第3章工程工程项目组织管理课件

第第3 3章工程项目管理组织章工程项目管理组织3.13.1工程项目组织结构工程项目组织结构3.23.2项目经理与建造师项目经理与建造师3.33.3工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理3.43.4工程项目组织协调工程项目组织协调3.13.1工程项目组织结构工程项目组织结构3.1.13.1.1工程项目发承包模式工程项目发承包模式 在工程项目实施过程中，往往不止一家承包单位。由于在工程项目实施过程中，往往不止一家承包单位。由于承包单位之间以及承包单位与建设单位之间的关系不同，承包单位之间以及承包单位与建设单位之间的关系不同，因而形成了不同的工程项目发承包模式。因而形成了不同的工程项目发承包模式。（一）总分包模式（一）总分包模式建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该工）的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该总承包单位再将若干专业性较强的部分任务发包给不同的总承包单位再将若干专业性较强的部分任务发包给不同的专业分包单位去完成，并统一协调和监督各专业分包单位专业分包单位去完成，并统一协调和监督各专业分包单位的工作。这样，建设单位只与总承包单位签订合同，与各的工作。这样，建设单位只与总承包单位签订合同，与各专业分包单位不存在合同关系，如专业分包单位不存在合同关系，如下下图所示。图所示。总分包模式包括工程总承包、总分包模式包括工程总承包、施工总承包等多种模式。施工总承包等多种模式。其中，国际上有代表性其中，国际上有代表性 的工程总承包模式有：的工程总承包模式有：1 1）设计设计-采购采购-施工施工EPCEPC（Engineering-Procurement-Engineering-Procurement-ConstructionConstruction）、）、2)2)设计设计-建造建造DBDB（Design-BuildDesign-Build）、）、3)3)设计设计-建造建造-运营运营DBODBO （Design-Build-OperationDesign-Build-Operation）以及交钥匙（以及交钥匙（Turn-KeyTurn-Key）等。）等。总分包合同结构总分包合同结构 总分包模式中还有一种特殊的项目组织模式总分包模式中还有一种特殊的项目组织模式工程工程项目总承包管理模式。项目总承包管理模式。即：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包即：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。采用总分包模式的特点：采用总分包模式的特点：采用总分包模式的特点：采用总分包模式的特点：（1 1）有利于工程项目的组织管理。）有利于工程项目的组织管理。由于建设单位只与总承包单位签订合同，合同结构简单。由于建设单位只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调同时，由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。（2 2）有利于控制工程造价）有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少风险。风险。（3 3）有利于控制工程质量。）有利于控制工程质量。由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包单位内部，工程质量既有分包单位的权、利关系，在承包单位内部，工程质量既有分包单位的自控，又有总承包单位的监督管理，从而增加了工程质量自控，又有总承包单位的监督管理，从而增加了工程质量监控环节。监控环节。（4 4）有利于缩短建设工期）有利于缩短建设工期。总承包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互总承包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由制约作用。此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由于工程设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够于工程设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相有机地融合，一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接。互搭接。（5 5）对总承包单位而言，责任重、风险大对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。力也比较大。（二）平行承包模式（二）平行承包模式 建设单位将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购建设单位将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包单位签订合同。这时，各承包单应厂商，并分别与各承包单位签订合同。这时，各承包单位之间的关系是平行的，如位之间的关系是平行的，如下下图所示。图所示。采用平行承包模式的特点：采用平行承包模式的特点：（1 1）有利于建设单位择优选择承）有利于建设单位择优选择承 包单位。包单位。由于合同内容比较单一由于合同内容比较单一，合同合同 价值小、风险小，对不具备总价值小、风险小，对不具备总 承包管理能力的中小承包单位较为承包管理能力的中小承包单位较为 有利，使他们有可能参与竞争。建有利，使他们有可能参与竞争。建 设单位可以在更大范围内选择承包单位。设单位可以在更大范围内选择承包单位。平行承包合同结构平行承包合同结构（2 2）有利于控制工程质量。）有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各承包单位，合同约束与整个工程经过分解分别发包给各承包单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。（3 3）有利于缩短建设工期。）有利于缩短建设工期。由于设计和施工任务经过分解分别发包，工程设计与由于设计和施工任务经过分解分别发包，工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。建设工期。（4 4）组织管理和协调工作量大。）