组织结构设计-课件

第七章第七章 组织结构设计组织结构设计“为为了使人了使人了使人了使人们们能能能能为实现为实现目目目目标标而有效的工作，而有效的工作，而有效的工作，而有效的工作，就必就必就必就必须设计须设计和和和和维维持一种持一种持一种持一种职务结职务结构，构，构，构，这这就是就是就是就是组织组织管理管理管理管理职职能的目的。能的目的。能的目的。能的目的。”哈哈哈哈罗罗德德德德孔茨孔茨孔茨孔茨【开篇案例】【开篇案例】CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫一对夫妇，经营妇，经营CMPCMP出版公司。出版公司。19711971年建立了该公司，所设年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作都集中在他们手中，公司运作得非常好。得非常好。到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商种商业报纸和杂志都在各自的市场上业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。了充分的机会。19871987年情况发生的变化：想约年情况发生的变化：想约见戈里的人早上见戈里的人早上8:008:00就要在办公就要在办公室外等候。员工越来越难以得到室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：组织进行了重组：1.1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。足够的权利。2.2.设立出版委员会负责监管这些设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运会负责确保各分部按公司的总战略运作。作。组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近2 2亿美元，亿美元，公司收益按公司设定的公司收益按公司设定的30%30%的年增长的年增长率目标不断增加。率目标不断增加。CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。至关重要的。【讨论题讨论题】什么是组织结构？列举你所知道什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计哪些因素影响着组织结构的设计？第一节第一节 组织结构设计原则及影响因素组织结构设计原则及影响因素一、组织结构含义一、组织结构含义组织组织其实是反映一些职位和一些个人其实是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构。之间的关系的网络结构。从静态角度看从静态角度看组织结构组织结构从动态角度看从动态角度看活动过程活动过程层级组织层级组织(机械式组织、官僚式组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织封闭式组织)有机式组织有机式组织(柔性组织）柔性组织）组织结构系统图组织结构系统图总经理总经理各职能部门各职能部门w高度的专门化高度的专门化w僵化的部门划僵化的部门划分分w指挥链明确指挥链明确w窄管理跨度窄管理跨度w集权化集权化w高度正规化高度正规化w跨职能团队跨职能团队w跨层级团队跨层级团队w信息自由流动信息自由流动w宽管理跨度宽管理跨度w分权化分权化w低度正规化低度正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织特点特点机械结构机械结构有机结构有机结构外部环境外部环境专业化程度专业化程度职权集中程职权集中程度度如何解决冲如何解决冲突突信息沟通信息沟通影响力的基影响力的基础础规章制度的规章制度的数量数量稳定、简单、确定稳定、简单、确定变动、复杂、不确定变动、复杂、不确定高度专业化高度专业化专业化水平较低专业化水平较低集中于高层管理者集中于高层管理者集中于每一层集中于每一层中有能力的人中有能力的人由领导来解决由领导来解决由相互作用来解决由相互作用来解决通过上下垂直的信通过上下垂直的信息通道息通道通过劝告、协商和互通信息通过劝告、协商和互通信息增加平行的横向沟通增加平行的横向沟通建立在职权基础上建立在职权基础上建立在个人能力基础上建立在个人能力基础上多多少少范例：组织结构反映文化价值观范例：组织结构反映文化价值观一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包含了组织所在国家的民族文化。研究证实，环境包含了组织所在国家的民族文化。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。持一致。在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似的，躲避不确定性的倾向则与正限集中化。相似的，躲避不确定性的倾向则与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。象法国和意大利的管理者偏向于设计严格类型。象法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。1范例：组织结构反映文化价值观范例：组织结构反映文化价值观象日本这样的国家广泛使用工作团队，这象日本这样的国家广泛使用工作团队，这也可以从民族文化的角度进行解释。日本也可以从民族文化的角度进行解释。日本人具有高度的集体主义。在这种文化背景人具有高度的集体主义。在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织。与之对比，在印度这样一个权机的组织。与之对比，在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差。他们在机械的、权力工作可能绩效很差。他们在机械的、权力统治的结构中工作，则会感觉更舒服。统治的结构中工作，则会感觉更舒服。