第一章-管理与管理学课件

第一章第一章 管理的挑战管理的挑战o第一节第一节 组织与管理组织与管理o第二节第二节 管理人员与管理者的角色管理人员与管理者的角色o第三节第三节 管理人员的知识与技能管理人员的知识与技能o第四节第四节 未来的挑战未来的挑战o案例分析案例分析第一节第一节 组织与管理组织与管理一、组织与管理一、组织与管理二、管理的必要性二、管理的必要性三、管理的概念三、管理的概念四、管理的职能四、管理的职能五、管理的性质五、管理的性质一、组织与管理一、组织与管理 人类人类 形成群体（组织）形成群体（组织）实现个人无法实现的目标实现个人无法实现的目标 管理管理 组织组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。标而组合成的有机整体。o组织存在于日常生活和工作的各个方面，任何管理组织存在于日常生活和工作的各个方面，任何管理工作都是为组织而服务的。工作都是为组织而服务的。o为了完成组织的使命和目标，需要资源，要进行两为了完成组织的使命和目标，需要资源，要进行两类活动：类活动：作业活动作业活动(操作活动操作活动)和管理活动和管理活动。二、管理的必要性二、管理的必要性1.1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象；作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象；2.2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一；素之一；3.3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础；高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础；4.4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力；需要靠全体成员长期的共同努力；5.5.近年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中近年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中，得到了空前迅速的应用和普及。国各行各业中，得到了空前迅速的应用和普及。西方学者对管理的定义西方学者对管理的定义p管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程能为要素组成的活动过程法约尔法约尔p管理就是通过其他人来完成工作管理就是通过其他人来完成工作 福莱特福莱特p管理是一种实践管理是一种实践彼得彼得德鲁克德鲁克三、管理的概念及特性三、管理的概念及特性p管理就是决策管理就是决策赫伯特赫伯特西蒙西蒙p管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程里高效率地完成既定目标的过程哈罗德哈罗德孔茨孔茨 海因茨海因茨韦里克韦里克p管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程速有效地达到组织目标的过程加雷思加雷思琼斯琼斯p管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程实现组织目标的过程斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯我国学者对管理的定义我国学者对管理的定义现代汉语词典现代汉语词典中对管理的解释：中对管理的解释：(1)(1)负责某项工作负责某项工作税收管理、工程管理税收管理、工程管理(2)(2)保管和料理保管和料理图书管理、设备管理图书管理、设备管理(3)(3)照管并约束照管并约束人或动物罪犯管理、宠物管理人或动物罪犯管理、宠物管理p周三多定义：周三多定义：管理是管理者为了有效地实现组织管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程协调的过程.p本书定义：本书定义：管理是对组织的人力、资金、管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。的目标。管理概念的含义管理概念的含义o管理的管理的载体载体是组织是组织o管理的管理的对象对象是相关资源，是相关资源，核心核心是人是人o管理的管理的本质本质是分配和协调资源的过程是分配和协调资源的过程o管理管理工作过程工作过程是由一系列职能构成的是由一系列职能构成的o管理的管理的目的目的是为了实现既定的目标，而该目是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。标仅凭个人的力量是无法实现的。动态性动态性经济性经济性艺术性艺术性创造性创造性科学性科学性管理的特性管理的特性四、管理的职能四、管理的职能（一）七种常见的管理职能（一）七种常见的管理职能（二）本书所提的四种管理职能（二）本书所提的四种管理职能（一）七种常见的管理职能（一）七种常见的管理职能o计划：计划：对未来活动如何进行的预先策划。对未来活动如何进行的预先策划。o决策：决策：在两个以上可供选择的方案中作出决定。