第一章企业战略管理概论课件

合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院 罗罗 宣宣E-ail:课前思考课前思考现有认识与学习期望现有认识与学习期望？w你认为企业战略应该是什么？w你最希望从本课程学到什么？w生活中的你有战略思维吗？（下围棋、踢足球、买衣服）最伟大的将军不如思维最伟大的将军不如思维教学目的教学目的培养战略思考、分析能力和组织能力教学方式教学方式理论介绍案例讨论与分析考核形式考核形式考试成绩占70%，考勤和作业占30%。使用教材使用教材文理、谢武、孙超平，企业战略管理原理、实例、分析，中国科学技术大学出版社2009.1(第二版)w迈克尔迈克尔波特，波特，竞争战略竞争战略，竞争优势竞争优势，华夏出版社华夏出版社w钱德勒，钱德勒，看得见的手看得见的手美国企业的管理革美国企业的管理革命命，商务印书馆，商务印书馆w格里格里约翰逊，凯万约翰逊，凯万斯科尔斯，斯科尔斯，战略管理战略管理，人民邮电出版社，人民邮电出版社w（美）希特（美）希特（HittHitt,M.A.,M.A.）等著，）等著，战略管理：战略管理：竞争与全球化竞争与全球化，机械工业出版社，机械工业出版社w英文期刊英文期刊 Strategic Management JournalStrategic Management Journal Harvard Business Review Harvard Business Review Sloan Management Review Sloan Management Review 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获得回报”和和“如何获得持续回报如何获得持续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。核心问题核心问题企业企业“能做什么能做什么”、“拟做什么拟做什么”、“如何做如何做”核心内容核心内容外部环境分析外部环境分析识别机会挑战识别机会挑战内部条件分析内部条件分析确定目标使命确定目标使命业务选择发展业务选择发展培育竞争优势培育竞争优势思考范畴思考范畴总体、长远、持续总体、长远、持续第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析第四章第四章 企业使命和战略目标企业使命和战略目标第五章第五章 企业总体战略企业总体战略 第六章第六章 经营单位战略经营单位战略 第七章第七章 战略评价与选择战略评价与选择第八章第八章 战略实施与控制战略实施与控制 小处着手小处着手 能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。大处着眼大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。（1 1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考 职能战略，领会职能战略，领会“资源有效配置，企业整资源有效配置，企业整 体优化和持续发展体优化和持续发展”（2 2）能结合企业实际分析）能结合企业实际分析“企业为什么能够获企业为什么能够获 得回报和如何获得回报得回报和如何获得回报”（3 3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机分析并制定具体战略思路和手段：识别机 会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。实现竞合互动、完善管理体系。（4 4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战）认识到战略制定和实施过程中，不能让战 略成为装饰品，而是一个能够实实在在指略成为装饰品，而是一个能够实实在在指 导具体行为的思路导具体行为的思路2121世纪的竞争环境世纪的竞争环境快速变化特点快速变化特点高速环境，超级竞争高速环境，超级竞争传统市场、国家和公司界线正被重新划分传统市场、国家和公司界线正被重新划分社会正变得更加多元化社会正变得更加多元化公司必须对投资者迅速回应公司必须对投资者迅速回应产品和服务越来越知识密集化产品和服务越来越知识密集化智力内智力内容的价值增加容的价值增加固定资产与人力资本相对重要性的变化固定资产与人力资本相对重要性的变化 企业战略管理的基本概念企业战略管理的基本概念 企业战略的层次企业战略的层次 战略管理的本质和基本问题战略管理的本质和基本问题 战略管理过程战略管理过程 战略管理的实践误区与根本出路战略管理的实践误区与根本出路 战略管理思想的演变和发展趋势战略管理思想的演变和发展趋势一、战略一、战略1、词义 我国 战 战斗和战争略筹略、策略、计划西方 Strategos 将军（指挥军队 的艺术和科学）第一节第一节 基本概念基本概念 战略这个名词在西方世界中的战略这个名词在西方世界中的正式使用正式使用到到今天不过两百余年，但并非意味着战略的观念今天不过两百余年，但并非意味着战略的观念在过去不存在。（公元前在过去不存在。（公元前5 5世纪希腊军事家塞世纪希腊军事家塞诺冯约，原意是诺冯约，原意是“将兵术将兵术”或或“将道将道”；公元；公元前前6 6世纪的世纪的孙子兵法孙子兵法等。）等。）2、不同学者对战略的认识 哈佛大学 安德鲁斯安德鲁斯：战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式（界定着正在或应该从事的经营领域和经营类型）。（美）霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是目前的或计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。