2范例：组织结构反映文化价值观范例：组织结构反映文化价值观最近有项关于中国的管理者对最近有项关于中国的管理者对“理想理想”组织的认组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子保住面子”的倾的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这与中有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。国传统的集体责任感价值观是一致的。3 查尔斯查尔斯佩洛的研究佩洛的研究常规技术：机械式组织结构常规技术：机械式组织结构非常规技术：有机式组织结构非常规技术：有机式组织结构工程技术和手工技术：机械式和有机工程技术和手工技术：机械式和有机式之间，但更倾向于有机式组织。式之间，但更倾向于有机式组织。有效性原则分工协作原则责权利对等原则分级管理原则协调原则弹性结构原则二、组织结构设计的原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。q要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原经济原则则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。q要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；q要加强管理职能之间的相互制约关系。要加强管理职能之间的相互制约关系。分工协作原则分工协作原则分工提高效率分工提高效率q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序道工序。在有。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制他们工作努力，所以一天可以制造造12磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅4000枚计算，枚计算，10个人每天就个人每天就能做出能做出48000枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作出平均每个工人每天可以制作出4800枚针枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没没有一个人一天能制作出有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。枚针，也许一枚都不行。”（亚当（亚当斯密（斯密（1922）国富论国富论）两两头头合合作作的的驴驴q 责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担有多大的权力就要承担有多大的权力就要承担有多大的权力就要承担多大的责任多大的责任多大的责任多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益对额外的责任必须给予额外的利益对额外的责任必须给予额外的利益对额外的责任必须给予额外的利益。责权利对等原则责权利对等原则职、权、责、利对等职、权、责、利对等【管理名言】【管理名言】w【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。w【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。q委员会制度委员会制度 公平了，粥凉了；公平了，粥凉了；q真正好制度真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。仍然轮流分，分者最后取。q推选好人推选好人 权力导致腐败，绝对权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；权力导致绝对腐败；【管理寓言】七人分粥q七人轮流七人轮流 一天饱、六天饥；一天饱、六天饥；【讨论】七人分粥的启示q【分析】【分析】管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者的主要职。管理者的主要职责就是建立一个象责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把极怠工。只有管理者把“责、权、利责、权、利”的平台搭建好，员工的平台搭建好，员工才能才能“八仙过海，各显其能八仙过海，各显其能”。q“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度组织制度是人选择的，是人选择的，是交易的结果。制度失效是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成，管理失效。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。【测评】运犯人的船q不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了。数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了。q责任与利益的统一。责任与利益的统一。正确处理直线经理与职能经理的关系。正确处理直线经理与职能经理的关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。一级管一级（指挥链）原则。一级管一级（指挥链）原则。组织内部是分级进行的组织内部是分级进行的分级原则分级原则三、组织结构设计的因素w战略w环境w技术w组织规模艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒钱德勒:“公司战略的变化先行于并且公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化”，即，即“战略决定组织结构战略决定组织结构”。企业通常起始企业通常起始于于单一产品单一产品或或产品产品线线生产生产，此时，此时，简单简单的战略只的战略只要求一种简单要求一种简单、松散的结构、松散的结构形式形式来来配合配合。