在两个以上可供选择的方案中作出决定。o组织：组织：把计划落实到组织的每个环节和岗位。把计划落实到组织的每个环节和岗位。o协调：协调：“让合适的人在合适的位置上做合适的事。让合适的人在合适的位置上做合适的事。”o领导：领导：指挥和影响下属去实现组织目标的过程。指挥和影响下属去实现组织目标的过程。o控制：控制：保证系统按预先要求运作而进行的工作。保证系统按预先要求运作而进行的工作。o创新：创新：使组织活动不断有所革新和变化。使组织活动不断有所革新和变化。（二）本书所提的四种管理职能（二）本书所提的四种管理职能计划计划组织组织领导领导控制控制通过目标的制通过目标的制定和行动的确定和行动的确定表现出来定表现出来组组织织目目标标控制控制计划计划组织组织领导领导通过组织结构通过组织结构的设计和人员的设计和人员的配备实现的配备实现通过领导者和被通过领导者和被领导者的关系表领导者的关系表现出来现出来通过偏差的识别通过偏差的识别和纠正来实现和纠正来实现管理职能的特点管理职能的特点o关系：关系：相互交叉、有机融合、不断反馈循环。相互交叉、有机融合、不断反馈循环。o差别：差别：同样的职能因不同的业务而有所不同。同样的职能因不同的业务而有所不同。o重重点点：管管理理职职能能的的重重点点因因管管理理层层次次的的区区别别而而有所不同。有所不同。五、管理的性质五、管理的性质o管理的二重性管理的二重性 1 1、自然属性：、自然属性：管理是协作劳动的客观要求，是自然管理是协作劳动的客观要求，是自然而然产生的，反映管理的必要性。取决于生产力发而然产生的，反映管理的必要性。取决于生产力发展水平与生产社会化程度。表现为合理组织生产力。展水平与生产社会化程度。表现为合理组织生产力。2 2、社会属性：、社会属性：管理要处理人与人之间的关系，相当管理要处理人与人之间的关系，相当程度上反映生产资料所有者的目的。要受生产关系、程度上反映生产资料所有者的目的。要受生产关系、社会制度、文化传统、意识形态的影响。表现为维社会制度、文化传统、意识形态的影响。表现为维护完善生产关系。护完善生产关系。BACK第二节第二节 管理者与管理者的角色管理者与管理者的角色一、管理者及分类一、管理者及分类二、管理者的角色二、管理者的角色一、管理者及分类一、管理者及分类（一）组织成员（一）组织成员1 1、操作者，、操作者，他们直接从事某项具体的作业工作或他们直接从事某项具体的作业工作或执行某项作业任务，不具有监督管理他人工作执行某项作业任务，不具有监督管理他人工作的责任，如企业中的工人、政府部门的职员等。的责任，如企业中的工人、政府部门的职员等。2 2、管理者，、管理者，他们是监督管理他人工作的人，他们他们是监督管理他人工作的人，他们有一定的行政职务头衔有一定的行政职务头衔(假定他们是有下级的人）假定他们是有下级的人）。讨论题讨论题如何判断一个人是不是管理者？如何判断一个人是不是管理者？o在一个组织之中，是组织中在一个组织之中，是组织中的一种角色（有头衔、组织的一种角色（有头衔、组织正式任命）；正式任命）；o从事管理工作，履行管理四从事管理工作，履行管理四大职能；大职能；o有直接下属，负责指挥下属有直接下属，负责指挥下属开展各项工作（有特权和额开展各项工作（有特权和额外责任）。外责任）。管理者是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人管理者是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人（二）管理者的分类（二）管理者的分类1 1、从组织的纵向结构分类、从组织的纵向结构分类 基层管理者基层管理者(领班、小组长等）领班、小组长等）管理者管理者 中层管理者（分部负责人等）中层管理者（分部负责人等）高层管理者（董事长、总裁等）高层管理者（董事长、总裁等）高层高层管理人员管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员（一线管基层管理人员（一线管理人员或监管人员）理人员或监管人员）一般只限于督导操作人一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其员的工作，不会指挥其他管理人员。他管理人员。执行企业组织政策，指挥执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员一线管理人员或操作人员工作。工作。负责制定企业的现行政策，负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。并计划未来的发展方向。管理者的职责管理者的职责o高层管理者：高层管理者：制定组织的总目标、总战略，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。定战略、搭班子、带队伍。定战略、搭班子、带队伍。o中层管理者：中层管理者：贯彻高层管理者所制定的重大贯彻高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。决策，监督和协调基层管理人员的工作。o基层管理者：基层管理者：给作业人员分派具体工作任务，给作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业。