知道到达目的地？知道到达目的地？示例：美国联邦政府“战略化绩效评估模型”平衡记分卡的构成平衡记分卡的构成角度：每个角度都包含战略目标、绩效指角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案标和目标值、任务和行动方案目标：组织分解的关键战略目标目标：组织分解的关键战略目标绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度目目标标值值：对对期期望望达达到到的的绩绩效效目目标标的的具具体体定定量要求量要求行动方案行动方案员工任务与绩效要求员工任务与绩效要求四个核心角度四个核心角度财财务务角角度度：在在公公司司中中表表现现为为（短短期期）营营业业额额、利利润润、销销售售额额、现现金金流流（长长期期）持持续续增增长长能能力力；在在政政府府中中表表现现为为战战略略发发展展的的核核心心领领域域提提高高生生产产力力、降低成本、增加财政收入降低成本、增加财政收入顾顾客客角角度度：质质量量、形形象象、时时间间承承诺诺、顾顾客客关关系系(顾顾客如何看我们客如何看我们?)?)；流流程程角角度度：组组织织结结构构改改进进有有助助于于顾顾客客满满意意度度(我我们们必须擅长什么必须擅长什么?)?)；学学习习/成成长长角角度度：雇雇员员的的核核心心能能力力、绩绩效效导导向向、积积极性的组织文化极性的组织文化(我们是否能够继续创造价值我们是否能够继续创造价值?)?)组织战略组织战略/使命使命/价值观价值观/愿景愿景财务角度财务角度目目 指指 指指 行行标标 标标 标标 动动 值值 计计 划划顾客角度顾客角度目目 指指 指指 行行 标标 标标 标标 动动 值值 计计 动动流程角度流程角度目目 指指 指指 行行 标标 标标 标标 动动 值值 计计 划划学习成长角度学习成长角度目目 指指 指指 行行 标标 标标 标标 动动 值值 计计 划划组织使命组织使命/价值观价值观/愿景愿景组织战略目标组织战略目标组织层记分卡组织层记分卡 财务财务 顾客顾客 流程流程 学习成长学习成长角度角度 角度角度 角度角度 角度角度部门层记分卡部门层记分卡 财务财务 顾客顾客 流程流程 学习成长学习成长角度角度 角度角度 角度角度 角度角度个人层记分卡个人层记分卡 财务财务 顾客顾客 流程流程 学习成长学习成长角度角度 角度角度 角度角度 角度角度组织战略规划组织战略规划组织层绩效计划组织层绩效计划与指标与指标部门层绩效计划部门层绩效计划与指标与指标个人层绩效计划个人层绩效计划与指标与指标平平 衡衡 什什 么？么？组织长期与短期利益平衡组织长期与短期利益平衡(财务上防止财务上防止单一的财务评价体系单一的财务评价体系,及局限于有形资及局限于有形资产的评估产的评估)财务和非财务指标平衡财务和非财务指标平衡内部顾客和外部顾客需要内部顾客和外部顾客需要组织发展目标和部门、团队、个人发组织发展目标和部门、团队、个人发展目标整合与平衡展目标整合与平衡:现实的与成长的能现实的与成长的能力力平衡记分卡的工作流程平衡记分卡的工作流程运用运用SWOTSWOT分析，把握组织战略发展定位分析，把握组织战略发展定位(阐阐明共同愿景明共同愿景/达成共识达成共识)；设定组织四个角度的战略协和目标；设定组织四个角度的战略协和目标；确定相关的绩效衡量指标；确定相关的绩效衡量指标；将绩效指标逐级落实到部门和人；将绩效指标逐级落实到部门和人；将将记记分分卡卡与与个个人人能能力力发发展展、绩绩效效管管理理联联系系起来；起来；追踪组织绩效结果，调整目标。追踪组织绩效结果，调整目标。