表明企业如何实现自己的目标。（美）明茨博格明茨博格认为不同场合赋予战略不同内涵（即5P）：它是一种计划 PlanPlan活动前制定它是一种计谋 PloyPloy作为威胁和战胜对手的手段它是一种模式 PatternPattern体现为一系列的行为它是一种定位 PositionPosition 确定有别于又优于对手的竞争地位 它是一种观念 PerspectivePerspective体现战略家对客观世界固有的认识方式3、定义 战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。（英Gerry Johnson and Kevan Scholes,Exploring corporate strategy,第7页）定位定位：界定独特位（基于种类、需求、途径）（基于种类、需求、途径）取舍：取舍：作出明确取舍（防止他人争相仿效）（防止他人争相仿效）配称性：配称性：加强各活动间的配称性（创造优势的（创造优势的最核心因素）最核心因素）战略思想战略思想战略本身内容构成战略布局战略布局（时间、区域、产业或项目）战略任务及重点战略任务及重点 战略措施战略措施战略目标战略目标使命或愿景使命或愿景具体具体质量数量长期、短期业务定义（位）业务定义（位）关键价值观关键价值观主要目标和目的主要目标和目的使命或愿景：使命或愿景：正式发布的关于组织在中长期希望实现的正式发布的关于组织在中长期希望实现的目标的宣言目标的宣言例：微软的愿景例：微软的愿景“通过优秀的软件通过优秀的软件赋予人们赋予人们在任何时间、在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力能力”。全局与局部关系全局与局部关系目的与手段关系目的与手段关系4、战略与战术、策略的区别于联系战略与战术、策略的区别于联系战略 解决正确地“做”什么的谋划战术 解决怎么“做”的途径策略 具体做的措施、办法、手段二、企业战略与军事战略的异同二、企业战略与军事战略的异同 1 1、企业战略与军事战略的共同性、企业战略与军事战略的共同性w二者都因活动范围和资源限制而引起，为了扩大自己的势力范畴，占有敌方、竞争的地域和资源w二者的发起人均认为存在力量上的强弱,人类的斗争都是为了生存。因此，落后了就要挨打。w二者的争斗均遵循着一般规律性，竞争和战斗离不开斗智。2 2、企业战略与军事战略的差异性、企业战略与军事战略的差异性 u影响对象不同(影响社会与行业)u目的不同(比较强大与成本)u时间上的不同(截止与不截止)u影响成败因素不同(少与多)管理就是管理就是“让人做事以取得预期的成果让人做事以取得预期的成果。”（Harold Koontz,Heinz Harold Koontz,Heinz WeihrichWeihrich）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；结构化还是非结做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？）构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？有效的利用有限的资源来达成组织目标战略管理的重心：企业应该达成什么样战略管理的重心：企业应该达成什么样的目标，达成的途径是什么？的目标，达成的途径是什么？三、战略管理的概念、特点及作用三、战略管理的概念、特点及作用1、战略管理的概念、战略管理的概念 安索夫安索夫贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着目前从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。构成要素产品和市场范围增长向量竞争优势协同作用斯坦纳斯坦纳确定企业使命，据外部环境和内部要素确定企业目标，保证目标落实，使企业使命最终得以实现的动态过程。企业战略管理企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。企业战略管理企业战略管理的研究对象是企业。并且，着重研究的是企业的成功（与失败）其原因和过程。企业战略管理企业战略管理这门学科与工商管理的其他学科不同之处是：他着重从总经理的角度把企业视为一个整体来进行研究的，而其他学科仅就企业管理的某一职能管理方面来进行研究的。2、战略管理的特点战略管理的特点 u具有全局性u主体是高层管理者u涉及大量资源配置u具有长远性u需考虑外部诸多因素（具有现实性）3、战略管理的战略管理的作用作用与意义与意义作用：前瞻思维，保证持续优势u增强适应性u指导管理实践u增强创新意识具体意义：具体意义：w个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。w组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。w社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。w战略管理战略管理 管理科学性管理科学性+艺术性艺术性+战略性战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略性：如何让人有效益地做事。u公公司司战战略略（总总体体战战略略）：拥拥有有一一种种以以上上事事业业的的组组织织所寻求的战略所寻求的战略 确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想，配置资源，协调业务间关系。u经经营营战战略略（业业务务战战略略）：服服务务于于一一种种明明确确定定义义的的产产品品/细分市场，具有明确定义的战略细分市场，具有明确定义的战略 在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何取得竞争优势。