直接指挥和监督现场作业。2 2、按管理者从事管理工作的领域宽度、按管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同分类及专业性质的不同分类 综合管理者综合管理者管理者管理者 专业管理者专业管理者 开开 生生 营营 人人 财财 发发 产产 销销 事事 务务 专业管理人员专业管理人员综合管理人员综合管理人员高高层层中层中层基层基层 计计 组组 领领 控控 划划 织织 导导 制制二、管理人员与管理职能二、管理人员与管理职能o不不同层次管理人员在管理职能上的侧重点不同同层次管理人员在管理职能上的侧重点不同高层管理人员高层管理人员资料来源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“The Jobs Of Management”中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员管理层次与每种职能的管理层次与每种职能的时间分布时间分布组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%三、管理者的角色三、管理者的角色（享利（享利明茨伯格）明茨伯格）o人际关系：人际关系：处理与组织成员和其他利益相关者的关处理与组织成员和其他利益相关者的关系系 （1 1）头面人物；（）头面人物；（2 2）领导者；（）领导者；（3 3）联络者）联络者o信息传递：信息传递：收集、传递和发布信息收集、传递和发布信息 （4 4）监听者；（）监听者；（5 5）传播者；（）传播者；（6 6）发言人）发言人o决策制定：决策制定：处理信息并得出结论处理信息并得出结论 （7 7）企业家；）企业家；（8 8）纠纷调解人；）纠纷调解人；（9 9）资源分配者；（）资源分配者；（1010）谈判者）谈判者管理者的角色管理者角色人际人际角色角色信息信息角色角色决策决策角色角色头面人物头面人物领导者领导者联络者联络者监听者监听者传播者传播者发言人发言人企业家企业家纠纷纠纷调解人调解人资源资源分配者分配者谈判者谈判者明茨伯格明茨伯格明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面人际关系方面1 1、头面人物、头面人物2 2、领导者、领导者3 3、联络者、联络者象征性，履行法律性、社会性例行义务象征性，履行法律性、社会性例行义务激励、动员，人员配备、培训和交往激励、动员，人员配备、培训和交往维护对外关系网络，互通内外信息维护对外关系网络，互通内外信息出席集会、接待出席集会、接待参与所有活动参与所有活动交友，外部活动交友，外部活动信息传递方面信息传递方面4 4、监听者、监听者5 5、传播者、传播者6 6、发言人、发言人作为内外信息中枢，寻求、获取信息作为内外信息中枢，寻求、获取信息传递内外信息，解释、综合价值观点传递内外信息，解释、综合价值观点对外发布计划、政策、行动、结果等对外发布计划、政策、行动、结果等阅读报告，与人接触阅读报告，与人接触信息交流会，打电话信息交流会，打电话董事会，媒体接触董事会，媒体接触决策制定方面决策制定方面7 7、企业家、企业家8 8、纠纷调解人、纠纷调解人9 9、资源分配者、资源分配者1010、谈判者、谈判者寻找机会，发起变革，监督策划寻找机会，发起变革，监督策划重大、意外动乱的补救行动重大、意外动乱的补救行动组织中所有资源的分配组织中所有资源的分配代表组织与各方谈判代表组织与各方谈判战略，检查，开发新战略，检查，开发新项目项目检查并制定新战略检查并制定新战略调度、授权、预算调度、授权、预算与员工、客户等谈判与员工、客户等谈判案案 例例 美国西点军校是一所世界著名的培养军官的学美国西点军校是一所世界著名的培养军官的学校。由于是培养军官，学员在考试时就必然会遇到校。由于是培养军官，学员在考试时就必然会遇到管理方面的考题。该学校有一次出了这样一道考题管理方面的考题。该学校有一次出了这样一道考题:“假如近日要在学校的广场上集会，需要在明天上假如近日要在学校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一根旗杆。现在给大家的资午在广场的中央树立起一根旗杆。现在给大家的资源是：源是：5 5名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完请问：如何做才能保证完成任务？成任务？”“做正确的事与正确地做事做正确的事与正确地做事”许多人非常认真地回答这道题目，他们仔许多人非常认真地回答这道题目，他们仔细地分析了各种应该做的工作，利用网络技细地分析了各种应该做的工作，利用网络技术方法进行规划，对人员进行分工，进而提术方法进行规划，对人员进行分工，进而提出了周密的计划。图表、文字说明写了整整出了周密的计划。图表、文字说明写了整整一页。然而，非常可惜，他们没有得分。一页。然而，非常可惜，他们没有得分。正确答案：正确答案：“从从5 5个人中选出一个负责人，告个人中选出一个负责人，告诉他：诉他：“明天上午之前把旗杆在广场上立起明天上午之前把旗杆在广场上立起来。来。”BACK思考题思考题不同层面的管理者最重要不同层面的管理者最重要的品质、能力、知识各是的品质、能力、知识各是什么？什么？