组织战略规划地图组织战略规划地图(例例)战略地图的任务分化（战略地图的任务分化（1）战略地图的任务分化（战略地图的任务分化（2）战略地图的任务分化（战略地图的任务分化（3）战略地图的任务分化（战略地图的任务分化（4）税务局两个经典的实践案例税务局两个经典的实践案例南京市地税基于平衡积分卡的组南京市地税基于平衡积分卡的组织绩效管理文件织绩效管理文件江苏淮安国税基于流程再造的组江苏淮安国税基于流程再造的组织变革织变革B B绩效管理导向：绩效管理导向：寻求绩效评估指标获取方式寻求绩效评估指标获取方式v绩效指标的因果逻辑关系人员绩效素质指标 行为指标 结果指标组织绩效能力指标 过程指标 结果指标项目绩效投入指标 过程指标 产出指标 效果指标 能力指标、过程指标和结果指标的比较能力类能力类过程类过程类结果类结果类操作操作定义定义对组织功能、结对组织功能、结构、人员、流程、构、人员、流程、文化等状况的描文化等状况的描述述对组织的关键管理对组织的关键管理过程或行为的描述过程或行为的描述对组织目标完成度和对组织目标完成度和结果的描述，包括数结果的描述，包括数量和质量量和质量优点优点潜在性、预测性、潜在性、预测性、通用性强；稳定、通用性强；稳定、易控易控诊断性强；有一定诊断性强；有一定可比性；易于控制可比性；易于控制和掌握；有一定战和掌握；有一定战略导向作用略导向作用与工作关联性最强；与工作关联性最强；战略导向性强；较客战略导向性强；较客观、易量化观、易量化缺点缺点静态性指标，应静态性指标，应变性差；效度低，变性差；效度低，易产生歧义易产生歧义要做工作分析和效要做工作分析和效度、信度分析；存度、信度分析；存在一定的主观误差在一定的主观误差滞后性；受环境影响滞后性；受环境影响大；易形成部门本位大；易形成部门本位主义；可控性、可比主义；可控性、可比性差性差定量评估与定性评估比较定量评估与定性评估比较定量法定性法定义机械性指标（定量指标）描述性指标（定性指标）适用性事实判断、机械判断适用于部分结果指标价值判断、综合判断适用于行为、过程指标优点标准统一人为因素少易于操作综合性、覆盖性强可比性强讲究事实证据缺点覆盖性差易产生博弈行为不易诊断问题原因可比性差标准不统一主观因素多需要良好的评估环境v各种绩效测量工具各种绩效测量工具绩效数据测量产出测量效率测量标杆测量（参照最佳实践）结果测量目标管理法测量顾客满意度测量成本-效益测量（Cost-Effectiveness measures）过程测量PDCA（Plan-Do-Check-Act）ADLI（Approach-Development-Learning-Integration）行为测量关键事件法行为强度测量举例：个人绩效评估中替代的导向举例：个人绩效评估中替代的导向从本质上说，由他人测评员工成绩的媒介包含从本质上说，由他人测评员工成绩的媒介包含三类三类：直接产出直接产出 产出效果产出效果 周延影响因素周延影响因素 单位时间数量单位时间数量增长率增长率工作完成数量工作完成数量工作时数工作时数完成次数完成次数支出成本支出成本参加者数量参加者数量产出质量产出质量公众满意度公众满意度差错率差错率回应性回应性长期绩效结果长期绩效结果或者长期发展或者长期发展能力能力素质素质道德观道德观行为行为工作能力工作能力工作态度（工作态度（作风）作风）基于结果导向的员工绩效评估基于结果导向的员工绩效评估焦点：结果控制。直接产出及贡献程度焦点：结果控制。直接产出及贡献程度假定前提：结果代表员工努力程度，集中反假定前提：结果代表员工努力程度，集中反映了其能力、才智、道德，客观说明了对组映了其能力、才智、道德，客观说明了对组织目标的贡献织目标的贡献目标：指标和标准尽可能定量化，否则，也目标：指标和标准尽可能定量化，否则，也需要行为化需要行为化适用性：易定量化和行为特征明显的工作职适用性：易定量化和行为特征明显的工作职位位指标与标准举例：一年中组织干部培训的次指标与标准举例：一年中组织干部培训的次数和人数；向受训学员提供三个以上的培训数和人数；向受训学员提供三个以上的培训选择方案选择方案结果导向评估指标的内在精神结果导向评估指标的内在精神重视一个职位涉及的相关人（即所服重视一个职位涉及的相关人（即所服务的内部顾客和外部顾客）的期望和务的内部顾客和外部顾客）的期望和感受；感受；将顾客需求满足作为组织发展的动力；将顾客需求满足作为组织发展的动力；即员工完成的绩效要对相关人有价值，即员工完成的绩效要对相关人有价值，才对组织增值目标有价值；才对组织增值目标有价值；员工完成的绩效不仅要从数量上考量，员工完成的绩效不仅要从数量上考量，而且这些数量要经得起效果和生产力而且这些数量要经得起效果和生产力的考验。