第三章计划与计划工作(徐)课件

第三章第三章计划与计划工作计划与计划工作 本本章章的的基基本本要要求求：本本章章主主要要阐阐述述了了计计划划的的基基本本概概念念、制制定定程程序序和和制制定定方方法法，首首先先要要求求掌掌握握计计划划的的概概念念、性性质质、分分类类，熟熟悉悉计计划划体体系系的的内内容容，掌握计划的制定流程；其次要求掌握计划的方法。掌握计划的制定流程；其次要求掌握计划的方法。本本章章重重点点:1.1.计计划划的的定定义义及及分分类类 2.2.计计划划的的流流程程 3.3.目标管理目标管理 4.4.滚动计划法滚动计划法 本章难点本章难点:1.1.计划的层次体系计划的层次体系 2.2.目标管理目标管理第三章第三章 计划与计划工作计划与计划工作计划的名言计划的名言 计划的制定比计划本身更为重要。计划的制定比计划本身更为重要。戴尔戴尔麦康基麦康基 做出规划。今天所做的事情是为了我们有做出规划。今天所做的事情是为了我们有更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。策的人们。伊顿公司伊顿公司 像产品或服务一样，计划如果被管理者作像产品或服务一样，计划如果被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。加以管理和塑造。罗伯特罗伯特伦伦兹兹计划的名言计划的名言 计划往往夭折于实施之前，这或者是由于期望计划往往夭折于实施之前，这或者是由于期望太高，或者是由于投入太少。太高，或者是由于投入太少。TJ TJ卡特赖特卡特赖特 尽管某一计划可能由于其最为现实而被选中尽管某一计划可能由于其最为现实而被选中其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。很好的权变方案。戴尔戴尔麦康基麦康基 会做计划是人与动物的主要差别之一会做计划是人与动物的主要差别之一 第三章第三章 计划与计划工作计划与计划工作孙子兵法孙子兵法曰：曰：夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎？吾以此观之，胜负见矣。胜，而况无算乎？吾以此观之，胜负见矣。明君贤将，所以动而胜人，成功大于众明君贤将，所以动而胜人，成功大于众者，先知也。者，先知也。隆中对隆中对天下三分之计 问题的提出问题的提出 赛马的故事赛马的故事计划计划 战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次下次比赛我包你赢，只管多下注比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一干两金子，三场三千两。注一干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车人驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车人出去比赛。头一场的赶车人驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车人出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：“今天我赢，今天我赢，不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两场我就全赢了。场我就全赢了。”还是有计划好！还是有计划好！讨论：为什么不做计划讨论：为什么不做计划?变化太快，计划跟变化太快，计划跟不上变化快；不上变化快；计划完成不了；计划完成不了；有计划太约束，不有计划太约束，不自由；自由；没有时间做计划；没有时间做计划；计划没有用；计划没有用；不知道如何做计划。不知道如何做计划。正因为有变化才正因为有变化才需要做计划；需要做计划；没完成才知道有问题；没完成才知道有问题；计划是有效实现目标计划是有效实现目标的手段；的手段；不做计划不知如何不做计划不知如何利用时间；利用时间；计划用没有用、怎么计划用没有用、怎么做，做了才知道。做，做了才知道。为什么要做计划我们谁也不知将来会我们谁也不知将来会我们谁也不知将来会我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会怎样，但明天肯定会怎样，但明天肯定会怎样，但明天肯定会与今天不同。与今天不同。与今天不同。与今天不同。计划并不能保证你成计划并不能保证你成计划并不能保证你成计划并不能保证你成功，但能让你为将来功，但能让你为将来功，但能让你为将来功，但能让你为将来作好准备。作好准备。作好准备。作好准备。计划是一种生存策略，计划是一种生存策略，计划是一种生存策略，计划是一种生存策略，它可以让你获得更多它可以让你获得更多它可以让你获得更多它可以让你获得更多的成功机会。的成功机会。的成功机会。的成功机会。9 9 与其让别人掌握你的命与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。运，不如你自己来主宰。杰克杰克 韦尔奇（通用电气公司前韦尔奇（通用电气公司前CEOCEO）3.1 3.1 计划的概念及其性质计划的概念及其性质 计划的概念计划的概念计划与决策计划与决策计划的性质计划的性质一一.计划的概念计划的概念 从从名名词词意意义义上上说说，计计划划是是指指用用文文字字和和指指标标等等形形式式所所表表述述的的、组组织织以以及及组组织织内内不不同同部部门门和和不不同同成成员员在在未未来来一一定定时时期期内内关关于于行行动动方方向向、内内容容和和方方式式安安排排的的管管理理文文件件。即即是是把把人人的的理理性性行行为为的的条条文文化化与与文文字字化。