组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使工程项目系统内结合部位数量增由于合同数量多，使工程项目系统内结合部位数量增加，要求建设单位具有较强的组织协调能力。加，要求建设单位具有较强的组织协调能力。（5 5）工程造价控制难度大。）工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施；二是由于工程招标任务量大，需控制多项价控制的实施；二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加工程造价控制的难度。合同价格，从而增加工程造价控制的难度。（6 6）相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥）相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。（三）联合体承包模式（三）联合体承包模式 当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时，可以由几家公司联合起烈，由一家公司总承包有困难时，可以由几家公司联合起来成立联合体（来成立联合体（Joint VentureJoint Venture，JVJV）去竞争承揽工程建）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特设任务，以发挥各公司的特 长长和优势。联合体通常由一家和优势。联合体通常由一家 或或几家公司发起，经过协商确几家公司发起，经过协商确 定定各自投入联合体的资金份额、各自投入联合体的资金份额、机械设备等固定资产及人员数机械设备等固定资产及人员数 量等，签署联合体协议，建立量等，签署联合体协议，建立 联合体组织机构，产生联合体联合体组织机构，产生联合体 代表，以联合体的名义与建设代表，以联合体的名义与建设 单位签订工程承包合同。其合单位签订工程承包合同。其合 同结构如同结构如右右图所示。图所示。采用联合体承包模式的特点：采用联合体承包模式的特点：（1 1）对建设单位而言，与总分包模式相同，合同结构简）对建设单位而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。的控制。（2 2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。（四）合作体承包模式（四）合作体承包模式 当工程项目包含工程类型多、数量大，或专业配套需要当工程项目包含工程类型多、数量大，或专业配套需要时，一家公司无力实行总承包，而建设单位又希望承包方有时，一家公司无力实行总承包，而建设单位又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体伙伴，成立一个合作体，以合作体 的名义与建设单位签订工程承包意的名义与建设单位签订工程承包意 向合同（也称基本合同）。向合同（也称基本合同）。达成协议后，各公司再分别与建设达成协议后，各公司再分别与建设 单位签订工程承包合同，并在合作单位签订工程承包合同，并在合作 体的统一计划、指挥和协调下完成体的统一计划、指挥和协调下完成 承包任务。其合同结构如承包任务。其合同结构如右右图图 所示。所示。采用合作体承包模式的特点：采用合作体承包模式的特点：（1 1）建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。由于）建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了建设单位的组织协调工作量。但当合作体中某一家公少了建设单位的组织协调工作量。但当合作体中某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将由建设单位承担。同的经济责任，这一风险将由建设单位承担。（2 2）各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联）各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够，不采取联合体的捆绑式经营方式。够，不采取联合体的捆绑式经营方式。（五）（五）CMCM承包模式承包模式 CMCM（Construction ManagementConstruction Management）承包模式是指由建设）承包模式是指由建设单位委托一家单位委托一家CMCM单位承担项目管理工作，该单位承担项目管理工作，该CMCM单位以承包单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（活动，组织快速路径（Fast-TrackFast-Track）的生产方式，使工程）的生产方式，使工程项目实现有条件的项目实现有条件的“边设计、边施工边设计、边施工”。（1 1）CMCM承包模式的特点。承包模式的特点。1 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前，）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。程项目的设计阶段。2 2）CMCM单位有代理型（单位有代理型（AgencyAgency）和非代理型（）和非代理型（Non-Non-AgencyAgency）两种。代理型的）两种。代理型的CMCM单位不负责工程分包的发包，单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CMCM单位直接与分包单位签订分包合同。单位直接与分包单位签订分包合同。3 3）CMCM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CMCM合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用（代理型合同则采用保证最大工程费用（GMPGMP）加酬金的合）加酬金的合同形式。这是因为同形式。这是因为CMCM合同总价是在合同总价是在CMCM合同签订之后，随着合同签订之后，随着CMCM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。（2 2）CMCM承包模式在工程造价控制方面的价值。承包模式在工程造价控制方面的价值。CMCM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。在工程造价控制方面的价值体现在以下几的大型复杂工程。