第一章管理与管理学课件

第一章管理活动与管理理论第一章管理活动与管理理论第一节第一节 管理活动管理活动第二节第二节 中外早期管理思想中外早期管理思想第三节第三节 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展2第一节管理活动第一节管理活动一、管理的定义一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 管理的对象是包括人力资源在内的相关资源管理的对象是包括人力资源在内的相关资源管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新领导、控制和创新 管理的目的是为了实现既定的目标管理的目的是为了实现既定的目标 3管理的定义（本书管理的定义（本书P7P7）指通过协调和监督他人的活动，有效率和有指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效果地完成工作。什么是效率？什么是效率？什么是效果？什么是效果？4二、管理的职能二、管理的职能计划计划组织组织领导领导控制控制5三、管理者的角色三、管理者的角色P10P10人际人际角色角色代表人代表人领导者领导者联络者联络者信息角色信息角色监听者监听者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色企业家企业家混乱驾驭者混乱驾驭者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式权力正式权力和地位和地位Henry Mintzberg6四、管理者的技能四、管理者的技能技术技能技术技能熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术技术人际技能人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能概念技能管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能的技能7概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理各种层次管理所需要的管理技能比例各种层次管理所需要的管理技能比例8第二节第二节 中外早期管理思想中外早期管理思想一、中国早期管理思想一、中国早期管理思想儒家儒家 中国思想流派中最为各时代统治者中国思想流派中最为各时代统治者推崇的思想。儒家思想核心为推崇的思想。儒家思想核心为“仁义仁义”“”“大同大同”“”“中庸中庸”。道家道家 道家思想认为世界万物皆有道家思想认为世界万物皆有“道道”，这个，这个“道道”是天定的，人力无法改变的。是天定的，人力无法改变的。这里面虽有唯心的成分，但也有其合理的这里面虽有唯心的成分，但也有其合理的一面。一面。法家法家 法家思想的核心就是法家思想的核心就是“崇法重则崇法重则”。9 中国早期管理思想中国早期管理思想顺道顺道重人重人和谐和谐守信守信谋略谋略法治法治有度有度10二、外国早期管理思想二、外国早期管理思想1.1.亚当亚当 斯斯密的密的劳动价值论与劳动分工论劳动价值论与劳动分工论2.2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3.3.马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 4.4.罗伯特罗伯特 欧文的人事管理思想欧文的人事管理思想5.5.查理查理 巴贝奇报酬原则与利润分配制度巴贝奇报酬原则与利润分配制度6.6.汤的收益分享制度汤的收益分享制度7.7.哈尔西的奖金方案哈尔西的奖金方案 111.亚当亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论斯密的劳动价值论与劳动分工论1)劳动是国民财富的源泉劳动是国民财富的源泉2)劳动分工理论劳动分工理论市场的广狭限制着交换的能力；市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；分工的程度决定着一国的劳动生产力；一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。定因素。