化。从从动动词词意意义义上上说说，计计划划是是指指为为了了实实现现决决策策所所确确定定的的目目标标，预预先先进进行行的的行行动动安安排排。是是人人的的大大脑脑的的理理性行为，是一种思考程序。性行为，是一种思考程序。无无论论在在名名词词意意义义上上还还是是在在动动词词意意义义上上，计计划划内内容都包括容都包括5W1H5W1H一一.计划的概念计划的概念何为何为“5 W 1 H5 W 1 H”？WhatWhat做什么做什么?目标与内容。目标与内容。WhyWhy为什么做为什么做?原因。原因。WhoWho谁去做谁去做?人员。人员。WhereWhere何地做何地做?地点。地点。When-When-何时做何时做?时间。时间。HowHow怎样做怎样做?方式、手段。方式、手段。二二.管理者制定计划的原因管理者制定计划的原因 1.1.计计划划工工作作协协调调各各方方面面的的努努力力并并为为管理者与非管理者提供指导；管理者与非管理者提供指导；2.2.促促使使管管理理者者未未雨雨绸绸缪缪，预预测测未未来来的的变变化化，估估量量变变化化的的影影响响并并做做出出适适当当的的反应，可以减少不确定性；反应，可以减少不确定性；3.3.计划工作能够减少浪费和重复；计划工作能够减少浪费和重复；4.4.计计划划工工作作所所建建立立起起来来的的目目标标或或标标准是非有利于管理中的控制。准是非有利于管理中的控制。三三.计划与决策计划与决策决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念念 相互区别相互区别:需要解决的问题不同需要解决的问题不同 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。动任务的具体安排。相互联系：相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的在实际工作中，决策与计划是相互渗透的计划与决策计划与决策计划是决策的逻辑延续计划是决策的逻辑延续（组织落实）（组织落实）决策是计划的前提决策是计划的前提计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能计划与决策是计划与决策是相互联系又相相互联系又相互区别的概念互区别的概念计划与决策计划与决策相互渗透相互渗透决策决策是关于组织活动是关于组织活动的方向、内容及方式的方向、内容及方式的选择。的选择。计划通常是对部门和计划通常是对部门和人员从事活动的具体人员从事活动的具体内容和要求作出规定内容和要求作出规定四四.计划的性质计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划工作是为实现组织目标服务目标性目标性计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础控制等管理活动的基础首位性、纲领性首位性、纲领性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划工作要追求效率效率性效率性计划过程是一个创造性的过程计划过程是一个创造性的过程创新性创新性（一）计划工作的目标性（一）计划工作的目标性 “蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用开始就比灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房之前，已经在自己的头脑中把蜂蜡建筑蜂房之前，已经在自己的头脑中把它建成了。它建成了。”马克思马克思 （二）计划工作的首位性、纲领性（二）计划工作的首位性、纲领性 “虽然计划不能完全准确地预测将来，虽然计划不能完全准确地预测将来，但如果没有计划，组织地工作往往陷入但如果没有计划，组织地工作往往陷入盲目，或者碰运气盲目，或者碰运气”哈罗德哈罗德.孔茨孔茨计划是计划是确定组织的目标确定组织的目标制定可执行的制定可执行的各层次的计划各层次的计划建立组织各建立组织各层次的战略层次的战略设立组织结构与设立组织结构与招聘员工的需要招聘员工的需要领导与指导领导与指导工作的方向工作的方向控制组织控制组织活动的标准活动的标准（三）计划工作的普遍性（三）计划工作的普遍性“无时不在无时不在”“无处不在无处不在”（三）计划工作的效率性（三）计划工作的效率性“做正确做正确的事情的事情”“正确的正确的做事情做事情”3.2 3.2 计划的类型计划的类型 分类标志分类标志类类 型型形式形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等品开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划、中期计划和长期计划短期计划、中期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划3.2 3.2 计划的类型计划的类型计划的层次体系计划的层次体系目的或使命目的或使命目标目标战略战略政策政策程序程序规则规则方案方案预算预算 3.3 3.3 计划编制过程与计划工作计划编制过程与计划工作原理原理 一一.