u职能战略：事业层战略实施中的职能分工。职能战略：事业层战略实施中的职能分工。为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。公司战略公司战略经营单位经营单位战战 略略经营单位经营单位战战 略略经营单位经营单位N战战 略略财财务务战战略略生生产产战战略略人人力力战战略略技技术术战战略略营营销销战战略略公司目标业务范围资源分配经营领域分战略分战略产品市场总体总体职能战略职能战略 综合效率关系关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持。特点：特点：公司战略倾向于价值取向倾向于价值取向 职能战略 倾向于作业性取向倾向于作业性取向 经营战略 介于两者之间介于两者之间 企业的含义和存在的理由企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？企业为什么能够得到回报？企业的业务是什么？企业的业务是什么？应该是什么？应该是什么？为什么？为什么？w企业能够得到回报的根本在于能创造并向企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。社会提供独特的价值。w独特价值的载体是独特的产品和服务独特价值的载体是独特的产品和服务业务；业务；w独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；及其与外部环境的适应；w独特能力来自于企业长期的积累和战略家独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。的眼光。本质和基本问题：本质和基本问题：w战略管理的本质战略管理的本质阐明企业为什么能够得到回报阐明企业为什么能够得到回报w战略管理的基本问题战略管理的基本问题 业务确定过程业务确定过程 Can do!可以做(Opportunity)Should do!应该做(Constraints)Be able to do!能做(Potentials)战略及其管理在实践上意味着什么？战略及其管理在实践上意味着什么？u战略管理实践战略管理实践u可以做什么？环境机会u应该做什么？竞争与约束u能做什么？资源与能力u想要做什么？管理层偏好u战略的权衡战略的权衡u短期与长期u机会与资源u收益的最大化与损失的最小化根据内外环境分析根据内外环境分析,解决拟做什么解决拟做什么,即战略的即战略的根本任务。制定、实施和评价根本任务。制定、实施和评价拟做拟做。拟做拟做想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做 业务选择和发展战略业务选择和发展战略 竞争优势战略竞争优势战略 竞争互动战略竞争互动战略企业运行环境战略形成战略形成企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈战略管理过程的阶段战略管理过程的阶段确定企业使命SWOT法 战略分析 战略选择及评价战略实施及控制（标准.方法.手段.纠偏）PESTN 竞争力量 外部内部生、技、财、人、销等探索经营领域.范围.优势制定目标选择评价标准.方法决策谋划（科学.民主化）拍板制定职能策略组织机构调整领导者素质和能力匹配愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标主要战略的选择与组合主要战略的选择与组合战略实施计划战略实施计划企业未来境界企业未来境界业务定义范围业务定义范围企业经营理念企业经营理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施w整合性：全方位协同平衡（整合性：全方位协同平衡（Integrated）w多元性：需多个角度思考多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）w共识性：求得上下都理解共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable）w前瞻性：有超前指导作用（前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）w特异性：能体现经营特色特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）w实用性：可具体应用落实（实用性：可具体应用落实（Applicable）w动态性：情况会随时动态性：情况会随时间变（间变（Dynamic）w权变性：须保持灵活适应权变性：须保持灵活适应（Contingent）以动态的观点看待战略以动态的观点看待战略管理管理起始战略 探索新战略充分利用战略更新新战略1、构成董事会董事会（促进型的、挂名型的）任务是提出企业使命、审批决策、监视变化。高层高层管理者管理者 负责制定和管理战略规划过程。专职计划人员专职计划人员 负责收集和分析各种数据，提出和平价各种可行的战略选择，为高层管理者所关心的专项问题进行研究。