3)经济现象是基于利己主义目的的人们的活经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的动所产生的122.2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度小瓦特和博尔顿的科学管理制度 1)1)在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；行预测；2)2)在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；进的监督制度；3)3)在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；发展规划；4)4)实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；付办法；5)5)实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。利制度。133.3.马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 1)1)18411841年年1010月月5 5日日2)2)实行所有权和管理权的分离实行所有权和管理权的分离a.a.独立的管理职能和专业的管理人员正式独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；一种职业；b.b.随着所有权和管理权的分离，横向的管随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；定了基础；c.c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。为管理学的创立和发展准备了前提。144.4.罗伯特罗伯特 欧文的人事管理思想欧文的人事管理思想1)1)他曾在其经营的一家大纺织厂中作过他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。试验。2)2)试验主要包括改善工作条件、缩短工试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。制度。3)3)欧文开创了在企业中重视人的地位和欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。理之父。155.5.查理查理 巴贝奇报酬原则与利润分配制度巴贝奇报酬原则与利润分配制度1)1)对对工工作作方方法法的的研研究究。一一个个体体质质较较弱弱的的人人如如果果所所使使用用的的铲铲在在形形状状、重重量量、大大小小等等方方面面都都比比较较适适宜宜，那那么么他他一一定定能能胜胜过过体体质较强的人。质较强的人。2)2)对对报报酬酬制制度度的的研研究究。他他主主张张按按照照对对生生产产率贡献的大小来确定工人的报酬。率贡献的大小来确定工人的报酬。按照工作性质所确定的固定工资；按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。为增进生产率提出建议而应得的奖金。166.6.汤的收益分享制度汤的收益分享制度 18891889年年收益分享收益分享每个职工享有一种每个职工享有一种“保证工资保证工资”，然后每，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。定额应在职工和管理阶层各得一半。定额应在3-53-5年年内维持不变，以免降低工资。内维持不变，以免降低工资。177.7.哈尔西的奖金方案哈尔西的奖金方案 18911891年年劳动报酬的奖金方案劳动报酬的奖金方案当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：计时制计时制(日工资制日工资制)：不是以刺激原则为依据的；：不是以刺激原则为依据的；计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；高，雇主就会压低工资率；收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。效低的工人。劳动报酬的奖金方案劳动报酬的奖金方案该方案是按每个工人来设计的：该方案是按每个工人来设计的：以工人过去的通常业绩为依据；以工人过去的通常业绩为依据；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人增加的产量付给奖金；对工人增加的产量付给奖金；奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/21/2到到1/31/3。18第三节 管理理论的形成与发展一、古典管理理论科学管理理论泰罗的贡献其他人的贡献组织管理理论法约尔韦伯巴纳德19泰罗的科学管理原理泰罗的科学管理原理 泰罗其人泰罗其人：Frederick Winslow Taylor （18561915）18岁考入哈佛法学院，后因病辍学;18751878年于思特普里斯液压厂做学徒工;1884年任费城的大钢铁公司总工程师;1893年起，专门从事工厂管理咨询工作。