第三节第三节 管理者的知识与技能管理者的知识与技能从长远来看，德才兼备从长远来看，德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件是任何一个管理者获得成功的必备条件有才无德的管理者，有才无德的管理者，凭借其才能有可能带凭借其才能有可能带领组织取得辉煌的成领组织取得辉煌的成果，并因此使自己的果，并因此使自己的事业获得成功。但国事业获得成功。但国内外大量的事实表明，内外大量的事实表明，这种辉煌和成功往往这种辉煌和成功往往是短暂的。是短暂的。无才有德的管理者对无才有德的管理者对组织发展和自身的成组织发展和自身的成功是不利的。当今社功是不利的。当今社会是竞争的社会，管会是竞争的社会，管理者和组织要想获得理者和组织要想获得成功首先必须面对市成功首先必须面对市场的激烈竞争，没有场的激烈竞争，没有一定的才能是难以在一定的才能是难以在竞争中获胜的。竞争中获胜的。一、管理者应有的品质一、管理者应有的品质具有强烈的管具有强烈的管理意愿理意愿不满足于现状不满足于现状虚心好学虚心好学续改进完善续改进完善勇于创新发展勇于创新发展强烈的事业心强烈的事业心进取心进取心富有创新精神和竞争富有创新精神和竞争意识（勇于竞争）意识（勇于竞争）强烈的责任心强烈的责任心愿意多做事愿意多做事勇于承担责任勇于承担责任不怕犯错误（敢冒风险）不怕犯错误（敢冒风险）担担当当重重任任，带带领领组组织织向向前前进进一一步步发发展展具有一定的奉献精神：具有一定的奉献精神：履行好职责履行好职责公私分明公私分明不以权谋私，通过为公的服务来获不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。得私欲的满足。公正待人公正待人与人为善，不为自己的好恶左右。与人为善，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。宽容尊重他人。任劳任怨任劳任怨具有实干和拚搏精神，且听得进风具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。言风语。厚人薄已厚人薄已愿意把荣誉和成长机会让给他人，愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。善于授权。讲信誉：能为群体所接受讲信誉：能为群体所接受讲信誉讲信誉l说说到到做做到到，言言行行一一致致并持之以恒。并持之以恒。l信信誉誉是是一一面面旗旗帜帜，靠靠内在的品质和自觉。内在的品质和自觉。l管管理理者者不不讲讲信信誉誉，就就无法指挥下属。无法指挥下属。能为群体所接受能为群体所接受o认同组织共同理念，认同组织共同理念，在遵循企业文化理念在遵循企业文化理念上能起模范带头作用上能起模范带头作用o履行好自己应该履行履行好自己应该履行的职责，并能与群体的职责，并能与群体建立良好的关系。建立良好的关系。结论结论1：管理者应具备的品质管理者应具备的品质具有强烈的事具有强烈的事业心或责任心业心或责任心虚心好学不满虚心好学不满足于现状足于现状讲信誉，言行讲信誉，言行一致一致公正待人公正待人能为群体接受能为群体接受公私分明、有公私分明、有奉献精神，奉献精神，管理者应具有的品质管理者应具有的品质二、管理者应有的能力二、管理者应有的能力组织力组织力能合理地能合理地分工和授分工和授权，有较权，有较强的组织强的组织协调和控协调和控制能力制能力执行力执行力具有较强具有较强的业务能的业务能力、领导力、领导能力和较能力和较好的工作好的工作业绩业绩创新力创新力能够不断创新完善能够不断创新完善计划力计划力有较强的有较强的洞察预见洞察预见能力，能能力，能够清楚地够清楚地进行计划进行计划和决策和决策管管理理者者应应有有的的一一般般能能力力概念技能、概念技能、人际技能、技术技能人际技能、技术技能1 1、构想技能（概念技能）、构想技能（概念技能）综观全局，认清为什么要做某事的能综观全局，认清为什么要做某事的能力。是对复杂情况进行抽象和概念化的力。是对复杂情况进行抽象和概念化的技能。技能。（1 1）预测技能）预测技能 （2 2）判定技能）判定技能 （3 3）概括技能）概括技能2 2、技术技能、技术技能 使用某一专业领域内有关的工作程序、使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。技术和知识完成组织任务的能力。（1 1）掌握专业技术）掌握专业技术 （2 2）掌握工作方法和程序）掌握工作方法和程序 （3 3）熟悉工作制度和政策）熟悉工作制度和政策3 3、人文技能（人际技能）、人文技能（人际技能）与处理人际关系有关的技能。与处理人际关系有关的技能。（1 1）处理人际关系的技能）处理人际关系的技能 （2 2）识人用人的技能）识人用人的技能 （3 3）评价激励技能）评价激励技能管理层次和技能管理层次和技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理技技术术技技能能人人 文文 技技 能能构构想想技技能能中高层管理者应有能力中高层管理者应有能力中高层管理者应有能力多渠道的信息网络多渠道的信息网络敏锐的环境知觉能力敏锐的环境知觉能力分析决断能力分析决断能力明确分工协作关系明确分工协作关系威信的树立威信的树立 -权力的正确运用权力的正确运用良好沟通良好沟通坚持原则坚持原则善于妥协善于妥协谦虚谦虚善学善学审时度势、独挡一面的决策能力审时度势、独挡一面的决策能力搭班子、带队伍的领导能力搭班子、带队伍的领导能力团结多数、协调一致的合作能力团结多数、协调一致的合作能力孜孜不倦、吐故纳新的学习能力孜孜不倦、吐故纳新的学习能力结论结论2：管理者的能力管理者的能力o管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够把事情做好。