在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：个方面：1 1）与施工总承包模式相比，采用）与施工总承包模式相比，采用CMCM承包模式时的合同价更承包模式时的合同价更具合理性。具合理性。采用采用CMCM承包模式时，施工任务要进行多次分包，施工合同承包模式时，施工任务要进行多次分包，施工合同总价不是一次确定，而是有一部分完整施工图纸，就分包一总价不是一次确定，而是有一部分完整施工图纸，就分包一部分，将施工合同总价划整为零。而且每次分包都通过招标部分，将施工合同总价划整为零。而且每次分包都通过招标展开竞争，每个分包合同价格都通过谈判进行详细讨论，从展开竞争，每个分包合同价格都通过谈判进行详细讨论，从而使各个分包合同价格汇总后形成的合同总价更具合理性。而使各个分包合同价格汇总后形成的合同总价更具合理性。2 2）CMCM单位不赚取总包与分包之间的差价。单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比，与总分包模式相比，CMCM单位与分包单位或供货单位之单位与分包单位或供货单位之间的合同价是公开的，建设单位可以参与所有分包工程或间的合同价是公开的，建设单位可以参与所有分包工程或设备材料采购招标及分包合同或供货合同的谈判。设备材料采购招标及分包合同或供货合同的谈判。CMCM单位单位不赚取总包与分包之间的差价，他在进行分包谈判时，会不赚取总包与分包之间的差价，他在进行分包谈判时，会努力降低分包合同价。经谈判而降低合同价的节约部分全努力降低分包合同价。经谈判而降低合同价的节约部分全部归建设单位所有，部归建设单位所有，CMCM单位可获得部分奖励，这样，有利单位可获得部分奖励，这样，有利于降低工程费用。于降低工程费用。3 3）应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。）应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。CMCM承包模式不同于普通承包模式的承包模式不同于普通承包模式的“按图施工按图施工”，CMCM单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本控制方面的单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本控制方面的实践经验，应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议，实践经验，应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议，以进一步挖掘节省工程投资的可能性。此外，由于工程设以进一步挖掘节省工程投资的可能性。此外，由于工程设计与施工的早期结合，使得设计变更在很大程度上得到减计与施工的早期结合，使得设计变更在很大程度上得到减少，从而减少了分包单位因设计变更而提出的索赔。少，从而减少了分包单位因设计变更而提出的索赔。4 4）GMPGMP可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。当采用非代理型当采用非代理型CMCM承包模式时，承包模式时，CMCM单位将对工程费用单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，他必须承担的控制承担更直接的经济责任，他必须承担GMPGMP的风险。的风险。如果实际工程费用超过如果实际工程费用超过GMPGMP，超出部分将由，超出部分将由CMCM单位承担。单位承担。由此可见，建设单位在工程造价控制方面的风险将大大减由此可见，建设单位在工程造价控制方面的风险将大大减少。少。（六）（六）PartneringPartnering模式模式 PartneringPartnering模式于模式于2020世纪世纪8080年代中期首先在美国出现，年代中期首先在美国出现，到到2020世纪世纪9090年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工程管理界的重视。程管理界的重视。PartneringPartnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较一词看似简单，但要准确地译成中文却比较困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则将其译为合作管理。将其译为合作管理。PartneringPartnering模式的主要特征：模式的主要特征：（1 1）出于自愿。）出于自愿。PartneringPartnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。参与的材料设备供应单位等。参与PartneringPartnering模式的有关各方必模式的有关各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。（2 2）高层管理的参与。）高层管理的参与。由于由于PartneringPartnering模式需要参与各方共同组成工作小组，模式需要参与各方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，因此，高层管理者的认同、支持和要分担风险、共享资源，因此，高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。决策是关键因素。（3 3）PartneringPartnering协议不是法律意义上的合同。协议不是法律意义上的合同。PartneringPartnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，工程建设参与各方经过讨论协商后才会签署合同签订后，工程建设参与各方经过讨论协商后才会签署PartneringPartnering协议。该协议并不改变参与各方在有关合同中规定协议。该协议并不改变参与各方在有关合同中规定的权利和义务。的权利和义务。PartneringPartnering协议主要用来确定参与各方在工程协议主要用来确定参与各方在工程建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范，它是工作小组建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范，它是工作小组的纲领性文件。的纲领性文件。（4 4）信息的开放性。）信息的开放性。PartneringPartnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源，模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源，对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程造价、进开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程造价、进度、质量等方面的信息能为参与各方及时、便利地获取。度、质量等方面的信息能为参与各方及时、便利地获取。值得指出的是，值得指出的是，PartneringPartnering模式不是一种独立存在的模式，模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、总分包模式、平行承包模式、CMCM承包模式等。承包模式等。3.1.23.1.2工程项目组织结构的形式工程项目组织结构的形式常见的工程项目管理组织机构形式如下。常见的工程项目管理组织机构形式如下。（一）直线制（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图所示。领导。直线制组织机构如图所示。直线制组织机构示意图直线制组织机构示意图项目经理项目经理班组班组工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人工工人人班组班组班组班组 直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。但易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为者通晓各种业务，成为“全能式全能式”人才。无法实现管理工人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。作专业化，不利于项目管理水平的提高。（二）职能制（二）职能制 职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制组织机构如图所示。组织机构如图所示。项目经理项目经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门班组班组班组班组班组班组职能制组织结构示意图职能制组织结构示意图职能制组织机构的主要优点职能制组织机构的主要优点 强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。执行者接受多方指令，容易造成职责不清。（三）直线职能制（三）直线职能制直线职能制组织结构如图所示。直线职能制组织结构如图所示。直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。按照项目经理的权限不同，矩阵制组织机构又可分为三种形式，即：按照项目经理的权限不同，矩阵制组织机构又可分为三种形式，即：强矩阵制组织形式、中矩阵制组织形式和弱矩阵制组织形式。强矩阵制组织形式、中矩阵制组织形式和弱矩阵制组织形式。直线职能制组织机构示意图直线职能制组织机构示意图项目经理工程部工程部技术部技术部财务部财务部合同部合同部班组班组班组班组班组班组（四）矩阵制（四）矩阵制 矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外的工程项目组织机构中工作。矩阵制组织能部门或到另外的工程项目组织机构中工作。矩阵制组织机构如图所示。机构如图所示。矩阵制组织机构示意图矩阵制组织机构示意图A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3公司经理公司经理矩阵制组织机构的优点矩阵制组织机构的优点：能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。1.1.强矩阵制组织形式强矩阵制组织形式 强矩阵制项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项强矩阵制项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目。项目经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完目。项目经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责。全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责。强矩阵制组织形式如图强矩阵制组织形式如图下页下页所示，其特点是拥有专职的、所示，其特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。由于制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。由于对于技术复杂的工程项目，各职能部门之间的技术界面比对于技术复杂的工程项目，各职能部门之间的技术界面比较繁杂，采用强矩阵制组织形式有利于加强各职能部门之较繁杂，采用强矩阵制组织形式有利于加强各职能部门之间的协调配合。间的协调配合。强矩阵制组织机构示意图强矩阵制组织机构示意图A A项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理公司总经理公司总经理项目管理部门经项目管理部门经理理B B项目经理项目经理C C项目经理项目经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员2.2.中矩阵制组织形式中矩阵制组织形式 中矩阵制也称平衡矩阵。中矩阵制也称平衡矩阵。在平衡矩阵制组织机构中，项目经理被授予一定的权在平衡矩阵制组织机构中，项目经理被授予一定的权力，对项目整体及项目目标负责。项目组成员是从各职能力，对项目整体及项目目标负责。项目组成员是从各职能部门借调来的成员，并在成员中指定一人担任专案主持人。部门借调来的成员，并在成员中指定一人担任专案主持人。一旦专案结束，专案主持人的头衔随之消失。平衡矩阵制一旦专案结束，专案主持人的头衔随之消失。平衡矩阵制组织形式如组织形式如下页下页图所示，其特点是需要精心建立管理程序图所示，其特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。