主要作品主要作品：计件工资制1895，工厂管理1903，科学管理原理1911。泰罗泰罗：科学管理之父。一、关于泰罗制一、关于泰罗制（一）对磨洋工现象的分析（一）对磨洋工现象的分析 1.无意的磨洋工 2.有意的磨洋工 3.管理制度上的问题 （二）进行试验（二）进行试验 1.泰罗告诉工人，他知道工人们能干更多的活，并向工人们示范他的工作方法，教工人如何提高生产效率。结果结果：工人拒绝他的指导，反对提高生产效率。2.求助于严厉的惩罚手段：通过降低单位工资而加重工人的劳动量，而总报酬不变。结果结果：工作则捣毁机器，制造故障来进行报复。3.制定了毁坏机器的罚款制度。结果结果：泰罗胜利了，但与工人之间的矛盾也激化了。（三）对劳动作业科学化的探索（三）对劳动作业科学化的探索 1.对工时的研究 将每一项工作分解成尽可能多的基本动作，去除多余的动作。通过对熟练工人的观察，选择出每一基本动作最好和最快的方法。把每一动作的时间计量后记录下来。在所记录时间的基础上，加上不可避免的停顿时间所需的百分比。最终确定每一件工作的标准操作和标准工时。2.泰罗的工作定额原理 将完成一项任务所需的标准工时累计起来，就得出了完成一项任务的总时间，那么在一定的时间内应完成的工作任务就能计算出来了。3.对工作定额的应用 工作定额是以一流熟练工的水平来制定的，因而要应用必须具备两个条件：管理人员负有责任按照标准操作法去训练工人，使其达到应有的水平。为工人提供标准化的工作材料、工具、机器和工作方法、工作程序以及标准化的工作环境。（四）泰罗的刺激性付酬制度（四）泰罗的刺激性付酬制度 1.差别计件工资制 如果工人未完成定额，则按低工资率付酬，为正常工资的80%；如果工人超过了定额，则按高工资率付酬，为正常工资的125%，即不是仅超额部分按高工资付酬，而是全部生产都按高工资率计酬。2.差别计件工资制的作用 拉开了工人工资的档次，以利于激励。工人如果想得到高报酬，就要采用正确的操作方法和标准，这就贯彻和推行了科学管理。（五）泰罗对管理组织改革的探索（五）泰罗对管理组织改革的探索1.把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开计划职能由计划部门承担：计划部门进行调查研究，为定额和操作方法提供科学依据，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法，并发布指令。2.职能制管理 泰罗的职能制管理是相对于传统的直线式管理而言的，他的主张是管理职能的分工和统一。泰罗的职能制管理见下图。厂 长计划部预备科速度科检查科维修科劳务科时间成本科工程科指令科作业人员作业人员作业人员作业人员3.例外原则（纵向）例外原则是指企业的高层管理者要将一般日常事务授权给下级管理人员去做，自己仅保留对例外事项（指重大事项）的决策和监督权，如有关企业的重大政策和人事任免等。二、关于泰罗的科学管理理论二、关于泰罗的科学管理理论（一）关于劳动作业和技术合理性的内容（一）关于劳动作业和技术合理性的内容1.工时研究：工作定额论和标准化原理。2.管理者不应只是一个监工，而应是一位称职的教师。管理者应能促使每个员工都按照科学规律去操作。（二）关于管理职能分工的内容（二）关于管理职能分工的内容 1.计划职能和执行职能分开。2.职能管理制。3.例外原则。（三）关于动力机制方面的研究（三）关于动力机制方面的研究1.刺激性的差别计件工资制。2.“经济人”的假设。将工人视为个人化的“经济人”。（四）关于（四）关于“精神革命精神革命”方面的内容方面的内容 泰罗非常强调工人和雇主两方面都来一次“精神革命”。他指出“没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不存在。”法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 法约尔其人：法约尔其人：Henri Fayol（18421925）法约尔出身于法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院。18601866：任工程师 1867：任矿长 1888：任总经理（当时公司濒临破产）18881918：使公司兴旺发达 1918年以后：专心从事管理研究 主要作品主要作品：管理的一般原则，1908 工业管理和一般管理，1916法约尔法约尔：组织管理之父。一、概念：经营、管理和一般管理一、概念：经营、管理和一般管理（一）经营的内容（一）经营的内容 技术活动生产、制造、加工。营业活动采购、销售、交换。财务活动资金的筹集和运动。安全活动保护财产、设备和人员。会计活动资产目录、存货盘点、资产负债表、成本核算、统计。