的考验。基于能力与素质的员工绩效评估基于能力与素质的员工绩效评估焦点：过程控制。完成任务必须的技能和能焦点：过程控制。完成任务必须的技能和能力，追求行为化指标反映能力和技能力，追求行为化指标反映能力和技能假定前提：能力具备就能够产生预期的绩效，假定前提：能力具备就能够产生预期的绩效，能力发展是现代公务员发展的主题能力发展是现代公务员发展的主题目标：行为化的能力指向有助于激励公务员目标：行为化的能力指向有助于激励公务员能力成长（人本主义）能力成长（人本主义）适用性：领导者、专业人员等适用性：领导者、专业人员等指标与标准举例：您认为，您的部门主管能指标与标准举例：您认为，您的部门主管能够形成整体计划，清晰定义部门工作关键点够形成整体计划，清晰定义部门工作关键点基于行为和态度的员工绩效评估基于行为和态度的员工绩效评估焦点：过程控制。工作过程中体现的关键行焦点：过程控制。工作过程中体现的关键行为及其折射的工作态度为及其折射的工作态度假定前提：关键行为是获取预期绩效的必备假定前提：关键行为是获取预期绩效的必备条件，工作态度则是顾客满意度的基础条件，工作态度则是顾客满意度的基础目标：获取关键行为评价指标目标：获取关键行为评价指标适用性：直接与顾客接触多的办公室人员和适用性：直接与顾客接触多的办公室人员和窗口职位，领导者窗口职位，领导者指标与标准举例：电话在响三声前接听；出指标与标准举例：电话在响三声前接听；出勤状况勤状况基于团队的员工绩效评估基于团队的员工绩效评估焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效果果假定前提：共识与合作能够激发更大的生产假定前提：共识与合作能够激发更大的生产力，形成愿景和协作精神力，形成愿景和协作精神目标：获得团队产出结果及相关关键性行为目标：获得团队产出结果及相关关键性行为指标，再将每个人在团队中的贡献进行评价指标，再将每个人在团队中的贡献进行评价适用性：团队成员（领导班子）适用性：团队成员（领导班子）指标与标准举例：团队成员经常共同讨论团指标与标准举例：团队成员经常共同讨论团队发展问题；遇到问题时，共同承担责任等队发展问题；遇到问题时，共同承担责任等复合或综合绩效评估复合或综合绩效评估 在政府中大量使用复合量表，这在政府中大量使用复合量表，这就需要思考指标匹配和相关权重分就需要思考指标匹配和相关权重分配，尤其要考虑指标和标准与特定配，尤其要考虑指标和标准与特定职位工作责任、任务和成果的相关职位工作责任、任务和成果的相关性。性。五、五、绩效指标与标准绩效指标与标准 的设计的设计绩效指标设计的一般工作逻辑图绩效指标设计的一般工作逻辑图 工作职责工作职责相关人相关人工作任务工作任务或活动或活动直接直接产出产出最初最初结果结果中远期中远期结果结果以秘书职位为例（结果导向）以秘书职位为例（结果导向）工作分析信息工作分析信息 相关度相关度 绩效评估绩效评估关键工作职责关键工作职责草拟书信文件草拟书信文件接待来访者接待来访者传输信息传输信息整理文件整理文件重要相关人重要相关人直接领导者直接领导者外来访客外来访客其他部门其他部门关键工作活动关键工作活动写作、形成书信写作、形成书信或文件草稿或文件草稿分类书信、文件分类书信、文件接听电话并解释接听电话并解释相关问题相关问题接待来访者及接待来访者及回答相关问题回答相关问题安排客人食宿安排客人食宿文件归档文件归档通知各部门消息通知各部门消息直接产出直接产出月草拟书信和文月草拟书信和文件的件数件的件数同期文件分类归同期文件分类归档数量增加率档数量增加率月接待来访者的月接待来访者的批次或数量批次或数量每天接听电话的每天接听电话的数量或增加率数量或增加率月加班数量月加班数量通知送达时限通知送达时限产出效果产出效果关系人满意度关系人满意度投诉率投诉率差错率差错率文件草拟体现组文件草拟体现组织的精神和要求织的精神和要求妥善回答电话问妥善回答电话问题题妥善接待来访客妥善接待来访客人并回答问题人并回答问题及时传达信息及时传达信息秘书职绩效评估指标（结果导向）秘书职绩效评估指标（结果导向）直接产出：直接产出：（1 