把事情做好。o而且善于决策、领导、合作，选择做对的事并充而且善于决策、领导、合作，选择做对的事并充分运用他人的力量。分运用他人的力量。o同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对各种新问题，与时俱进。各种新问题，与时俱进。三、知识结构三、知识结构政治、法律政治、法律知识知识经济、管理经济、管理知识知识人文、社科人文、社科知识知识行业的科普行业的科普知识知识把把握握大大方方向向提提高高专专业业技技能能了了解解管管理理对对象象树树立立威威信信结论结论3：管理者的知识结构管理者的知识结构o管理的对象是多种多样的，这就要求管理者管理的对象是多种多样的，这就要求管理者具有广阔的知识，才能应对各种各样的问题。具有广阔的知识，才能应对各种各样的问题。o因此管理者的知识结构从总体上而言应该是因此管理者的知识结构从总体上而言应该是讲政治、懂法律、精经济、强管理、精数字，讲政治、懂法律、精经济、强管理、精数字，了解人文历史和科学技术。了解人文历史和科学技术。四、管理者素质的培养四、管理者素质的培养思考题思考题在管理者的素质结构在管理者的素质结构中，品质、能力、知中，品质、能力、知识是否同等重要？识是否同等重要？对于我们这一代人，要对于我们这一代人，要成为管理者，最需要注成为管理者，最需要注重培养的是什么？重培养的是什么？问题回答问题回答o管理者应具有特定的管理者应具有特定的素质，并不是任何人素质，并不是任何人都可以成为合格的管都可以成为合格的管理者的。理者的。o根据管理者的职责，根据管理者的职责，管理者应具有良好的管理者应具有良好的品德、特殊的能力和品德、特殊的能力和宽广的知识面。宽广的知识面。o对于我们这一代人而言，对于我们这一代人而言，所处的时代不同，基本所处的时代不同，基本素质也与众不同。素质也与众不同。o要成为合格管理者，有要成为合格管理者，有善于学习和创新、视野善于学习和创新、视野宽、自信等优势，也有宽、自信等优势，也有较自我、人际和概念能较自我、人际和概念能力弱、责任感欠缺、实力弱、责任感欠缺、实践少等劣势。践少等劣势。品质塑造品质塑造o在管理者的基本素质构成中，良好品德的形在管理者的基本素质构成中，良好品德的形成取决于各种因素，特别是社会教育和家庭成取决于各种因素，特别是社会教育和家庭教育，是一个长期的过程教育，是一个长期的过程。n平时有意识地约束自己平时有意识地约束自己n从日常生活和小事做起从日常生活和小事做起n注意养成良好的习惯注意养成良好的习惯知识和能力获得知识和能力获得o基本途径：一是通过教育，二是通过实践基本途径：一是通过教育，二是通过实践锻炼。锻炼。n通过教育获得各方面知识和管理技能通过教育获得各方面知识和管理技能。正规。正规教育的好处是能使学生集中精力学习，熟悉关教育的好处是能使学生集中精力学习，熟悉关于管理方面的最新研究成果和各种不同的管理于管理方面的最新研究成果和各种不同的管理理论。理论。n“干中学干中学”，通过实践提高管理能力，通过实践提高管理能力。只有。只有在实践中你才会碰到一个管理者每天会碰到的在实践中你才会碰到一个管理者每天会碰到的各种问题、压力和各种严峻的考验。各种问题、压力和各种严峻的考验。小结：小结：o不是任何人都可以成为管理者的，管理者必须具备不是任何人都可以成为管理者的，管理者必须具备一定的特殊素质。一定的特殊素质。o管理者的职责不同，所需要的素质也有所侧重。管理者的职责不同，所需要的素质也有所侧重。o但不管是哪一个层面的管理者，他们都应该具备一但不管是哪一个层面的管理者，他们都应该具备一些基本的管理素质。些基本的管理素质。o学习和了解这些素质要求，并努力培养自己具备这学习和了解这些素质要求，并努力培养自己具备这些素质，是成为一名合格管理者的开始。些素质，是成为一名合格管理者的开始。o管理者是在组织中组织开展管理工作并对组管理者是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人。是组织中的一种角色。织绩效负责的人。是组织中的一种角色。o管理者在组织中充当三方面十种角色，分高管理者在组织中充当三方面十种角色，分高中基层，角色错位会导致管理混乱。中基层，角色错位会导致管理混乱。o管理者应具备特殊的素质，对于管理者应具备特殊的素质，对于90后，应特后，应特别注重人际能力的培养和责任感的树立。别注重人际能力的培养和责任感的树立。BACK主要内容主要内容全球化全球化互联网互联网学习型组织和知识管理学习型组织和知识管理一、全球化一、全球化 全全球球化化（globalizationglobalization）一一词词，是是一一种种概概念念，也也是是一一种种人人类类社社会会发发展展的的现现象象过过程程。全全球球化化目目前前有有诸诸多多定定义义，通通常常意意义义上上的的全全球球化化是是指指全全球球联联系系不不断断增增强强，人人类类生生活活在在全全球球规规模模的的基基础础上上发发展展及及全全球球意意识识的的崛崛起起。