管理活动计划、组织、指挥、协调、控制（二）管理的内容（二）管理的内容 管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。（三）经营与管理的关系（三）经营与管理的关系 （详见下图）经 营技术活动营业活动财务活动安全活动会计活动管理活动计划组织指挥协调控制（四）一般管理（四）一般管理法约尔认为：对于所有的事业或企业、大的或小的、工业的、农业的、政治的、宗教的或任何其它的企事业，管理都有其重要性。即一切的事业或组织，其经营性质和特点可能不同，但都包括诸如计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能。二、二、企业人员的能力构成与管理教育企业人员的能力构成与管理教育法约尔认为：人的管理知识和才能可以通过学校的培训和教育而获得提高。也只有培养出一批知识结构合理、训练有素的优良的管理人员，才能为企业的自下而上的发展和高效运转提供保证。（一）对企业人员的知识、素质和（一）对企业人员的知识、素质和 能力结构的分析能力结构的分析1.第一层次：基本素质和能力结构 2.身体：健康、体力旺盛、行动敏捷。3.智力：指理解和学习的能力、判断力、思路清晰、头脑灵活。道德：有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。一般文化：具有不限于所从事职业和职责范围的各方面的知识。专业知识：指技术、商业、财务、管理等专业职能知识。经验：指从业务实践中获得的知识，这是人们从行动中吸取教训的记忆。2.第二层次：职责性差别能力结构 由于企业人员处于不同的活动领域和组织层次具有职业或阶层的差别。不同职业和阶层人员的能力构成情况 3.第三层次：规模性差别能力结构 由于企业规模不同，对其领导人能力构成的要求也不相同。因此，上述六种能力在不同规模企业领导人的总能力中所占的比重也是有区别的。不同规模企业对领导人的各种能力所占比重的要求（二）企业人员知识结构理论和（二）企业人员知识结构理论和 企业人员培训教育理论企业人员培训教育理论1.体、智、德全面评价和训练 体是首要要求。智是选择、评价经理或工人的基本标准之一，而且对于组织中地位愈高的人愈是重要，因为它意味着一种同时处理许多不同问题的能力。德对于各级各类人员都是必不可少的。其具体内容是指：主动性、勇于承担责任、首创精神、纪律性。2.合理的知识结构（五维结构）一般文化：专业和职能知识以外的各方面知识。专业知识：指各种专门化的知识和技能教育。职能知识：指技术、商业、财务、安全、会计等知识。管理知识:即有关计划、组织、指挥、协调和控制的知识。实践经验：也是合理的知识结构中不可缺少的一个层面，是指从业务实践活动中获得的经验知识。3.管理教育 法约尔认为管理教育应该普及，高等学校应大力发展管理教育。三、管理的要素三、管理的要素（管理的职能）（管理的职能）（一）计划（一）计划1.概念 计划就是依据企业的业务性质和内外部条件，确定企业在一定时间内所要达到的目标和为实践目标在行动上应当遵循的途径、步骤、手段和方法。2.制定计划的基础和依据 依据企业的资源，即厂房、工具、材料、资本、人员、销路、公众关系等。目前所经营业务的性质及重要性。计划是否符合未来趋势,部分地取决于企业的技术、商业、财政等方面的条件。3.计划并非最高决策者的特权，而是需要各级管理人员人人参与。充分利用下级人员的智慧、经验。强化管理人员的计划观念。为计划的执行提供组织人事方面更大的基础计划的执行者将执行他们自己参与制定的计划。4.法约尔对计划的看法 当人们对事物各个方面的情况及其内外制约因素和条件还不甚了解时，人们的行为、行动只能是经验主义地走一步看一步，而只有对事物未来发展的可能性产生合乎规律的预见时，才能谈得上计划。（二）组织（二）组织1.概念 组织一个企业，就意味着为它提供它活动所需要的一切东西、原料、工具、资本、人员；而管理当局的责任就在于使人员和物质的组织同公司的目标、资源及要求相一致。2.组织包含四个方面的基本内容 组织结构问题 a、一致性原则 b、效率、秩序原则 c、职责权限原则 d、控制原则 设立参谋机构问题 法约尔主张用一批有力量、有知识、有时间的人作为“管理人员个人能力的延伸”，来协助管理人员工作。法约尔的“组织图”法约尔认为，组织图是每一个企业或事业单位必须具备的东西。部门重叠、职责不清、多头领导，用一句话来说，就是组织关系上的无序和混乱，这都与没有制定正式的组织图有关。组织图规定职责界限用以分配任务权力界限用以划分责任联络路线用以提供联络交往途径对组织做出修正（三）指挥（三）指挥 组织建立后必须运转，这是指挥的任务。1.概念 法约尔认为，管理就是实现组织的有序运动，而要实现这种有序运动，就要根据组织职责和计划的需要，对组织成员发布命令、做出指示，从而使组织有效地运动起来，这就是管理中的指挥。2.行使指挥权的人应注意什么？