1）工作量指标：单位时间的工作总数）工作量指标：单位时间的工作总数（2 2）产出数量指标：一个周期内完成的工作量）产出数量指标：一个周期内完成的工作量（3 3）效率指标：单项工作完成投入时间与工作数量之比）效率指标：单项工作完成投入时间与工作数量之比产出效果：产出效果：（1 1）服务质量指标：达到规定要求、满意度）服务质量指标：达到规定要求、满意度（2 2）时限指标：反应速度，完成速度）时限指标：反应速度，完成速度（3 3）效果指标：达到组织职位工作预期目标程度（文件可）效果指标：达到组织职位工作预期目标程度（文件可以找到）以找到）秘书职绩效评估指标（能力导向）秘书职绩效评估指标（能力导向）书信、公文写作能力书信、公文写作能力 按照公文格式，清晰表达写作思想按照公文格式，清晰表达写作思想公共关系能力公共关系能力 运用恰当的方式，回答来访者提出的困难问题运用恰当的方式，回答来访者提出的困难问题语言表达能力语言表达能力 日常工作中，清晰明确地表达见解日常工作中，清晰明确地表达见解理解和逻辑能力理解和逻辑能力 能够按照组织的意图，有条不紊地从事日常工作能够按照组织的意图，有条不紊地从事日常工作秘书职绩效评估指标秘书职绩效评估指标（态度导向）（态度导向）工作认真、勤奋工作认真、勤奋 对工作的每一个环节都仔细对待；出勤状况对工作的每一个环节都仔细对待；出勤状况工作任劳任怨工作任劳任怨 经常参加组织的加班时间；临时额外工作无怨言经常参加组织的加班时间；临时额外工作无怨言工作积极工作积极 工作中富有热情，具有主动性（提出建议）工作中富有热情，具有主动性（提出建议）工作独立工作独立 独立完成交办的任务，无需太多督促，差错率、独立完成交办的任务，无需太多督促，差错率、返工率低返工率低绩效评估指标的标准设定方法绩效评估指标的标准设定方法两种表现形式：两种表现形式：标准镶嵌在指标之中，指标即反映标准。如标准镶嵌在指标之中，指标即反映标准。如差错率为差错率为2 2。对指标分等单独设立标准体系对指标分等单独设立标准体系两种设定方法：两种设定方法：效标法：确定标准法。在底线、中线或高线上效标法：确定标准法。在底线、中线或高线上设定标准，梯次分等，适用于量化指标设定标准，梯次分等，适用于量化指标 常模法：比较标准法。根据出现的状态或程度常模法：比较标准法。根据出现的状态或程度梯次分等，表现相对标准，适用于行为化指标梯次分等，表现相对标准，适用于行为化指标定量标准方法定量标准方法基点等距等差法基点等距等差法 在基点数值两边（上或下）等距离地划分数值在基点数值两边（上或下）等距离地划分数值等级，然后分别标出依次递进的得分，如培训人等级，然后分别标出依次递进的得分，如培训人员每增加员每增加1010人提升一级人提升一级基点不等距等差法基点不等距等差法 在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值等级，但赋予的分值依然是依次递进的等级，但赋予的分值依然是依次递进的基点不等距法基点不等距法 在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值等级，同时，赋予相关的分值等级，同时，赋予相关的分值整体状态的标准描述法举例整体状态的标准描述法举例不满意：不满意：不督促就不做事，必须进行严格监督不督促就不做事，必须进行严格监督勉强：勉强：能达到最基本的要求，但需要别人经常能达到最基本的要求，但需要别人经常督促督促普通：普通：能独立完成常规工作，但有时需要督导能独立完成常规工作，但有时需要督导能干：能干：经手每一项工作都完整无缺，只需偶尔经手每一项工作都完整无缺，只需偶尔督导督导 