国国与与国国之之间间在在政政治治、经经济济贸贸易易上上互互相相依依存存。全全球球化化亦亦可可以以解解释释为为世世界界的的压压缩缩和和视视全全球球为为一一个个整整体体。二二十十世世纪纪九九十十年年代代后后，随随着着全全球球化化势势力力对对人人类类社社会会影影响响层层面面的的扩扩张张，已已逐逐渐渐引引起起各各国国政政治治、教教育育、社社会会及及文文化化等等学学科科领领域域的的重重视视，纷纷纷纷引引起起研研究究热热潮潮。对于对于“全球化全球化”的观感是好是坏，目前仍是见仁见智。的观感是好是坏，目前仍是见仁见智。二、互联网二、互联网 通通讯讯技技术术的的发发展展导导致致了了管管理理世世界界的的巨巨大大变变化化。互互联联网网改改变变了了管管理理的的方方式式，从从战战略略规规划划到到员员工工激激励励，几几乎乎所所有有的的思思考考和和行行为为都都产产生生了了变变化化。尽尽管管管管理理任任然然与与策策略略、与与人人以以及及与与人人际际关关系系密密切切相相关关，但但这这一一切切将将通通过过网网络络而而发发生生。在在未未来来的的组组织织中中负负责责公公司司网网络络的的管管理理者者将将愈愈显显重重要要。对对互互联联网网组组织织、互互联联网网商商业业模模式式的的理理解解和和把把握握，将将会会成成为为未未来来管管理理者者的的重重要要职职责责。CIOCIO、E-CEOE-CEO将将成成为为互互联联网商业形态中的至关重要的管理岗位。网商业形态中的至关重要的管理岗位。三、学习型组织和知识管理三、学习型组织和知识管理 1.1.学习型组织学习型组织 学学习习型型组组织织是是一一个个能能熟熟练练地地创创造造、获获取取和和传传递递知知识识的的组组织织，同同时时也也要要善善于于修修正正自自身身的的行行为为，以以适适应应新新的知识和见解。的知识和见解。当当今今世世界界上上所所有有的的企企业业，不不论论遵遵循循什什么么理理论论进进行行管管理理，主主要要有有两两种种类类型型，一一类类是是等等级级权权力力控控制制型型，另另一类是非等级权力控制型，即一类是非等级权力控制型，即学习型企业学习型企业。2.2.知识管理知识管理 知知识识管管理理（Knowledge Knowledge ManagementManagement，KMKM）就就是是为为企企业业实实现现显显性性知知识识和和隐隐性性知知识识共共享享提提供供新新的的途途径径，知知识识管管理理是是利利用用集集体体的的智智慧慧提提高高企企业业的的应应变变和和创创新新能能力力。知知识识管管理理包包括括几几个个方方面面工工作作：建建立立知知识识库库；促促进进员员工工的的知知识识交交流流；建建立立尊尊重重知知识识的内部环境；把知识作为资产来管理。的内部环境；把知识作为资产来管理。BACK案例分析一案例分析一：百年老院的现代管理启蒙百年老院的现代管理启蒙 北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老老“店店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼牌上却令人诧异地标明：五楼MBAMBA办公室。目前该办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位医院已经从北大清华聘请了十一位MBAMBA，另外还有，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理羽就是一位留美的医院管理MBAMBA。内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。离的现代医院管理制度。根据我国加入世贸组织达成的协议，根据我国加入世贸组织达成的协议，20032003年，我国将正式开年，我国将正式开放医疗服务业。放医疗服务业。20022002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近市的近3030家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场大市场规模的市场医院不能指望通过市场手段刺激每年病人医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。数量的增长。同仁显然是同行中的先知先觉者。同仁显然是同行中的先知先觉者。20022002年，医院领导层在职年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过代会上对同仁医院的管理做过“诊断诊断”：行政编制过大、员工队：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入弱。同时他们开出药方：引入MBAMBA，对医院大手笔改造，涉及岗位，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。开发等。目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立人事制度改革。树立“以病人为中心以病人为中心”的服务观念：以病人的的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。