透彻地了解手下的人员，做到知人善用。淘汰不胜任的人，以保证组织始终处于良好的运转状态。十分通晓约束企业和其雇员的协议。领导人员做出好榜样。对组织及其账目进行定期检查。利用会议和报告的形式达到指挥的统一和力量的集中。不要陷入琐碎事务。力争在职工中保持团结、积极、主动和忠诚的精神。（四）协调（四）协调 随着企业的发展，职能不断分化，部门不断增多，各项职能之间，各个部门之间既互相分工，又互相协作，使企业的生产经营活动构成一个统一的整体,任何一个因素或方面脱离整体要求，都会影响到企业的整体经营效能。1.概念 协调是着眼于组织整体的一种求平衡、求协作、求和谐的管理职能，其目的是实现组织整体的效能优化。2.协调手段 召开部门领导的每周例会 配备必要的联络人员 （五）控制（五）控制1.概念 控制就是通过检查、监督行为，通过奖罚、制裁的形式，纠正失控人员以及其目标和活动。2.控制的公正性 控制的公正性主要是指控制的依据，即控制要以组织的计划、原则、指示和雇主与雇员的协议为标准。3.控制的全面性 控制的全面性是指对于违反组织的计划、指示和原则的一切活动都要检查，它涉及到企业的所有方面，包括了人事、计划、原则、质量、财政、安全、情报等。4.控制的全面性 控制的全面性是指必须把检查人员和被检查人员分开，这是保证控制要素独立性的基本原则。控制系统只有相对独立，才能有效地实施控制 四、管理五大要素四、管理五大要素 （管理职能之间的关系）（一一）如如果果把把管管理理当当作作一一个个过过程程来来看看待待，控控制制实实际际上上能能使使管管理理活活动动的的一一个个周周期期得得以以完完成成，并并在在下下一一个个周周期期继继续续进行时可以使管理活动得到改进进行时可以使管理活动得到改进 通过预测制定行为计划。建立组织和挑选人员。指挥使计划、组织开始运转。控制则根据实际情况对照计划和指示进行检查；当根据过去执行情况制定新的计划时，管理的循环即重新开始协调使组织各方面平衡一致。（二）对任何一个管理者来说，五大（二）对任何一个管理者来说，五大要素既是其工作的基本内容、基本环要素既是其工作的基本内容、基本环节，也是其管理能力的基本要素，即节，也是其管理能力的基本要素，即管理者的五大能力。管理者的五大能力。五、管理原则五、管理原则（一）管理（一）管理1414原则原则 1.分工 2.权力与责任 权力是发布命令并使人服从的一种力量。正式权力是管理者由职能或职位而产生的职权，提供了权力与服从关系上的外在形式或合法形式，保证了组织上的权力与服从关系的确立。个人权力是管理者由个人的智慧、经验、品格、能力、资历等产生的权力，是一种非权力的影响力，提供了权力与服从关系的内在形式或心理形式，它保证了心理的权力与服从关系的确立。3.纪律 法约尔认为：纪律就是遵守企业内部各方达成的协议。4.统一指挥 在任何行为中，一个下属只应接受一位上级的命令。5.统一领导 为达到同一目标进行的集体活动，只能有一个领导人和一个计划。6.个人利益服从整体利益 一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。7.人员的报酬 报酬是劳动之间的交换。报酬的性质：人员的报酬是其所提供服务的价格。报酬的激励功能。具体体现为对人的动机、需求的激励。实行报酬应注意的三个方面：报酬及其支付方式要公平合理。应尽可能使雇员和雇主双方满意。要奖赏有贡献的职工，但不得超过合理的限度。8.集中 集中是反映权力集中程度的一个概念。集中与分散的程度如何确定？问题的答案就是随机的权变的方法。随机应变9.等级制度等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。这种按等级制度建立起来的组织形式，要求从最高权力机构发出的命令或向最高权力机构发出的报告都必须经过等级制度的每一级来传递。但是，在发展了的大企业中，由于管理层次增多、等级系列变长，使得从上到下层层命令、层层信息传递需要很长的时间。针对这种情况，法约尔提出了“跳板原则”（例外原则）。即允许横跨权力线进行交往联系、在同等级部门中建立直接联系的通路。QPONMLGFEDCBA报报告告报报告告命命令令命命令令10.秩序秩序包括两个方面：一是物料的秩序，即要求物品摆放齐有序，环境清洁。二是社会秩序，是指每一个人都应有其相应的工作位置。11.公平 公平即亲切、友好和公正。公正就是按已经订立的规定办事。用这样的态度对待职工，才能鼓励职工倾其全部热忱和忠诚来履行其职责。12.人员的稳定 人员是否稳定，尤其是领导人员是否稳定，是涉及企业能否繁荣发展的重大问题。13.首创精神 首创精神是指人们自主地提出一项发明或建议，并努力使其得到成功。14.人员的团结 企业内全体人员的和睦与团结是企业的巨大力量。如何保持和加强企业内部的团结：组织保证：企业领导人必须严格遵守统一指挥的原则。