第二章-战略性薪酬管理课件

第二章第二章战略性薪酬管理战略性薪酬管理Strategic Compensation Administration重点和难点重点和难点 战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理的内涵 薪酬战略与企业战略的匹配薪酬战略与企业战略的匹配 全面薪酬战略的内涵全面薪酬战略的内涵主要章节主要章节 第一节第一节 战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略 第二节第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略第一节第一节 战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵一、战略性薪酬管理的内涵 1.含义：含义：从实现企业的战略目标从实现企业的战略目标和塑造企业的价值导向和塑造企业的价值导向出发出发，着眼于，着眼于薪薪酬对人力资源心理、态度和行为的积极影响，为吸引、酬对人力资源心理、态度和行为的积极影响，为吸引、激励激励人力人力资源尤其是核心人力资源在资源尤其是核心人力资源在企业长期企业长期努力工作并取得满意的绩效努力工作并取得满意的绩效而做出的薪酬决策进和进行的薪酬制度设计。而做出的薪酬决策进和进行的薪酬制度设计。核心：做出一系列的战略薪酬决策核心：做出一系列的战略薪酬决策，进行的薪酬制度设计进行的薪酬制度设计。实现绩效；强化价值观；推动变革；控制成本；提高满意度实现绩效；强化价值观；推动变革；控制成本；提高满意度。战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题：战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题：n1 1、薪酬管理的目标是什么？、薪酬管理的目标是什么？n2 2、如何实现薪酬的内部一致性？、如何实现薪酬的内部一致性？n3 3、如何实现外部竞争性？、如何实现外部竞争性？n4 4、如何认可员工的贡献？、如何认可员工的贡献？n5 5、如何管理薪酬体系？、如何管理薪酬体系？n6 6、如何提高薪酬成本的有效性？、如何提高薪酬成本的有效性？战略性薪酬管理与企业竞争力愿景愿景/使命使命/价值观价值观/战略规划战略规划/经营目标经营目标经营单位战略经营单位战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策薪酬体系薪酬体系员工态度和行为员工态度和行为绩效和竞争优势绩效和竞争优势方向和方向和 领域领域人力资源方面的支人力资源方面的支持和作用持和作用薪酬的作用薪酬的作用如何获得竞如何获得竞争优势争优势微软创业期的薪酬设计案例基本薪酬低于市场水平浮动薪酬比例较大股权和股票期权激励未来的绩效加薪、利润分享前景诱人二、战略性薪酬体系的设计步骤三三.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求（1）使薪酬战略和薪酬体系与企业的使）使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。命、战略以及价值观紧密联系在一起。（2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。简单实用。（3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。实现日常薪酬管理活动的自动化。（4）积极承担新的人力资源管理角色。）积极承担新的人力资源管理角色。四、薪酬战略与企业战略的匹配四、薪酬战略与企业战略的匹配企业战略的分类企业战略的分类企业战略企业战略发展发展（公司）（公司）战略战略经营经营（竞争）（竞争）战略战略成长战略成长战略稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略创新战略创新战略成本领袖成本领袖战略战略客户中心客户中心战略战略公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式基本薪酬决策的依据基本薪酬决策的依据低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能、能力技能、能力薪酬的战略维度薪酬的战略维度 四、薪酬战略与企业战略的匹配四、薪酬战略与企业战略的匹配创创新战新战略与薪酬战略略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o以客户需求为中心以客户需求为中心进行创新进行创新o缩短产品生命周期缩短产品生命周期重奖在产品以及生产方重奖在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏向偏向聪明聪明、灵活、灵活、愿意承担风险以及愿意承担风险以及勇于创新的人勇于创新的人创新创新创新创新提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性关注对手的薪酬关注对手的薪酬H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的职位描述以及具体化的职位描述8保证质量和客户保证质量和客户满意的前提下尽量满意的前提下尽量控制和降低成本控制和降低成本成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由顾客评价为主发由顾客评价为主发放奖酬放奖酬 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越顾客的期望顾客的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性竞争性：市场定位内部结构内部结构：技能、职位员工的贡献员工的贡献：加薪依据管理管理：透明？