平衡矩阵制组织机构示意图平衡矩阵制组织机构示意图A项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理公司总经理公司总经理项目主任项目主任B项目经理项目经理C项目经理项目经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员3.3.弱矩阵制组织形式弱矩阵制组织形式 弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。即使有项目负责人，其角色也只不过是一个项目协调者或即使有项目负责人，其角色也只不过是一个项目协调者或监督者，而不是一个管理者。同时，员工的绩效由职能部监督者，而不是一个管理者。同时，员工的绩效由职能部门经理进行考核。弱矩阵制组织形式如门经理进行考核。弱矩阵制组织形式如下页下页图所示，其特图所示，其特点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技术简单的工程项目。因为这样的工程项目技术界面明晰或术简单的工程项目。因为这样的工程项目技术界面明晰或简单，跨职能部门的协调工作比较容易。简单，跨职能部门的协调工作比较容易。弱矩阵组织结构示意图弱矩阵组织结构示意图例题例题1建设工程项目实施建设工程项目实施CM承包模式时，代理型合同和非代承包模式时，代理型合同和非代理型合同（）。理型合同（）。A.均由业主与分包商直接签订均由业主与分包商直接签订 B.均由均由CM单位与分包商签订单位与分包商签订 C.分别由分别由CM单位和业主与分包商签订单位和业主与分包商签订 D.分别由业主和分别由业主和CM单位与分包商签订单位与分包商签订【答案】【答案】D【思路】【思路】CM单位有代理型（单位有代理型（Agency）和非代理型）和非代理型（Non-Agency）两种。代理型的）两种。代理型的CM单位不负责工程分单位不负责工程分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。而非代理型包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。而非代理型的的CM单位直接与分包商签订分包合同。单位直接与分包商签订分包合同。2建设工程项目实施建设工程项目实施CM承包模式时，代理型合同由（）承包模式时，代理型合同由（）的计价方式签订。的计价方式签订。A.业主与分包商以简单的成本加酬金业主与分包商以简单的成本加酬金 B.业主与分包商以保证最大工程费用加酬金业主与分包商以保证最大工程费用加酬金 C.CM单位与分包商以简单的成本加酬金单位与分包商以简单的成本加酬金 D.CM单位与分包商以保证最大工程费用加酬金单位与分包商以保证最大工程费用加酬金【答案】【答案】A【思路】【思路】CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是业主与分包合同是有区别的。由于代理型合同是业主与分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式。而非商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用（代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合）加酬金的合同形式。同形式。3在下列工程项目管理组织机构形式中，容易形成多头领导的是（）在下列工程项目管理组织机构形式中，容易形成多头领导的是（）A.直线职能制和直线制直线职能制和直线制 B.直线制和职能制直线制和职能制C.职能制和矩阵制职能制和矩阵制 D.矩阵制和直线职能制矩阵制和直线职能制【答案】【答案】C【思路】职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意【思路】职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。受多方指令，容易造成职责不清。矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。产生扯皮现象。4与平行承包模式相比较，与平行承包模式相比较，EPC承包模式的特点表现为（承包模式的特点表现为（）。）。A.业主组织管理和协调工作量大业主组织管理和协调工作量大 B.有利于业主对工程质量实施控制有利于业主对工程质量实施控制C.有利于吸引更多的投标人参与竞争有利于吸引更多的投标人参与竞争 D.有利于控制工程造价有利于控制工程造价答案：答案：D解析：本题考核的是，与平行承包模式相比较，解析：本题考核的是，与平行承包模式相比较，EPC承包模式的特点，承包模式的特点，备选项中如果包括了平行承包模式和备选项中如果包括了平行承包模式和EPC承包模式共性的特点，那么，承包模式共性的特点，那么，这些共性的特点就不能为本题的正确答案。例如，选项这些共性的特点就不能为本题的正确答案。例如，选项B 有利于业主有利于业主对工程质量实施控制，就是平行承包模式和对工程质量实施控制，就是平行承包模式和EPC承包模式共性的特点；承包模式共性的特点；而选项而选项D 有利于控制工程造价是与平行承包模式相比较，有利于控制工程造价是与平行承包模式相比较，EPC承包模承包模式的特点；式的特点；选项选项A 业主组织管理和协调工作量大和选项业主组织管理和协调工作量大和选项C 有利于吸引更多的投标有利于吸引更多的投标人参与竞争则是平行承包模式的特点。人参与竞争则是平行承包模式的特点。3在下列工程项目管理组织机构形式中，容易形成多头领导的是（）在下列工程项目管理组织机构形式中，容易形成多头领导的是（）A.直线职能制和直线制直线职能制和直线制 B.直线制和职能制直线制和职能制C.职能制和矩阵制职能制和矩阵制 D.矩阵制和直线职能制矩阵制和直线职能制【答案】【答案】C【思路】职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意【思路】职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。受多方指令，容易造成职责不清。矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。产生扯皮现象。5建设工程项目采用建设工程项目采用Partnering模式的特点有（模式的特点有（)。A.Partnering协议是工程建设参与各方共同签署的协议协议是工程建设参与各方共同签署的协议 B.Partnering协议是工程合同文件的组成部分协议是工程合同文件的组成部分 C.Partnering模式需要工程建设参与各方高层管理者的参与模式需要工程建设参与各方高层管理者的参与 D.Partnering模式强调资源共享和风险分担模式强调资源共享和风险分担 E.Partnering模式可以独立于其他承包模式而存在模式可以独立于其他承包模式而存在【答案】【答案】ACD3.1.33.1.3工程项目的人员组织工程项目的人员组织 即项目组织机构即项目组织机构。