计划编制过程计划编制过程机会分析机会分析确定目标确定目标认清现在认清现在研究过去研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划拟定和选择可行的行动计划制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化计划的编制过程计划的编制过程制制定定预预算算Text制制定定派派生生计计划划认清清现在在确确定定目目标研研究究过过去去预预测测确确定定重重要要前前提提条条件件拟拟定定选选择择可可行行性性行行动动方方案案制制定定主主要要计计划划Company Logo机会分析机会分析依据；市场、竞争、依据；市场、竞争、顾客，组织优劣势顾客，组织优劣势确定目标确定目标向何处发展、完成向何处发展、完成什么、何时完成等什么、何时完成等认清现在认清现在研究过去研究过去预测、确定前提条件预测、确定前提条件外部环境外部环境内部条件内部条件拟定和选择可行的拟定和选择可行的行动方案行动方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划（辅助）（辅助）制定预算制定预算用预算使计划用预算使计划数字化数字化 3.3 3.3 计划编制过程与计划工作计划编制过程与计划工作原理原理5 5 计划的组织实施计划的组织实施一一.目标管理目标管理（一）目标的概念、作用和如何确（一）目标的概念、作用和如何确定目标定目标1 1目标的概念目标的概念 2 2目标的作用目标的作用 3 3如何确定目标如何确定目标 5 5 计划的组织实施计划的组织实施一一.目标管理目标管理（二）目标管理的产生和发展（二）目标管理的产生和发展1 1目标管理的产生背景目标管理的产生背景 2 2目标管理的发展目标管理的发展 5 5 计划的组织实施计划的组织实施 一一.目标管理目标管理（三）目标管理的基本内容（三）目标管理的基本内容1 1目标管理的定义目标管理的定义 2 2目标管理的基本思想和实质目标管理的基本思想和实质 （四）目标的性质（四）目标的性质目标的性质目标的性质层次性层次性网络性网络性多样性多样性可考核性可考核性可接受性可接受性挑战性挑战性信息反馈性信息反馈性Company Logo5 5 计划的组织实施计划的组织实施v一一.目标管理目标管理（五）目标管理的基本活动过程（五）目标管理的基本活动过程 目标管理的三大阶段目标管理的三大阶段 一一.目标设定阶目标设定阶段段二二.目标实施过目标实施过程阶段程阶段三三.成果评成果评 价阶段价阶段5 5 计划的组织实施计划的组织实施一一.目标管理目标管理（五）目标管理的基本活动过程（五）目标管理的基本活动过程 1 1目标体系（网络）的建立与展开目标体系（网络）的建立与展开 2 2明确组织的作用明确组织的作用3 3目标的实施目标的实施4 4目标成果的评价目标成果的评价 5 5实行奖惩实行奖惩6 6制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环 5 5 计划的组织实施计划的组织实施二二.滚动计划法滚动计划法 （一（一)滚动计划法的基本思想滚动计划法的基本思想 由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划、调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划、中期计划，甚至长期计划有机地结合起来。中期计划，甚至长期计划有机地结合起来。绩效分析绩效分析实际执行实际执行中的经验中的经验加强或加强或改进措施改进措施计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整五年计划调整措施方案选择措施方案选择绩效分析绩效分析20122012实际实际执行情况执行情况具体计划具体计划具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划201120112012201220132013201420142015201520112011实际实际执行情况执行情况具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划2012201220132013201420142015201520162016五年期的滚动计划法五年期的滚动计划法5 5 计划的组织实施计划的组织实施 二二.滚动计划法滚动计划法（二）滚动计划法的评价（二）滚动计划法的评价（1 1）适合于任何类型的计划；）适合于任何类型的计划；（2 2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性和可操作性；确性和可操作性；（3 3）使使短短期期计计划划、中中期期计计划划和和长长期期计计划划很很好好地地结合在一起；结合在一起；（4 4）使使计计划划更更富富有有弹弹性性，实实现现了了组组织织和和环环境境的的动态协调。动态协调。远近结合，远粗近细，不断滚动，切合实际。远近结合，远粗近细，不断滚动，切合实际。计划的层次体系计划的层次体系1.1.目的或使命目的或使命:目的或使命目的或使命是为了说明组织存在的根本是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。2.2.目标目标:组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。目组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。3.3.战略战略:战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。作用。4.4.策略策略:策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案方案 。计划的层次体系计划的层次体系5.5.政策：政策：政策是组织在决策或解决问题时用来指政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的指导性、方向性规定导和沟通思想与行动方针的指导性、方向性规定或行为规范。