优秀：优秀：能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要督导督导分要素的标准描述方法举例分要素的标准描述方法举例管理决策管理决策定定义义：设设计计决决策策方方案案，对对决决策策进进行行迅迅速速评评估估，以以适当的方法采取行动适当的方法采取行动1 1级级 较少制定、作出决策或表现出决策的随意性较少制定、作出决策或表现出决策的随意性2 2级级 决策犹豫，忽视决策的影响信息决策犹豫，忽视决策的影响信息3 3级级 作作出出日日常常的的、一一般般性性决决策策，在在较较为为复复杂杂的的问问题上，采取中庸决策策略题上，采取中庸决策策略4 4级级 决策恰当，一般不会引起争议决策恰当，一般不会引起争议5 5级级 善于综合利用决策信息，经常作出超出一般善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择的决策，且大多数情况是正确的选择 绩效指标评估表绩效指标评估表 的制作的制作员工绩效评估指标系类型员工绩效评估指标系类型以业绩报告为基础的为基础的员工绩以业绩报告为基础的为基础的员工绩效评估效评估 员工之间比较为基础的员工绩效评估员工之间比较为基础的员工绩效评估 针对员工行为和个性（能力）特征进针对员工行为和个性（能力）特征进行的员工绩效评估行的员工绩效评估 以特殊关键事件为基础的员工绩效评以特殊关键事件为基础的员工绩效评估等估等业绩报告法业绩报告法报告法报告法业绩评定表法业绩评定表法员工之间比较法员工之间比较法简单排序法简单排序法交替排序法交替排序法配对比较法配对比较法强制分布法强制分布法员工行为与个性特征确定法员工行为与个性特征确定法因素评价法因素评价法工作标准法工作标准法图解式评估法（图尺度评估表）图解式评估法（图尺度评估表）行为锚定等级评估法（关键行为行为锚定等级评估法（关键行为KPIKPI）特殊关键事件评估法特殊关键事件评估法关键事件法关键事件法重大事件报告法重大事件报告法重大事故法重大事故法360360度评估度评估四点个人感悟四点个人感悟不可能乞求一个十全十美的、解决一切问不可能乞求一个十全十美的、解决一切问题的绩效指标体系一定明确评估主线和题的绩效指标体系一定明确评估主线和主体要素主体要素指标和标准是在实施中不断磨合与改进的，指标和标准是在实施中不断磨合与改进的，不可能一蹴而就，它是一个逐步完善和接不可能一蹴而就，它是一个逐步完善和接纳的过程纳的过程获取理解和支持是绩效评估目标实现的组获取理解和支持是绩效评估目标实现的组织环境织环境进行评估结果一定要得到合理使用进行评估结果一定要得到合理使用任何一项绩效管理项目任何一项绩效管理项目都是一次创新过程都是一次创新过程任何一项绩效管理项目任何一项绩效管理项目都需要领导者全面系统地考量都需要领导者全面系统地考量任何一项绩效管理项目任何一项绩效管理项目都需要组织战略管理的能力都需要组织战略管理的能力培训学习相关参考书培训学习相关参考书 卓越：公共部门绩效管理，中国卓越：公共部门绩效管理，中国人民大学出版社，人民大学出版社，20042004 （美）西奥多（美）西奥多 波伊斯特：公共波伊斯特：公共与非营利组织绩效考评：方法与应用，与非营利组织绩效考评：方法与应用，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，20052005 付亚和等：绩效考核与绩效管理付亚和等：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，电子工业出版社，20052005绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或