当当企业发展壮大以后企业发展壮大以后，它的它的战略战略倾向倾向于于纵向一体化发纵向一体化发展展，因而因而使组织使组织之间相互依赖性增强之间相互依赖性增强，从而产生从而产生对更对更高的高的协调协调的的要求要求，这就，这就需要重新设计需要重新设计组织结构，按组织结构，按职职能能来来建立专业化建立专业化的组织的组织单位单位。当当企业进一步成长以后企业进一步成长以后，很，很可能进入多元化发展阶段可能进入多元化发展阶段，为了为了对对各个行业做出迅速各个行业做出迅速的的反应反应，要求企业进一步变要求企业进一步变革革组织结构，组织结构，通常实行事业通常实行事业部制更能部制更能适应适应此时的战略此时的战略需要需要。1.1.战略战略(Corporate stragegyCorporate stragegy)2.2.外部环境外部环境(External environment)External environment)对职务和部门对职务和部门设计的影响设计的影响对组织结对组织结构总体特构总体特征的影响征的影响 对各部门对各部门关系的影响关系的影响组织结构对外部环境的适应组织结构对外部环境的适应企业可以增设部门及专人去处理外部环境企业可以增设部门及专人去处理外部环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活的结构，包括企业可以安排一个较为灵活的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。权力下放和较少的制度性束缚。企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应对外部压力。间的联系和合作，以应对外部压力。外部环境外部环境：组织之外的一切因素组织之外的一切因素。亦是给亦是给组织带来不确定性的因素。组织带来不确定性的因素。外部环境对组织结构的影响表现在组织必外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用结构。一般而言，稳定的外部环境采用机机械式组织械式组织结构最为有效；而动态的、变化结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取较大的不稳定的环境则适合于采取有机式有机式组织组织。科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单科技有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。之分，从而对组织结构产生不同的影响。琼琼伍德沃德的研究伍德沃德的研究：三种：三种生产生产技术技术单件生产：单件生产：即进行定制产品的生产或小批生即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；产，如定制服装；大批量生产：大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、包括大批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；汽车之类产品的生产；连续生产：连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生产。化工之类的连续流程的生产。3.3.科技条件科技条件(Technology)Technology)组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型管理管理层次层次基层基层管理管理幅度幅度行政管行政管理幅度理幅度 工人与工人与管理人员管理人员比例比例单一和小批量生产单一和小批量生产大批量和大量生产大批量和大量生产持续性流水作业持续性流水作业2323484815154 47 7101023123116116181813 34 46 6不同技术类型企业的组织结构比较不同技术类型企业的组织结构比较不同技术类型企业的组织结构比较不同技术类型企业的组织结构比较4.4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响(1)(1)组织规模组织规模(Scale of organization)Scale of organization)大型组织（通常雇佣大型组织（通常雇佣20002000多雇员）倾向于比小多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。的影响程度就会下降。大型组织与小型组织在结构上的区别大型组织与小型组织在结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率人员结构比率现代大型组织的特征现代大型组织的特征组织内的一般人员更少；组织内的一般人员更少；结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构构组织设计上更倾向于顾客组织设计上更倾向于顾客或或经营过程经营过程导向，而不导向，而不是职能。是职能。(2)(2)组织生命周期各阶段中的特点组织生命周期各阶段中的特点 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段形成形成成长成长成熟成熟衰退衰退创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段规范化阶段规范化阶段精细化阶段精细化阶段衰亡阶段衰亡阶段目标不明目标不明高创造型高创造型非正式结构非正式结构非正式沟通非正式沟通高度的使命感高度的使命感规章制度规章制度结构稳定结构稳定强调效率强调效率结构复杂化结构复杂化分权分权市场多样化市场多样化员工流失员工流失矛盾激化矛盾激化集权化集权化组织生命周期与产品生命周期的联系组织生命周期与产品生命周期的联系组织生命周期与产品生命周期的联系组织生命周期与产品生命周期的联系企业组织依企业的成长阶段分类企业组织依企业的成长阶段分类 司各特司各特(Bruce Scott)(Bruce Scott)的阶段成长模型的阶段成长模型阶段阶段1 1：小型公司，具备一个或数个功能，大部分由一位负责人执行小型公司，具备一个或数个功能，大部分由一位负责人执行阶段阶段2 2：通过地理上的扩展和垂直的整合通过地理上的扩展和垂直的整合而获得公司规模的成长而获得公司规模的成长功能部门组成的企业功能部门组成的企业阶段阶段3 3：多元化或国际化多元化或国际化多元化企业，拥有许多基于产品与市场基础的事业部多元化企业，拥有许多基于产品与市场基础的事业部第二节第二节 组织结构形式组织结构形式传统的组织形式：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构现代的组织形式：矩阵制组织结构、网络型组织结构 直线型组织结构直线型组织结构 特点：特点：特点：特点：没有管理职能部门。