组织结构概论课件

16 七月 2024组织结构概论组织结构概论二二 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1.工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属接触中占用的时间。可以缩短与每一位下属接触中占用的时间。下属具备符合要求的能力，受过良好的下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。向上司请示，占用上司时间的频率。2.工作内容和性质工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次。）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。）非管理事务的多少。3.工作条件工作条件 （1）助手的配备情况。）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。）工作地点的相近性。4.工作环境工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；上级能用于指导下属工作的越有必要、越经常；上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。林德尔厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。管理层次管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次与管理幅度、组织规模的关系 当当组织的的规模模(组织人人数数)一一定定的的情情况况下下，管管理理宽度度与与管管理理层次次存存在在负相相关关关关系系。即即管管理理宽度度越越大大，管理管理层次越少；管理次越少；管理宽度越小，管理度越小，管理层次越多。次越多。管管理理层次次与与组织规模模成成正正比比关关系系。组织规模模越越大大，包括的成包括的成员越多，越多，则层次越多。次越多。在在同同一一组织内内部部，越越往往组织上上层，管管理理幅幅度度越越小小；越往越往组织下下层，管理幅度越大。，管理幅度越大。两种基本的管理组织结构形态 a.扁平组织结构扁平组织结构 b.b.锥形组织结构锥形组织结构(1)扁平结构形态扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。扁平结构形态组织图扁平结构形态的优缺点优点：(1)及时发现信息所反映的问题并及时采取 相应的纠偏措施。(2)由于层次较少，所以信息失真可能性较 小。(3)有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：(1)主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；(2)每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。(2)锥形结构 指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。锥形结构形态组织图锥形结构的优缺点 优点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。局限性局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作计划的控制工作复杂化。案例分析：苛希纳定律的启示苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍。苛希纳定律与我国“十羊九牧”的说法有异曲同工之妙。“十羊九牧”出自隋书杨尚希“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分灵；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才。百分无二所谓民少官多，十羊九牧。”案例案例：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库仓库。董事会说：“防火防盗是大事，应找个看门看门人人”。于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人成立了计划部两个人成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两个人，成立了监监督部，督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不能搞平均主义，收入得拉开差距。”于是又委派两人，成立了财务部财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派四个人，成立管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作，还有一个是总经理对董事会负责总经理对董事会负责。一年后，董事会说：“去年仓库管理成本太高达到35万元，必须一周内想办法解决。”于是，一周后，看门人被解雇了。因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下人浮于事、效率低下 苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而只有精简才能达到这一目的。至于如何精兵简政，汤姆彼德兹在一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。这对企业管理具有重要的借鉴意义。下面就通过国际电气工程公司（ABB）的例子说明。ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿赛亚公司和瑞士的布朗公司合并时，该公司总裁将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部负担的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个利润中心，每个中心平均有50名员工。这种利润中心的最大优势具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。传统的“组织结构”理论认为，管理幅度和管理层次是两个起决定作用的影响因素。其中管理幅度理论指出，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属就越少。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，横向和纵向相结合就构成了组织的整体结构。高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层信息经过逐层过滤，最终达到最高决策者高层管理者的指令通过各级管理层，逐层传达到基层在经典管理理论中，由于受到管理幅度的制约，组织要想扩大组织规模，只能增加管理层次，这就是“十羊九牧”现象。层级官冗之患 随着信息时代的到来，组织环境瞬息万变，扁平化管理思想也就应运而生。ABB公司就是扁平化组织结构的典型，促使纵向管理层次简化，削减中层管理者，扩大了横向管理的宽度和幅度。扁平化组织结构有其自身和优点：一各基层组织之间相对独立；二促进信息的传播与沟通，适应组织外部环境的快速变化。正如案例中，ABB的最大优势具有就是独立性，领导人员少、责任人也就相对更加明确，也就克服了无人负责的现象和管理混乱的现象。第二节 组织设计的任务、依据与原则 一、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1、职务设计与分析。2、部门划分。3、结构的形成。结构系统图返回组织系统图 组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。图中的方框表示各种管理职务相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结 构中的地位以及他们之间的相互关 系。编制职务说明书 职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。二、组织设计的原则：二、组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配始终是工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配始终是 一个需要妥善解决的问题一个需要妥善解决的问题 权责对等原则权责对等原则 权力与责任相匹配权力与责任相匹配 责任略大于权力；责任略大于权力；命令统一原则命令统一原则 “组织中的任何成员只接受组织中的任何成员只接受 一个上司的直接领导一个上司的直接领导”反对多头领导和越级指挥反对多头领导和越级指挥 组织中的等级关系组织中的等级关系ABC D E F G在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：a.破坏情况一：越区指挥b.破坏情况二：越级指挥第三节 横向组织设计部门化 组织的横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 组织横行设计中常运用的部门划分标准是：职能、产品以及地区。1.职能部门化职能部门化:根据业务活动的相似性业务活动的相似性来设立管理部门。适用于组织规模较小、品种单纯规模较小、品种单纯的企业。职能部门化的优缺点l合理地反映职能l维护主要职能的权利和威信l符合专业化原则l简化培训l为高层提供严格管理的方法l关键人员过度专业化，观点狭隘l减弱了不同职能之间的协调l只限于最高层对利润负责l对环境变化的适应性差l限制了全面管理人员的发展2.产品部门化划分依据：按产品或产品系列产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。适用于组织规模较大、产品较多组织规模较大、产品较多的企业 产品部门化的优缺点l把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；l加强职能活动的协调；l把利润责任分放到部门这一级；l为全面管理人才提供广阔的培训场所。l需要有较多的具有全面管理能力的人才；l往往难以维持经济的集中服务；l增加了高层经营管理的困难。3.区域部门化 划分依据：区域部门化是根据地理因素地理因素来设立管理部门，把不同地区的不同地区的经营业务和职责划分经营业务和职责划分给不同部门的经理。适用于组织规模较大、产品较组织规模较大、产品较多、地区分散多、地区分散的企业 区域部门化的优缺点l责任下放到较低层次；l着重本地区的市场和问题；l利用可在当地经营的经济；l更好地、面对面地联系；l为全面管理人员提供更广阔的培训场所。l需要很多具有全面管理能力的人员；l往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；l使高层经营管理增加了困难。二、综合标准与矩阵组织 1.矩阵组织定义：矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目管理系统。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末。被用于完成某一项特别任务。2.综合标准与矩阵组织结构图优势：（1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。（2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。（3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。缺点：（1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。（2）资源管理复杂；适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业5.矩阵管理中的问题职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。矩阵组织需要召开很多次费时的会议。IBM的矩阵组织（三叶草）IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系事业部，如 PC、服务器、软件等划分事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如我而言，既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把我划分在其他的部门里。不做地域上的细分，无法针对各地区市场的特点；不做产品细分，不会非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意；不做行业划分，不知各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。每个人不只有一个老板（全方位考核；需更多沟通协调）第四节 纵向组织设计 纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。一、权力的性质 权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权（法定权）：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。二、集权与分权 集权：指决策在组织系统中较高层次的 一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的 一定程度的分散。集权与分权的相对性 集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。三、决定集权与分权的因素1、保持政策一致性的愿望2、组织的规模和大小3、组织所处的成长阶段4、管理人员、员工的素质5、组织的可控性6、领导的个性 分权的标志评价分权程度的四个标志：o分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。o决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。o决策重要性。o对决策的控制程度。若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。权力分散的两个途径权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权