保密？在大多数情况下，薪酬制度在大多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于企业的和薪酬政策应当是服从于企业的总体经营战略以及与之相关的其总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。他人力资源管理政策。高价值高价值 低价值低价值 高稀缺性高稀缺性 低稀缺性低稀缺性核心人才核心人才独特人才独特人才辅助性人才辅助性人才通用人才通用人才组组织织的的四四种种人人力力资资源源 薪酬战略与人才战略的匹配薪酬战略与人才战略的匹配人力资人力资本类型本类型人力资源管理人力资源管理体系体系薪酬战略薪酬战略核心人才核心人才基于承诺基于承诺外部公平（高工资）外部公平（高工资）为知知识、经验、资历付薪付薪股股权和和额外福利外福利通用人才通用人才基于生产率基于生产率注重外部公平（市注重外部公平（市场工工资率）率）为绩效付酬效付酬独特人才独特人才基于合作关系基于合作关系根据合同付酬，根据合同付酬，为知知识付酬付酬辅助人才辅助人才基于命令和服从基于命令和服从按小按小时或或临时签订的合同付薪的合同付薪 不同人才类型的薪酬战略不同人才类型的薪酬战略外部环境外部环境（法律制度、劳动力市场、产业特点、（法律制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬战略）；竞争对手的薪酬战略）；组织战略组织战略（公司战略、竞争战略、人力资源战略、（公司战略、竞争战略、人力资源战略、组织文化与价值、组织发展阶段）；组织文化与价值、组织发展阶段）；组织内部的资源和能力组织内部的资源和能力（核心人力资源、员工特（核心人力资源、员工特点、企业财务状况）。点、企业财务状况）。总结总结影响薪酬战略的因素影响薪酬战略的因素第二节第二节 从传统薪酬战略到全面报酬从传统薪酬战略到全面报酬战略战略战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：战略性薪酬管理体系战略性薪酬管理体系传统的薪酬管理体系传统的薪酬管理体系目标目标吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标的协调发展为员工管理提供支持；促进企业发展薪酬观念薪酬观念投资行为成本对员工的对员工的认识认识员工是获取竞争优势的核心战略资源员工是一种工具性资源绩效绩效长期绩效中短期绩效设计依据设计依据企业战略目标传统的工作等级关注重点关注重点关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值观和成功；强调分配效果强调薪酬基本制度设计的相关技术方法；强调分配过程员工的参员工的参与程度与程度认为员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议将员工视为被管理者，被排斥于薪酬体系的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排。动态性动态性强调动态管理缺乏动态管理 一、传统薪酬战略的特点和存在的问题一、传统薪酬战略的特点和存在的问题（一）传统薪酬战略的主要特点（一）传统薪酬战略的主要特点 在总体薪酬收入中占很大比重在总体薪酬收入中占很大比重基本薪酬基本薪酬主要取决于晋升、绩效加薪（低）主要取决于晋升、绩效加薪（低）和生活成本加薪；和生活成本加薪；加薪加薪流于形式，流于形式，当作既定权利，激励作用小当作既定权利，激励作用小奖金奖金花钱多，为企业目标服务效果不明显花钱多，为企业目标服务效果不明显 福利福利 （二）传统薪酬存在的一（二）传统薪酬存在的一些问题些问题 二、二、20世纪世纪90年代的全面薪酬战略年代的全面薪酬战略（一）全面薪酬的基本内涵（一）全面薪酬的基本内涵1.1.全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机会而不是工作；横向流动而不是纵向的职业发展通道；横向流动而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。2.2.全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，在企业支付能力一定的情况下，尽量将尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致性劳动力市场保持一致，以保证组，以保证组织能够获得高质量的人才利用织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，灵活性，尤其尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。励。它包括群体可变薪酬、利润分享、一次性奖励、个人它包括群体可变薪酬、利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。可变薪酬等多种方式。全面薪酬的构成：福利全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。p 战略性战略性p 激励性激励性p 灵活性灵活性p 创新性创新性p 沟通性沟通性3.3.全面薪全面薪酬战略的特征酬战略的特征IBMIBM的薪酬战略支持其新战略的薪酬战略支持其新战略改革前经营环境改革前经营环境 大大型型计计算算机机主主机机市市场场的的主主导导者者，利利润润丰丰厚厚，强强调调薪薪酬酬的的内内部部一一致致性性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策。