企业按照由上到下的没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。权力划分实施指挥。优点：优点：优点：优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。集中管理。缺点：缺点：缺点：缺点：没有专业管理分工，生产行政领导每日忙没有专业管理分工，生产行政领导每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。q 适用于小型企业适用于小型企业适用于小型企业适用于小型企业直线型组织结构直线型组织结构美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有94%94%94%94%的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于50505050人。人。人。人。我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量99%99%99%99%。职能型组织结构职能型组织结构 特点：特点：特点：特点：建立职能部门，分工明确，建立职能部门，分工明确，每一级组织每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。指挥。优点：优点：优点：优点：（1 1）职能部门任务专业化，可以）职能部门任务专业化，可以 避免人力和物力的重复配置；避免人力和物力的重复配置；（2 2）便于发挥专长。）便于发挥专长。缺点：缺点：缺点：缺点：职能职能 部门之间协调性差；部门之间协调性差；多头领导，不利于统一指挥。多头领导，不利于统一指挥。q 适用于企业的作业性工作岗位适用于企业的作业性工作岗位适用于企业的作业性工作岗位适用于企业的作业性工作岗位 职能型组织结构职能型组织结构直线直线职能型组织职能型组织 特点：特点：特点：特点：权力集中于高层权力集中于高层基本特征基本特征：企业的生产经营活动按照功能划分：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以所以U U型结构又叫型结构又叫“功能型垂直结构功能型垂直结构”。生产。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。门的同时介入才能作出。直线职能型（直线职能型（U型结构）组织结构型结构）组织结构（Line an Function System）产生产生：最早由成立于：最早由成立于18921892年的通用电气公司年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为而成。正因为U U型公司具有的优势，所以型公司具有的优势，所以到到19171917年时，年时，U U型结构在美国制造业占据型结构在美国制造业占据统治地位，当时统治地位，当时236236家公司中有家公司中有80%80%以上采以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，段，规模扩大，U U型结构越来越不适应企型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。逐渐暴露出来。优优优优点点点点：有有有有利利利利于于于于企企企企业业业业集集集集中中中中有有有有限限限限的的的的资资资资源源源源，按按按按总总总总体体体体设设设设想想想想，投投投投资资资资到到到到最最最最有有有有效效效效的的的的项项项项目目目目上上上上去去去去。同同同同时时时时，这这这这种种种种结结结结构构构构还还还还有有有有利于产供销各个环节之间的紧密协调。利于产供销各个环节之间的紧密协调。利于产供销各个环节之间的紧密协调。利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺缺缺缺点点点点：高高高高层层层层领领领领导导导导者者者者陷陷陷陷于于于于日日日日常常常常经经经经营营营营活活活活动动动动，过过过过多多多多地地地地涉涉涉涉入入入入原原原原本本本本应应应应是是是是中中中中层层层层管管管管理理理理者者者者的的的的业业业业务务务务工工工工作作作作，疏疏疏疏于于于于企企企企业业业业长长长长远远远远的的的的发发发发展展展展战战战战略略略略；同同同同时时时时，由由由由于于于于行行行行政政政政结结结结构构构构越越越越来来来来越越越越庞庞庞庞大大大大，各各各各部部部部门门门门之之之之间间间间的的的的协协协协调调调调也也也也越越越越来来来来越越越越困困困困难难难难，导导导导致致致致体体体体制制制制僵僵僵僵化化化化，管理成本上升。管理成本上升。管理成本上升。管理成本上升。q 适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。直线职能型（直线职能型（U型结构）组织结构型结构）组织结构事业部型（事业部型（M M型结构）型结构）组织组织事业部制组织事业部制组织D D产产品部品部或市或市场场C C产产品部品部或市或市场场B B产产品部品部或市或市场场A A产产品部品部或市或市场场工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部型（事业部型（M M型结构）组织结构型结构）组织结构 （Divisional StructureDivisional Structure）特点：特点：特点：特点：它是一种它是一种分权式结构分权式结构，即：事业部制是在，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。