或行为规范。6.6.程序：程序：程序是完成未来某项活动的方法和步骤程序是完成未来某项活动的方法和步骤或规定的途径，是将一系列行为按照某种顺序的或规定的途径，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。排列安排。7.7.规则规则:规则是一种最简单的计划。它是具体场规则是一种最简单的计划。它是具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。动的规定。计划的层次体系计划的层次体系8 8：规划。：规划。规划是为了实施既定方针所必需的目规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小，使用的资源而制定的综合性计划。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划。规划一般不同级别的组织都可以有自己的规划。规划一般是粗线条的、纲要性的。是粗线条的、纲要性的。9 9：预算。：预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为也可以称为“数字化数字化”的规划。预算是组织各类的规划。预算是组织各类各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示各项可支配资源的使用计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。计划的层次体系计划的层次体系目的或目的或愿景、愿景、使命：使命：SONYSONY公司指出：公司指出：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。想的机会。SONYSONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。己求新、创异的企业特色。”麦当劳公司麦当劳公司在界定自己的使命时，宣称是在界定自己的使命时，宣称是“一张有限的菜谱，一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。顾客服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。”微微软软：让让每每一一张张桌桌子子上上、每每一一个个家家庭庭中中都都有有一一台台计计算算机机，都都使用微软的软件使用微软的软件 。松松下下：我我们们的的使使命命是是制制造造像像自自来来水水一一样样丰丰富富的的价价廉廉物物美美的的产产品品。我我们们以以此此使使人人们们摆摆脱脱贫贫困困，给给人人们们的的生生活活带带来来幸幸福福，使使世世界界变得更加美好。变得更加美好。宝宝洁洁：提提供供名名优优产产品品，真真正正改改变变客客户户的的日日常常生生活活。这这是是宝宝洁洁的使命。的使命。计划的层次体系计划的层次体系目的或使命：目的或使命：(01)(01)联联 想想 集集 团团 为为 客客 户户：联联 想想 将将 提提 供供 信信 息息 技技 术术、工工 具具 和和 服服 务，使人们的生务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为为员员工工：创创造造发发展展空空间间，提提升升员员工工价价值值，提提高高工工作作生生 活活质质量量；为股东：回报股东长远利益；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。为社会：服务社会，文明进步。(02)(02)海尔集团海尔集团敬业报国敬业报国 追求卓越追求卓越 (03)(03)长长虹虹电电子子集集团团公公司司质质量量第第一一、用用户户至至上上；以以市市场场为为导导向向，一一切切服服从从于于市市场场 、一一切切服服务务于于市市场场，得得消消费费者者心心者者得得市市场场；以以人人为为本本，关关心心人人、理理解解人人、尊尊重重人人，科科学学与与严严格格相相统统一一 ；市市场场竞竞争争最最终终是是人人才才的的竞竞争争，人人力力资资源源是是公公司司的的最最宝宝贵贵财财富富；激激励励自自己，挑战现实，创一己，挑战现实，创一 流企业。流企业。(04)(04)格格兰兰仕仕公公司司我我们们的的企企业业、市市场场和和质质量量等等一一切切企企业业实实力力要要素素以以及及每每一一个个环环节节 (部部门门、工工序序)都都要要精精益益求求精精，永永创创第第一一，永永争第一。争第一。计划的层次体系计划的层次体系目标：目标：GEGE的目标的目标“成为世界上最具有竞争力的企业；在我成为世界上最具有竞争力的企业；在我们所从事的各项业务中处于数一数二地位；公司的每项们所从事的各项业务中处于数一数二地位；公司的每项活动都实现全球化；采用互联网，形成全球性的电子商活动都实现全球化；采用互联网，形成全球性的电子商务。务。”福特汽车公司的目标福特汽车公司的目标“我们通过下列方式满足我们我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。”计划的层次体系计划的层次体系政策、程序、规则的不同：政策、程序、规则的不同：1.1.政策允许对某些事情有酌情处理的自由，政策允许对某些事情有酌情处理的自由，而程序、规则没有给行动者自由酌情处理的自由而程序、规则没有给行动者自由酌情处理的自由或余地。或余地。2.2.规则不同于程序。其一，程序按时间顺序规则不同于程序。其一，程序按时间顺序对活动进行排列，规则指导行动但不说明时间顺对活动进行排列，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看成是一系列的规则。