精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策。原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；而不考虑外部市场的情况；（2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职位和多种职位和2424个薪资等级；个薪资等级；（3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革的战略与文化转型及其薪酬制度改革改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末,原原有有的的薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革的的市市场场需需要要：新新的的薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制（激激励励性性薪薪酬酬）、更更大大的的风风险险承承担担以以及及对对顾顾客客的的更更加加关关注注（产产品品和和服服务务的的市市场场领领袖袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1 1）市市场场规规则则。改改变变了了自自己己过过去去实实行行的的那那种种单单一一的的薪薪资资结结构构，对对不不同同的的职职位位族族建建立立不不同同的的薪薪资资结结构构，然然后后分分别别为为他他们们制制定定绩绩效效加加薪预算。薪预算。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革的战略与文化转型及其薪酬制度改革 （）少数职位（）少数职位+差别评价差别评价+薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括司过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据系统中，只需要根据3 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入将职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种，原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在正在努力使自己变成一个能够努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。的扁平化组织。（）管理者实施管理。（）管理者实施管理。IBM IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最效评价等级。绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的低员工的2.52.5倍。倍。三、面向三、面向21世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略（一）全面报酬（一）全面报酬（Total Reward）的定义的定义全面报酬的定义全面报酬的定义 全面报酬是指雇主能够用来吸引、保留和激励全面报酬是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为特们从雇员工的各种可能的工具，包括员工认为特们从雇佣关系中能够得到的佣关系中能够得到的各种有价值的东西各种有价值的东西。全面报酬战略要想有效，必须确保员工认为全面报酬战略要想有效，必须确保员工认为企业所提供的货币或非货币报酬是有价值的。企业所提供的货币或非货币报酬是有价值的。韬睿（韬睿（Towers PerrinTowers Perrin）公司的全面报酬体系）公司的全面报酬体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬基本薪酬健康保健康保险可可变薪酬薪酬退休福利退休福利认可可赏识储蓄蓄计划划股票期股票期权非工作非工作时间付薪付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理管理组织文化文化学学习机会机会同事关系同事关系绩效管理效管理工作本身工作本身继任任计划划工作与生活的平衡工作与生活的平衡培培训工作地点工作地点合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面报酬体系）的全面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（20062006）组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作和生活平衡绩效管理与赏识和认可开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度满意度和和敬业度敬业度经营经营绩效绩效与与经营经营结果结果重视外部重视外部 重视内部重视内部重视灵活性重视控制性重视控制性活力文化活力文化部落文化部落文化官僚文化官僚文化市场文化市场文化四四种种不不同同的的组组织织文文化化及及特特征征 薪酬战略与组织文化的匹配薪酬战略与组织文化的匹配组织文化对薪酬决策的影响组织文化类型 体系决策水平决策组成决策福利决策官僚文化职位等级严格控制市场化基本比例高浮动比例低福利水平较高长期导向部落文化资历等级富有竞争力绩效加薪集体绩效奖励、市场导向优厚的福利弹性福利市场文化职位关注竞争力业绩导向注重控制浮动比例高奖励个人恰当福利自助福利活力文化技能能力注重薪酬竞争力降低常规薪酬中浮动部分的奖励、增加重大奖励个性化特色化福利创新