营的大型企业具有很强的生命力。w产生产生：M M型结构是美国管理学家斯隆在型结构是美国管理学家斯隆在2020世纪世纪2020年代年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。的。w最早采用最早采用M M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在通用汽车公司在19201920年的危机中，发明了这套新型的年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。组织结构，通用汽车公司起死回生。优点优点优点优点：1 1 1 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2 2 2 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3 3 3 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4 4 4 4、便于培训管理人才、便于培训管理人才、便于培训管理人才、便于培训管理人才缺点：缺点：缺点：缺点：(1)(1)(1)(1)增加管理层次，容易造成机构重叠，管理增加管理层次，容易造成机构重叠，管理增加管理层次，容易造成机构重叠，管理增加管理层次，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。人员膨胀，管理费用增加。人员膨胀，管理费用增加。人员膨胀，管理费用增加。(2)(2)(2)(2)容易忽视整体利益，各事业部之间协调容易忽视整体利益，各事业部之间协调容易忽视整体利益，各事业部之间协调容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大。难度增大。难度增大。难度增大。q 适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。事业部制组织结构事业部制组织结构范例：范例：热电子公司（热电子公司（1 1）哈特索波洛斯哈特索波洛斯19561956年创建了热电子公司。该公司年创建了热电子公司。该公司主要开展与热力学有关项目的研究和开发。但到主要开展与热力学有关项目的研究和开发。但到8080年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事业的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理业的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品。新产品，且通常为不相关领域的产品。为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出了分部型结构的一个新的变种。他将公司划分为了分部型结构的一个新的变种。他将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执行官和董事会的独立上市公司。到执行官和董事会的独立上市公司。到19921992年，已年，已经设立了经设立了8 8个这样的独立公司。这些公司的大股个这样的独立公司。这些公司的大股东都是热电子公司。东都是热电子公司。范例：范例：热电子公司（热电子公司（2）将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的“分部分部”；另外，这种安排也使各分部的管理费用；另外，这种安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们在将他们的分部作为独立得以降低。分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需的资源。享所需的资源。厂长厂长矩阵型组织结构矩阵型组织结构（Matrix StructureMatrix Structure）职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门A A产品负责人产品负责人B B产品负责人产品负责人C C产品负责人产品负责人例：矩阵型组织结构例：矩阵型组织结构矩阵结构（矩阵结构（Matrix StructureMatrix Structure）职能结构职能结构职能结构职能结构专业化的优势专业化的优势专业化的优势专业化的优势 分部结构分部结构分部结构分部结构注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复v 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。的结合起来。的结合起来。的结合起来。v特点特点特点特点（1 1 1 1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2 2 2 2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。和所工作的产品或项目小组的经理。和所工作的产品或项目小组的经理。和所工作的产品或项目小组的经理。（3 3 3 3）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力v优优优优点点点点：1 1、将将企企业业的的横横向向与与纵纵向向关关系系相相结结合合，有有利利于协调生产。于协调生产。w2 2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。动生产率。w3 3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。增加互相学习的机会，提高专业管理水平。v 缺点：缺点：缺点：缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工会造成工作中的矛盾。作中的矛盾。