人际关系保证：领导人处理工作时要避免引起下属人员的不和。方法保证：尽量直接交换意见，直接沟通。手段保证：避免滥用书面联系，以消除团体成员的心理紧张。6.个人利益服从整体利益11.公平13.首创精神14.人员的团结管理1.分工2.权力和责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导8.集中9.等级制度10.秩序12.人员稳定管理中的组织原则和领导方式管理中的价值取向7.人员的报酬管理中的报酬和激励机制韦伯的官僚组织模式理论韦伯的官僚组织模式理论 韦伯其人韦伯其人：Max Weber(18641920),德国人。韦伯出生于富有的家庭，对文学、史学、哲学、经济学均有浓厚的兴趣，曾在海德堡大学、柏林大学、哥延根大学攻读法律，获博士学位。自1892年起，先后在柏林大学、弗赖堡大学、海德堡大学、维也纳大学、慕尼黑大学执教。主要作品主要作品：社会和经济组织的理论 韦伯毕生从事学术研究，在政治社会学领域提出了官僚组织模式理论，被西文学术界称为古典管理理论的三大支柱之一，并被尊为“组织理论之父组织理论之父”。一、官僚组织模式一、官僚组织模式内涵与实质内涵与实质（一）概念（一）概念官僚组织官僚组织：是指这种组织是通过职位或职务，而不是通过个人或“世袭权”来进行管理的。模式模式：是指纯粹的组织形态，是一种舍弃差异性和具体性而对其一般共性的抽象和概括。（二）官僚组织模式的内涵（二）官僚组织模式的内涵 官僚组织模式官僚组织模式的内涵是指这样一种组织体系，它以法理权力为基础，以官员办理公务的方式为特点，是具有明确的权责划分、严格的规章制度、严密的科层结构的权能系统。二二、官僚组织模式的构造和官僚组织模式的构造和构造要素构造要素（一）官僚组织形式的构建原则（一）官僚组织形式的构建原则1.法律规范体系根据理性价值观，以协议形式制定，使其成为组织成员行为的根本依据和最高准则。2.依据法律规范体系建立一套相互协调的、起制约作用的规章体系。3.建立职位体系。4.组织成员对权力的服从，并非服从权力执行者个人，而是服从与个人无关的命令，即服从的只是“法”。（二）官僚组织形式的构造要素（二）官僚组织形式的构造要素 1.职能分工 2.等级制度 3.规章制度 4.专业化的管理人员5.书面的文件信息沟通形式6.人与人之间非人格化的关系 7.报酬：组织成员领取固定的货币薪金，其薪金主要按等级制划分。8.组织成员与生产资料的所有权完全分离.西方古典管理理论的比较与借鉴 附表：附表：行为管理理论行为管理理论1101.1.梅奥及其领导的霍桑试验梅奥及其领导的霍桑试验2.2.人际关系学说人际关系学说1)1)工人是社会人，而不是经济人工人是社会人，而不是经济人2)2)企业中存在着非正式组织企业中存在着非正式组织 3)3)生产率主要取决于工人的工作态度以生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系及他和周围人的关系 1113.主要行为科学理论主要行为科学理论1)1)马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论2)2)麦格雷戈的麦格雷戈的X X、Y Y理论理论3)3)赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论4)4)弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论5)5)洛什和莫尔斯的超洛什和莫尔斯的超Y Y理论理论112 数量管理理论数量管理理论113 以现代自然科学和技术科学的最新成果以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。量分析，并作出最优规划和决策的理论。1.1.主要内容主要内容统计学统计学 最优化方法最优化方法信息模型信息模型计算机模拟计算机模拟2.2.六要素：人、物资、设备、财、任务、六要素：人、物资、设备、财、任务、信息信息114应用方面：应用方面：编制预算编制预算安排进度安排进度实施质量控制和制定类似的决策实施质量控制和制定类似的决策115 全面质量管理全面质量管理116戴明博士 117威廉威廉.爱德华爱德华.戴明戴明 -1900-1900年年1010月月1414日生于日生于美国爱荷华州的苏市美国爱荷华州的苏市(Sioux City,IA)(Sioux City,IA)，病，病逝于逝于19931993年年1212月月2020日，一生岁月几乎涵括了日，一生岁月几乎涵括了整个整个2020世纪。世纪。戴明博士于戴明博士于19211921年从怀俄明大学年从怀俄明大学(Univ.of(Univ.of Wyoming)Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于并于19251925年修得数学与物理硕士，最后于年修得数学与物理硕士，最后于19281928年取得耶鲁大学的物理博士学位。