同仁所引进的同仁所引进的MBAMBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7 7个方面的内容。个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将同仁医院将MBAMBA们们“下放下放”到手术室到手术室3 3个月之后，都悉数个月之后，都悉数调回科室，单独辟出调回科室，单独辟出MBAMBA办公室，以课题组的形式，研究医院办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。医院人力资源研究是当务之急。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为现有医院的薪酬制度多为“固定工资奖金固定工资奖金”的模式，而由的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。前首先要解决的问题。这一切都刚刚开始。指望几名这一切都刚刚开始。指望几名MBAMBA就能改变中就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。展的大趋势。思考题：思考题：1.1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。结合案例说明你对管理及管理职能的理解。2.2.同仁为什么要引进如此多同仁为什么要引进如此多MBAMBA？你认为？你认为MBAMBA们能们能否胜任医院的管理工作？否胜任医院的管理工作？案例分析二：案例分析二：升任公司总裁后的思考升任公司总裁后的思考 郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作2020多年的情况。多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术和知识；另一方面，监督长也对他主动指点，是他渐渐地摆术和知识；另一方面，监督长也对他主动指点，是他渐渐地摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年的时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发年的时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了很多新的工作方法，他也把这些他还主动到几个工厂去访问，学到了很多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁的发生变化，吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁的发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，他工作了几工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作的更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅作和帮助他的下属工作的更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理当他担任装配部经理6 6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务，在同另外职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务，在同另外5 5名竞争者较名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚上任时碰到了位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚上任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测一年之后的产品需求情况。可是一个不少麻烦。例如，他感到很难预测一年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职务上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还越是职务上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不仅想到自己明天就要上任了，今后数月未达到这样的水平。因此，他不仅想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！的情况会怎么样？他不免为此而担忧！思考题：思考题：1 1、你认为郭宁要成功的胜任公司总裁的工、你认为郭宁要成功的胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？请加以分析。具有这些技能吗？请加以分析。2 2、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？好的绩效？