序；其二，可以把程序看成是一系列的规则。问题：在决策时具有一定自由处置权指的是问题：在决策时具有一定自由处置权指的是 （）A.A.规则规则 B.B.程序程序 C.C.政策政策 D.D.标准标准二二.计划工作原理计划工作原理1.1.限定因素原理限定因素原理 限限定定因因素素是是指指妨妨碍碍目目标标得得以以实实现现的的因因素素。在在其其它它因因素素不不变变的的情情况况下下，抓抓住住这这些些因因素素，就就能能实实现期望的目标。现期望的目标。限限定定因因素素原原理理是是指指在在计计划划工工作作中中，越越是是能能够够了了解解和和找找到到对对达达到到所所要要求求目目标标起起限限制制性性和和决决定定性性作作用用的的因因素素，就就越越是是能能准准确确地地、客客观观地地选选择择可可行行的方案。的方案。限限定定因因素素原原理理是是决决策策和和计计划划的的精精髓髓。决决策策的的关关键键就就是是解解决决抉抉择择方方案案所所提提出出的的问问题题，即即尽尽可可能能地找出和解决限定性的或策略性的因素。地找出和解决限定性的或策略性的因素。二二.计划工作原理计划工作原理2.2.许诺原理许诺原理 关关于于合合理理的的计计划划期期限限的的确确定定问问题题体体现现在在许许诺诺原原理理上上。许许诺诺原原理理是是指指任任何何一一项项计计划划都都是是对对完完成成某某项项工工作作所所做做出出的的许许诺诺，许许诺诺越越大大，所所需需的的时时间间越长，因而实现目标的可能性就越小。越长，因而实现目标的可能性就越小。计计划划工工作作期期限限的的长长短短需需要要根根据据所所承承担担任任务务的的多多少少而而定定，一一般般来来说说，承承担担者者的的任任务务越越多多，计计划划工作的期限就越长，反之就会缩短。工作的期限就越长，反之就会缩短。二二.计划工作原理计划工作原理3.3.灵活性原理灵活性原理 灵灵活活性性原原理理是是指指计计划划工工作作中中体体现现的的灵灵活活性性越越大大，则则由由于于未未来来意意外外事事件件引引起起的的损损失失的的危危险险性性就就越小。越小。灵灵活活性性原原理理是是指指制制定定计计划划时时要要有有灵灵活活性性，即即留留有有余余地地。对对于于主主管管人人员员来来说说，灵灵活活性性原原理理是是计计划划工工作作中中最最主主要要的的原原理理。当当承承担担的的任任务务重重、目目标标期期限限长长的的情情况况下下，灵灵活活性性便便显显示示出出它它的的作作用用。当当然然，灵灵活活性性只只是是在在一一定定程程度度内内是是可可能能的的。在在国国外外，现现在在也也多多强强调调实实行行所所谓谓的的“弹弹性性计计划划”，即即能能适适应变化的计划。应变化的计划。二二.计划工作原理计划工作原理4.4.改变航道原理改变航道原理 改改变变航航道道原原理理是是指指计计划划工工作作为为将将来来承承诺诺得得越越多多，主主管管人人员员定定期期地地检检查查现现状状和和预预期期前前景景以以及及为为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。计计划划制制定定出出来来后后，计计划划工工作作者者就就要要管管理理计计划划，促促使使计计划划的的实实施施，必必要要时时可可根根据据当当时时的的实实际际情情况况作作必必要要的的检检查查和和修修订订。改改变变航航道道原原理理与与灵灵活活性性原原理理不不同同，灵灵活活性性原原理理是是使使计计划划本本身身具具有有适适应应性性，而而改改变变航航道道原原理理是是使使计计划划执执行行过过程程具具有有应应变变能能力力。为为此此，计计划划工工作作者者应应经经常常地地检检查查计计划划，重重新新制制定定计划，以此达到预期的目标。计划，以此达到预期的目标。一一.目标管理目标管理（一）目标的概念、作用和如何确定目标（一）目标的概念、作用和如何确定目标 1 1目目标标的的概概念念：是是指指组组织织在在一一定定时时期期内内的的成成果果指指标标，表表明明一一组组织织存存在在的的作作用用和和意意义义，反反映映组组织织的目的与任务。的目的与任务。2 2目目标标的的作作用用：（1 1）为为管管理理工工作作指指明明方方向向；（2 2）激激励励作作用用；（3 3）凝凝聚聚作作用用；（4 4）考考核核标标准。准。2.2.目标的作用（意义）目标的作用（意义）成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。美国潜能大师伯恩美国潜能大师伯恩崔西崔西 所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标含糊目标含糊社会中下层社会中下层10%10%目标清晰但比较短期的目标目标清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果。它是我们过去生活目标的结果。一一.目标管理目标管理3 3如何确定目标：如何确定目标：（1 1）确定目标的原则：统一性、系统性、预见性、科）确定目标的原则：统一性、系统性、预见性、科学性、应变性。学性、应变性。（2 2）确定目标应注意的问题：）确定目标应注意的问题：A A）确定目标的依据）确定目标的依据 B B）目标的约束条件）目标的约束条件 C C）多目标问题的处理）多目标问题的处理 D D）目标的冲突问题）目标的冲突问题 E E）目标的衡量标准）目标的衡量标准 （二）目标管理的产生和发展（二）目标管理的产生和发展1 1目标管理的产生背景：目标管理的产生背景：（1 1）彼彼得得德德鲁鲁克克提提出出目目标标管管理理的的基基本本思思想，其代表作是想，其代表作是19541954年的年的管理的实践管理的实践；（2 2）目目标标管管理理是是管管理理科科学学理理论论不不断断发发展展的的结结果果，是是把把泰泰罗罗科科学学管管理理方方法法和和梅梅奥奥的的人人际际关关系系学学相相结结合合而而形形成成的的一一种种科科学学管管理理方方法法。