2、战略管理者的心智模式反馈反馈增强或建议增强或建议管理者心智模式的改变管理者心智模式的改变对企业定义对企业定义的决策的决策市场定位、市场定位、资源和能力资源和能力管理者的管理者的心智模式心智模式 他们对以他们对以下各项的信念下各项的信念和理解：和理解：行行业环境境 如何如何竞争争 如何如何组织 规模和多元化模和多元化对企业战略对企业战略的决策的决策对公司战略对公司战略和多元化的和多元化的决策决策对组织结构对组织结构的决策的决策业绩和竞业绩和竞争优势争优势战略思维取决于管理者的战略思维取决于管理者的心智模式心智模式心智模式：心智模式：对我们所遇到的现象做简化理对我们所遇到的现象做简化理 解或解释解或解释思维思维方式：方式：w纵向思维时间先后纵向、产业链前后 向纵向w横向思维面的扩展w发散思维奇、异想向w逆向思维出其所不趋，趋其所不意w软性思维情境想向与创造管理者心智模式的先天因素和后天因素先天因素遗传因素后天因素家庭影响学校教育社会群体工作阅历经验教训学习提高已知的拓展拓展学习未知的探索探索学习返前返前一、战略管理的实践误区一、战略管理的实践误区1 1、缺特色：战术性经营与战略性经营混淆、缺特色：战术性经营与战略性经营混淆w关注如何做甚于关注做什么方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。w仅关注学可能产生经营恶果以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。2 2、当前企业经营十陷阱、当前企业经营十陷阱l品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。l入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。l市场建设表面化：重视有形不重视无形。l电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。l企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。l管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。l新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。l产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。l民营企业政府化：关注市长而不是市场。l内部管理形式化：过度管理造成低效率。二、战略管理的根本出路二、战略管理的根本出路1 1、特色、特色（UniqueUnique）：）：以独特性赢得顾客以独特性赢得顾客w做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（variety）特殊产品或服务。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。w以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。2 2、取舍、取舍（Trade-offsTrade-offs）：）：权衡抉择利权衡抉择利弊得失弊得失w有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。w鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。w为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。3 3、组合、组合（Fit or CombineFit or Combine）：）：多个多个环节配合默契环节配合默契 在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：供应的配套，以此创造整体战略优势：w管理群体协同。管理群体协同。w市场网络协同。市场网络协同。w资源竞合协同。资源竞合协同。总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。整框架。第六节第六节 战略管理思想的演变和发展趋势战略管理思想的演变和发展趋势一、战略管理思想的演变（明茨伯格）一、战略管理思想的演变（明茨伯格）w描述性(设计学派.计划学派.定位学派)w探讨形成过程(企业家学派.认识学派.学习学派.权势学派.文化学派.环境学派)w集成各学派(综合学派)（详见教材第11页）明茨伯格的比喻：明茨伯格的比喻：w设计学派成为“蜘蛛”；w计划学派成为“松鼠”；w定位学派成为“水牛”；w企业家学派成为“狼”；w认识学派成为“猫头鹰”；w学习学派成“猴子”；w权、权利学派成为“狮子”；w文化学派成为“孔雀”；w环境学派成为“鸵鸟”；w结构学派成为“变色龙”。明茨伯格提到，管理者应该75跟自己学，25向别人学，“向自己学习更有力量”。他指出，中国可以学习西方最好的东西，但不要一味模仿别人的发展模式，可以通过自己的经验开辟一条自主创新之路。他送给清华学生一句忠告“Learn form everyoneLearn form everyone，copy none”copy none”。明茨伯格的主要著作：明茨伯格的主要著作：w经理工作的性质经理工作的性质(1973(1973年年)；w组织的结构：研究的综合组织的结构：研究的综合(1979(1979年年)；w组织的内外权力组织的内外权力；w战略的决策的制定战略的决策的制定等。等。u注重外部环境向注重企业内部的发展趋向注重外部环境向注重企业内部的发展趋向lI.安德鲁斯(I.Andrews)：环境分析l迈克尔波特(Michael Porter)：产业结构分析l企业资源观（Resource-based view）u从理性战略思想向渐进思想的转变从理性战略思想向渐进思想的转变lH.明兹伯格(Henry Mintzberg):Crafting Strategyl战略的过程与结果l企业能力与资源观 案例：百年老店扬帆远航案例：百年老店扬帆远航北北 京同仁堂改革开放京同仁堂改革开放3030年发展纪年发展纪 实（实（P13)P13)思考题思考题:1.请上中国北京同仁堂（集团）有限责任公司网站，试用战略层次概念分析该集团现在的状况。2.试用企业经营战略管理过程分析北京同仁堂的发展史。