q 适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业矩阵结构（矩阵结构（Matrix StructureMatrix Structure）网络组织网络组织(Network structure)一些公司只局限于自己最擅长的经营活动一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为家来处理，这种做法被称为“资源外取资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。关系等。动态网络型结构动态网络型结构项目管理小组项目管理小组项目管理小组项目管理小组制造厂商制造厂商制造厂商制造厂商独立的研发独立的研发独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构和咨询机构和咨询机构代理销售商代理销售商代理销售商代理销售商广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商网络结构网络结构(Network structure)(Network structure)只只有有很很小小的的中中心心组组织织，依依靠靠其其他他组组织织，以以合合同同为为基基础础，进进行行制制造造、分分销销、营营销销或或其其他他关关键键业业务务的的经经营营活活动。动。w优点优点：减轻行政成本，应变能力极强。：减轻行政成本，应变能力极强。w缺点：缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如公司总部对各承包企业的控制有限，如 果某承包商违约可能对公司带来极大的不果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。利影响。例子例子例子例子:耐耐耐耐克克克克(大大大大组组组组织织织织)，小小小小组组组组织织织织也也也也同同同同样样样样运运运运用用用用,但但但但并并并并非非非非对对对对所所所所有有有有企企企企业都适用。业都适用。业都适用。业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域。第三节第三节 组织变革与组织发展组织变革与组织发展当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。作相应的调整和变革。组织变革组织变革怎样改革呢怎样改革呢？q组织结构（人员）要根据变化了的情况及时调整。组织结构（人员）要根据变化了的情况及时调整。q【卡那定理】一个组织不是一台静止的机器，而是一个【卡那定理】一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。（法国组织学家演变着的社会系统。（法国组织学家N ND D卡那）卡那）【启示】有健康的机体【启示】有健康的机体,才会有健全的机能。才会有健全的机能。q【案例】杜邦公司组织变革【案例】杜邦公司组织变革事业部制事业部制q组织中的组织中的“烂苹果烂苹果”“螃蟹文化螃蟹文化”、酒与污水、酒与污水（补充）组织的发展q为什么在许多团体中，每个成员的智商都在为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120120以上，而整体以上，而整体智商却只有智商却只有6262？q为什么为什么19701970年名列财星杂志年名列财星杂志“500500大企业大企业”排行榜的公司，到排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？了八十年代却有三分之一已销声匿迹？q这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。q2121世纪最成功的企业将会是世纪最成功的企业将会是“学习型组织学习型组织”，因为未来，因为未来唯一持久的优势，是有能力唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手比你的竞争对手学习学习（是一（是一种企业的能力，能够发现问种企业的能力，能够发现问题，纠正问题，解决问题的题，纠正问题，解决问题的能力）能力）得更快得更快。q动态发展应为组织常态。组织的发展动态发展应为组织常态。组织的发展创新不是为了成功，而是为了生存。创新不是为了成功，而是为了生存。qPepsiPepsi公司公司CEOCEO曾经指出：曾经指出：最坏的管理最坏的管理法则法则是是“如果没有损坏，就不要修补如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，；在今天的经济中，“即使事物没即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。为它将很快被破坏。”q【管理寓言】温水煮青蛙【管理寓言】温水煮青蛙【案例】美国汽车市场的故事【案例】美国汽车市场的故事q【彼德原理】（第九章）【彼德原理】（第九章）组织的发展【推荐书目】【推荐书目】第五项修炼第五项修炼管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践彼德德鲁克论“未来组织”q20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和。它的结构、管理问题和关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基以知识为基础的、主要由专家组成的组织础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织以信息为基础的组织”。企业，。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。无选择。