即即是是管管理理科科学学与与行行为为科科学学理理论论相相结结合合的的管管理理方法；方法；（3 3）目目标标管管理理是是美美国国社社会会生生产产力力和和生生产产关关系不断协调发展的产物。系不断协调发展的产物。（二）目标管理的产生和发展（二）目标管理的产生和发展2 2目标管理的发展：目标管理的发展：（1 1）目目标标管管理理在在实实践践应应用用过过程程中中不不断断发发展展，美美国国著著名名经经营营顾顾问问西西勒勒的的根根据据结结果果的的管管理理与与美美国国企企业业的的广广泛泛应应用用，日日本本企企业业的的积积极极引引进进，并并取取得了巨大的成功；得了巨大的成功；（2 2）Y Y理理论论对对目目标标管管理理的的贡贡献献，更更加加强强调调人人的的作作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；用，发挥潜能，自我控制，实现目标；（3 3）美美国国哈哈佛佛大大学学管管理理专专家家莱莱文文森森于于19701970年年发发表表根根据据谁谁的的目目标标进进行行管管理理，强强调调了了目目标标与与工工作作之之间间的的关关系系，更更加加重重视视人人的的作作用用，丰丰富富了了目目标标管理的基本内容。管理的基本内容。（三）目标管理的基本内容（三）目标管理的基本内容 1 1目目标标管管理理的的定定义义：目目标标管管理理是是组组织织依依据据外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的综综合合平平衡衡，确确定定一一定定时时期期内内要要达达到到的的目目标标，并并为为实实现现该该目目标标所所进进行行的的组组织织、激激励励、控控制制和和检检查查工工作作的的管管理方法。理方法。或或更更明明确确地地表表示示为为：使使组组织织中中的的上上级级和和下下级级一一起起参参与与组组织织目目标标的的制制定定，由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分分目目标标，并并使使其其在在目目标标实实施施中中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。（三）目标管理的基本内容（三）目标管理的基本内容1 1目标管理的定义目标管理的定义 其其含含义义是是：（1 1）共共同同商商定定目目标标（参参与与）；（2 2）目目标标分分解解（目目标标体体系系）；（3 3）自自我我控控制制（授授权权管管理理和和自自我评价）。可以进一步理解为：我评价）。可以进一步理解为：（1 1）目目标标管管理理追追求求工工作作效效果果，是是轻轻过过程程而而重重结结果果的的管管理方法；理方法；（2 2）目目标标管管理理是是一一种种综综合合的的科科学学管管理理方方法法，把把“作作业业为为中中心心”的的管管理理和和“以以人人为为中中心心”的的管管理理结结合合起起来来使使人人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3 3）目目标标管管理理是是一一种种立立体体的的多多维维的的管管理理体体制制，即即目目标标层层展开，逐级落实；层层展开，逐级落实；（4 4）目目标标管管理理不不同同于于传传统统的的责责任任制制，强强调调自自我我管管理理、自我控制。自我控制。2 2目标管理的基本思想目标管理的基本思想 基本思想基本思想（见教材（见教材P147P147）对基本思想的理解和把握：对基本思想的理解和把握：（1 1）目目标标管管理理具具有有目目标标体体系系，是是一一种种总总体的系统的管理；体的系统的管理；（2 2）目标管理是一种民主参与管理的形式；）目标管理是一种民主参与管理的形式；（3 3）强强调调人人的的“自自我我控控制制”，促促使使权权力力下下放，是一种自我管理；放，是一种自我管理；（4 4）注重管理效果，是一种效果管理。）注重管理效果，是一种效果管理。2 2目标管理的基本思想目标管理的基本思想 两大基本特征两大基本特征 （1 1）强调）强调“目标目标”的管理方式：的管理方式：自我挑战的目标；目标不能由由他人强加于己；自我挑战的目标；目标不能由由他人强加于己；自己往往是最能做出合适计划的人；为了达成目标，自己往往是最能做出合适计划的人；为了达成目标，还得进行各种创新；在达成目标的过程中，要经常进还得进行各种创新；在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力；达成目标会获行自我评价，以利于提高自己的能力；达成目标会获得很大的满足感。得很大的满足感。（2 2）“工作和人统一工作和人统一”的管理方式：的管理方式：统一的管理；强调参与计划和自我管制；个人统一的管理；强调参与计划和自我管制；个人工作与整体目标的紧密连接；注意重点目标。工作与整体目标的紧密连接；注意重点目标。3 3目标管理的实质目标管理的实质 重视人的因素：重视人的因素：是行为科学与管理科学的结合；是动机、是行为科学与管理科学的结合；是动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现。就会如何表现。“皮革马利翁皮革马利翁”效应效应建立目标层次体系和目标网络：建立目标层次体系和目标网络：通过目标的层层分解和相互协调将责任、通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力、利益也进行层层分解，来实现对人的权力、利益也进行层层分解，来实现对人的管理。管理。