年取得耶鲁大学的物理博士学位。118戴明博士戴明博士19501950年应聘去日本讲学，并将其报年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。定了日本企业界良好的质量管理基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。之父了。119戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段第一个阶段对美国初期对美国初期SQCSQC推行的贡献推行的贡献第二阶段第二阶段对日本的质量管理贡献对日本的质量管理贡献 第三阶段第三阶段对美国及全世界推行对美国及全世界推行TQMTQM的贡献的贡献 120朱兰博士朱兰博士朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于19041904年，他所倡导的质量管理理念和方法始年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的的”质量计划、质量控制和质量改进质量计划、质量控制和质量改进”被称被称为为”朱兰三部曲朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引。他最早把帕累特原理引入质量管理。入质量管理。管理突破管理突破（Management Management BreakthroughBreakthrough）及）及质量计划质量计划（Quality Quality PlanningPlanning）二书是他的经典之著。由朱兰博）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的士主编的质量控制手册质量控制手册（Quality Quality Control HandbookControl Handbook）被称为当今世界质量控）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（制科学的名著。为奠定全面质量（TQMTQM）的理）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。论基础和基本方法做出了卓越的贡献。121全面质量管理本质是由顾客需求和期全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1 1）关注顾客）关注顾客（2 2）注重持续改善）注重持续改善（3 3）关注流程）关注流程（4 4）精确测量）精确测量（5 5）授权于员工。）授权于员工。122戴明博士质量管理十四法戴明博士质量管理十四法 十四条十四条的全称是的全称是领导职责的十四条领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。强调的缘故。123第一条第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。投入和挖掘各种资源。第二条第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。格高低来决定对象。第五条第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措要有一个识别体系和非体系原因的措施。施。85%85%的质量问题和浪费现象是由于体系的的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，原因，15%15%的是由于岗位上的原因。的是由于岗位上的原因。124第六条第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。这样干。第七条第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。问题、提建议的恐惧心理。第九条第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。125第十一条第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。设备的变化。第十四条第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。工都来参加经营管理的改革。126 2020世纪世纪9090年代的管理理论新发展年代的管理理论新发展学习型组织学习型组织精益思想精益思想业务流程再造业务流程再造核心能力理论核心能力理论127