战略发展部投资管理部股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理信息产品信息产品营业本部营业本部终端产品营终端产品营业本部业本部技术中心技术中心管理分公管理分公司司物业分公物业分公司司参控股公参控股公司司应应确确信信公公司司战略战略待调待调整子整子公司公司参参股股子子公公司司管理委员会管理委员会金星公司金星公司（OEMOEM主体）主体）电子商务分电子商务分公司公司终端产品制终端产品制造公司造公司DRTVDRTV分公分公司司APAP分分公司公司销售中心销售中心OEMOEM子公子公司司多元业务多元业务本部本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处秘书处TCLTCL组织构架组织构架总经理总经理信息产品营业信息产品营业本部部长本部部长终端产品营业终端产品营业本部部长本部部长技术中心技术中心主任主任管理分公司管理分公司总经理总经理物业分公司物业分公司总经理总经理应确应确信公信公司总司总经理经理DRTVDRTV分公分公司总司总经理经理APAP分分公司公司总经总经理理多元业务本部多元业务本部部长部长行政总监行政总监投资管理部投资管理部经理经理战略发展部战略发展部经理经理审计监察部审计监察部经理经理金星金星公司公司总经总经理理销售销售中心中心总经总经理理电子电子商务商务分公分公司总司总经理经理总经理办公总经理办公室主任室主任财务中心财务中心副总经理副总经理职位系统职位系统股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘董事会秘书处书处总经理总经理审计监察审计监察室室投资管理投资管理部部总经办总经办企业文化企业文化部部技术中心技术中心战略发展战略发展部部法律事务法律事务部部人力资源人力资源部部财务中心财务中心预算监控预算监控会计核算会计核算资金管理资金管理市场规划市场规划产业规划产业规划资产管理资产管理投资管理投资管理战略规划战略规划总部职能部门总部职能部门总部职能部门职位系统总部职能部门职位系统总经理总经理审计监察审计监察室经理室经理投资管理投资管理部经理部经理总经办主总经办主任任企业文化企业文化部经理部经理技术中心技术中心主任主任战略发展战略发展部经理部经理法律事务法律事务部经理部经理人力资源人力资源部经理部经理财务副总财务副总经理经理财务监控主管财务监控主管资金管理主管资金管理主管会计核算主管会计核算主管终端产品营业终端产品营业本部部长本部部长信息产品营业信息产品营业本部部长本部部长多元业务本部多元业务本部部长部长行政总监行政总监资产管理主管资产管理主管投资管理主管投资管理主管管理委员会管理委员会行政事务行政事务档案管理档案管理综合统计综合统计总经理办公室总经理办公室负责公司行政会议的组负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的织工作以及会议纪要的整理、下文整理、下文负责公司重大活动组织负责公司重大活动组织和接待工作和接待工作负责公司的工商注册、负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作登记、商标等管理工作负责股份公司的安全工负责股份公司的安全工作作负责股份公司各种文负责股份公司各种文件档案的归类、入档件档案的归类、入档和管理工作和管理工作负责各种报表、数据负责各种报表、数据的统计和汇总工作的统计和汇总工作 总经办架构总经办架构审计监察部架构审计监察部架构内部审计内部审计外部审计外部审计审计监察部审计监察部负责对股份公司各职能部门的财负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任、负责下属子公司经营者的离任、调任审计调任审计负责对股份公司与子公司内控制负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计度执行情况的审计负责参与重大投资项目的审计与负责参与重大投资项目的审计与监督工作监督工作负责总经理交待的其它审计工作负责总经理交待的其它审计工作负责配合与协助外部审负责配合与协助外部审计监察部门对股份公计监察部门对股份公司的审计工作司的审计工作负责配合与协助外部审负责配合与协助外部审计监察部门对下属子计监察部门对下属子公司的审计工作公司的审计工作负责协调公司与外部有负责协调公司与外部有关审计监察部门的关关审计监察部门的关系系行政部门架构行政部门架构人力资源部人力资源部法律事务部法律事务部企业文化部企业文化部行政总监行政总监负责公司各职能部门员负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、理人才的招聘、培训、考核等人事工作考核等人事工作负责建立和完善与人力负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励资源战略相配套的激励机制机制负责股份公司经济活动负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查律策划、草拟或者审查合同、章程合同、章程 负责代理公司及所属单负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动政等诉讼与非诉讼活动 负责参与公司重大经济负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同拟合同、审查合同负责负责上上TCLTCL等报刊的等报刊的编写和公司网页的及时编写和公司网页的及时更新更新负责企业文化的塑造负责企业文化的塑造负责总部网络系统的建负责总部网络系统的建立、运转和维护立、运转和维护战略发展部架构战略发展部架构战略规划战略规划产业规划产业规划市场规划市场规划战略发展部战略发展部负负责责制制定定公公司司的的远远景景发发展展目目标标和和公司整体战略公司整体战略负负责责制制定定公公司司的的年年度度经经营营计计划划及及年度经营计划的分解工作年度经营计划的分解工作负负责责收收集集、整整理理和和分分析析宏宏观观经经济济信息与相关资料信息与相关资料负负责责根根据据股股份份公公司司战战略略规规划划和和年年度度经经营营计计划划的的要要求求，负负责责公公司司产产业的产业规划业的产业规划负负责责收收集集、整整理理、分分析析与与公公司司有有关关的的行行业业信信息息与与资资料料，为为公公司司领领导导和和有有关关决决策策者者提提供供必必要要的的信信息息支持支持负负责责参参与与制制定定公公司司的的产产业业投投资资计计划划，参参与与项项目目的的筛筛选选、评评估估和和监监督督负负责责公公司司形形象象的的设设计计、策策划划与与实实施及公司品牌的提升与管理施及公司品牌的提升与管理负负责责主主持持公公司司整整体体品品牌牌战战略略的的策策划和广告营销方案的设计与实施划和广告