3 3目标管理的实质目标管理的实质 “皮格玛利翁效应皮格玛利翁效应”(Pygmalion Effect)(Pygmalion Effect)，也有译，也有译“毕马龙效应毕马龙效应”、“比马龙效应比马龙效应”，由美国著名心理学家罗，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗罗森塔尔效应森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”(RobertRosenthal Effect)”或或“期待效应期待效应”。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。信任和崇拜的人的影响和暗示。这留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一这留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。支持的连续性。返回返回（四）目标的性质（四）目标的性质1.目标的层次性目标的层次性:高层管理者高层管理者企业使命和任务，关键成企业使命和任务，关键成果领域中具体总目标。果领域中具体总目标。中层管理者中层管理者关键成果领域目标，分公关键成果领域目标，分公组织的任务组织的任务组织总目标和战略组织总目标和战略分公司目标分公司目标部门和单位目标部门和单位目标个人目标个人目标组织愿景与使命组织愿景与使命司和部门目标。司和部门目标。基层管理者基层管理者部门和单位目标，下级人部门和单位目标，下级人员目标员目标个个人人个人业绩和发展目标个人业绩和发展目标（四）目标的性质（四）目标的性质2.目标的网络性目标的网络性是从某一具体目标的实施规是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面进行工作。内涵表现为：划的整体协调方面进行工作。内涵表现为：（1）目标和计划很少是线性的，形成互相联系）目标和计划很少是线性的，形成互相联系的网络；的网络；（2）主管人员必须确保目标网络中的各个组成）主管人员必须确保目标网络中的各个组成部分相互协调；部分相互协调；（3）组织中的各个部门在制定自己部门目标时，）组织中的各个部门在制定自己部门目标时，必须与其他部门相协调；必须与其他部门相协调；（4）组织制定各种目标时，必须与许多约束因）组织制定各种目标时，必须与许多约束因素相协调。素相协调。（四）目标的性质（四）目标的性质3.目标的多样性目标的多样性组织的主要目标通常是多种多样的。多目标的处组织的主要目标通常是多种多样的。多目标的处理原则；理原则；（1）减少目标数量）减少目标数量（2）把目标按重要性排列顺序）把目标按重要性排列顺序（3）注意目标之间的协调）注意目标之间的协调（四）目标的性质（四）目标的性质4.目标的可考核性目标的可考核性目标要运用一定标准具有可衡量性，要尽可能量目标要运用一定标准具有可衡量性，要尽可能量化。原则是：只要有可能，就规定明确的、可考化。原则是：只要有可能，就规定明确的、可考核的目标。核的目标。5.目标的可接受性目标的可接受性目标必须是可接受的，经过努力是可以完成的。目标必须是可接受的，经过努力是可以完成的。6.目标的挑战性目标的挑战性目标的可接受性与目标的挑战性是对立统一的关目标的可接受性与目标的挑战性是对立统一的关系系7.目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性（五）目标管理的基本活动过程（五）目标管理的基本活动过程1 1目标体系（网络）的建立与展开：目标体系（网络）的建立与展开：（1 1）从从时时间间上上分分类类，有有长长期期、中中期期、短短期期目目标标之分；之分；（2 2）从从性性质质上上分分类类，有有战战略略、战战术术、技技术术目目标标之分；之分；（3 3）从从层层次次上上分分类类，有有总总体体目目标标、部部门门目目标标、个个人人目目标标之之分分。目目标标是是上上下下级级共共同同协协商商制制定定的的，自自上上而而下下层层层层分分解解，自自下下而而上上逐逐级级负负责责，目目标标体体系是一个有机的整体。系是一个有机的整体。（五）目标管理的基本活动过程（五）目标管理的基本活动过程2 2目标的实施：目标的实施：（1 1）向向下下级级充充分分授授权权，上上下下级级达达成成谅谅解解，促促使使下下级级能能够够自自我我控控制制，下下级级可可以以充充分分地地发发挥挥聪聪明明才才智，自主能动地完成目标；智，自主能动地完成目标；（2 2）授授权权之之后后，上上级级还还要要在在实实施施过过程程中中加加强强检检查和控制，深入基层，帮助解决问题。查和控制，深入基层，帮助解决问题。（五）目标管理的基本活动过程（五）目标管理的基本活动过程3 3目标成果的评价与考核：目标成果的评价与考核：目目标标管管理理要要进进行行对对目目标标成成果果进进行行评评价价与与考考核核，确确定定成成果果和和考考核核业业绩绩，并并与与个个人人的的利利益益和和待待遇遇结结合合起起来来。目目标标成成果果的的评评价价一一般般采采取自我评价与上下级评价、同级评价相结合。取自我评价与上下级评价、同级评价相结合。3.4 3.4 战略性计划战略性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清组织战略性计划的任务不在于看清组织目前是什么样子，而在于看清组织将来目前是什么样子，而在于看清组织将来会成为什么样子。战略性计划包括：会成为什么样子。战略性计划包括：1 1）组织愿景和使命陈述；）组织愿景和使命陈述；2 2）战略环境分析；）战略环境分析；3 3）战略评价与选择；）战略评价与选择；4 4）战略实施与控制）战略实施与控制一一.战略愿景与使命陈述战略愿景与使命陈述 愿景和使命陈述回答的是：愿景和使命陈述回答的是：“我们想成为我们想成为什么和我们的使命是什么？什么和我们的使命是什么？”愿景和使命陈述愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。义和鼓舞性。核心价值观核心价值观 给组织提供了长给组织提供了长1 1）核心意识形态）核心意识形态 久存在的基础，久存在的基础，核心目标核心目标 是组织的精神。是组织的精神。宏伟大胆冒险的目标。宏伟大胆冒险的目标。2 2）远大的愿景）远大的愿景 生动逼真的描述生动逼真的描述 （一）核心价值观（一）核心价值观 詹姆斯詹姆斯C C科林斯和杰瑞科林斯和杰瑞I I波拉斯在其广受波拉斯在其广受好评的好评的基业常青基业常青一书中写道：一书中写道：“能长久享受能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。核心价值观和经营实务。”核核心心价价值值观观即即一一整整套套组组织织生生存存发发展展的的指指导导规规律律和和原原则则；是是组组织织本本质质和和永永恒恒的的原原则则。作作为为组组织织生生存存和和发发展展的的一一套套永永恒恒的的指指导导原原则则，核核心心价价值值观观不不需需要要获获得得外外部部的的认认证证，它它们们对对组组织织内内部部的的员员工工有内在的重要价值。有内在的重要价值。核核心心价价值值观观是是企企业业相相对对不不变变、始始终终恪恪守守的的价价值观念。值观念。（一）核心价值观（一）核心价值观 组织在提炼和塑造核心价值观时，往往走入组织在提炼和塑造核心价值观时，往往走入很多误区，如何才能走出这些误区呢？很多误区，如何才能走出这些误区呢？真实比形式更重要真实比形式更重要 简胜于全简胜于全 寻找自己的个性寻找自己的个性 行为先于内容行为先于内容 价值观先于战略价值观先于战略（二）核心目标（二）核心目标 核核心心目目标标，即即企企业业存存在在的的最最基基本本原原因因，是是组组织织存存在在的的理理由由和和目目的的。不不是是具具体体的的目目标标和和组组织织战战略。略。核核心心目目标标反反映映了了为为组组织织工工作作的的内内在在动动力力，表表达了组织的灵魂。达了组织的灵魂。强强生生公公司司的的创创始始人人约约翰翰逊逊写写下下强强生生的的信信念念“减减轻轻病病痛痛”时时，是是因因为为他他深深信信这这是是企企业业存存在在的的价价值值和和宗宗旨旨，强强生生公公司司可可以以推推出出很很多多产产品品，但但是是这这个个基基本本理理念念将将会会指指导导企企业业的的战战略略和和文文化化。（三）（三）10301030年的宏伟的、大年的宏伟的、大胆的、冒险的目标胆的、冒险的目标 研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命的使命-我们称之为我们称之为BHAG(BHAG(是宏伟是宏伟BigBig、惊险、惊险HairyHairy、大胆、大胆AudaciousAudacious的目标的目标GoalGoal的缩写的缩写)-)-作作为促进发展的有力手段。为促进发展的有力手段。真正的真正的BHAGBHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。BHAGBHAG引起引起了人们的极大兴趣了人们的极大兴趣-它打动并吸引着他们。它是有它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。解它，无需任何解释。（三）（三）10301030年的宏伟的、大胆年的宏伟的、大胆的、冒险的目标的、冒险的目标 BHAG BHAG引起了人们的极大兴趣引起了人们的极大兴趣-它打动并吸它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多多BHAGBHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAGBHAG即远景基础上的即远景基础上的BHAGBHAG。它可以应用于整个。它可以应用于整个组织中，并组织中，并3 3经过经过10103030年的努力才能实现。年的努力才能实现。（三）（三）10301030年的宏伟的、大胆年的宏伟的、大胆的、冒险的目标的、冒险的目标 BHAG BHAG引起了人们的极大兴趣引起了人们的极大兴趣-它打动并吸它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多多BHAGBHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAGBHAG即远景基础上的即远景基础上的BHAGBHAG。它可以应用于整个。它可以应用于整个组织中，并组织中，并3 3经过经过10103030年的努力才能实现。年的努力才能实现。二二.战略环境分析战略环境分析 （一）战略环境的分类（一）战略环境的分类 所所谓谓战战略略环环境境是是指指影影响响组组织织成成败败，存存在在于于组组织织外外部部而而非非组组织织所所能能全全部部控控制制的的各各种种力力量量的的总和。总和。主要包括：主要包括：对对组组织织间间接接或或潜潜在在地地发发生生作作用用和和影影响响的的组组织的一般（宏观）外部环境；织的一般（宏观）外部环境；直直接接影影响响组组织织生生产产经经营营活活动动的的产产业业（行行业业）环境。环境。组织直接面对的市场环境组织直接面对的市场环境微观环境微观环境 环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管理者可能的战略选择。企业管理者可能的战略选择。宏观环境宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的经营管理。主要社会力量，直接或间接地影响企业的经营管理。（一）一