是指在整个工程项目建设活动中，参与项目实施的相互是指在整个工程项目建设活动中，参与项目实施的相互联系、相互作用的方式或框架，它反应了各方在项目进度联系、相互作用的方式或框架，它反应了各方在项目进度管理过程中的地位和作用，它的详细程度根据管理内容可管理过程中的地位和作用，它的详细程度根据管理内容可详细到每个工作班组的劳动力使用计划表。详细到每个工作班组的劳动力使用计划表。1、影响组织机构的因素影响组织机构的因素 一般来说，影响组织机构的因素是管理层次、管理跨度、一般来说，影响组织机构的因素是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素，呈上小下大的形式，四大管理部门和管理职能四大因素，呈上小下大的形式，四大因素密切相关，相互制约。因素密切相关，相互制约。1）管理层次管理层次 是指从组织的最高决策者到最基层的实际工作人员的等是指从组织的最高决策者到最基层的实际工作人员的等级层次数量。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调级层次数量。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。三个层次的职能要求各表示不同的层和执行层、操作层。三个层次的职能要求各表示不同的职责和权限，责权关系是从上到下递减，人数递增。工程职责和权限，责权关系是从上到下递减，人数递增。工程项目的组织机构必须形成一定的管理层次，层次也不能过项目的组织机构必须形成一定的管理层次，层次也不能过多或过少，否则其运行处于混乱状态、人力资源浪费或者多或过少，否则其运行处于混乱状态、人力资源浪费或者身兼数职保证不了工作质量。身兼数职保证不了工作质量。2)管理跨度管理跨度 是指一个主管直接管理下属人员的数量。在工程组织机是指一个主管直接管理下属人员的数量。在工程组织机构中，跨度大小直接取决于该管理人员需要协调的工作量，构中，跨度大小直接取决于该管理人员需要协调的工作量，跨度小，处理人与人的关系数量小，跨度大，处理人与人跨度小，处理人与人的关系数量小，跨度大，处理人与人的关系数量随之加大。跨度（的关系数量随之加大。跨度（N）与工作接触关系数）与工作接触关系数（C）的关系可用邱格纳斯公式表示：）的关系可用邱格纳斯公式表示：C=N(2N-1+N-1)当当N=10时，时，C=5210，故跨度太大时，领导与下属常有，故跨度太大时，领导与下属常有应接不暇之感。因此在工程组织机构设置时，必须强调跨应接不暇之感。因此在工程组织机构设置时，必须强调跨度适中。跨度的大小又和分层多少有关。一般说来，管理度适中。跨度的大小又和分层多少有关。一般说来，管理层次增多，跨度会小；反之，层次少，跨度会大。层次增多，跨度会小；反之，层次少，跨度会大。3)管理部门管理部门 即部门化。按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，即部门化。按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调。部门可根据职能划分，可以便可使共同的工作进行协调。部门可根据职能划分，可根据产品类型划分，可以根据地区来划分，也可以根据顾根据产品类型划分，可以根据地区来划分，也可以根据顾客类型来划分。组织中各部门的合理划分对发挥组织效能客类型来划分。组织中各部门的合理划分对发挥组织效能非常重要，如果划分不合理，就会造成控制、协调困难，非常重要，如果划分不合理，就会造成控制、协调困难，浪费人力、物力、财力。浪费人力、物力、财力。4)管理职能管理职能 组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；横向使各部门相互联系、协调一致。递、信息反馈及时；横向使各部门相互联系、协调一致。2、工程项目组织机构设置工程项目组织机构设置 工程项目组织机构的设置目的是为了进一步充分发挥项工程项目组织机构的设置目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此合理设置项目管理组织机构是一个至关重最终目标。因此合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，其设置原则如下：要的问题，其设置原则如下：1 1）目的性原则目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。从这一目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设机构定人员，以职责定制度授权利。2 2）精干高效原则精干高效原则 项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习相结合以提高人员素质。习相结合以提高人员素质。3）业务系统化原则业务系统化原则 由于项目是一个由众多子系统组成的一个大系统，各由于项目是一个由众多子系统组成的一个大系统，各系统之间、子系统内部各单位之间，不同组织、工种、工系统之间、子系统内部各单位之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约相互联系的有机体，防止产结合部上能形成一个相互制约相互联系的有机体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。分工及协作。4 4）弹性和流动性原则弹性和流动性原则 工程项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程工程项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点，必然带来生产数量、质量和地项目生产活动的主要特点，必然带来生产数量、质量和地点的变化、带来资源配制的品种和数量变化，于是要求管点的变化、带来资源配制的品种和数量变化，于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应适应理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应适应任务的变化，这就是说要按照弹性和流动性原则建立组织任务的变化，这就是说要按照弹性和流动性原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。高效率的组织应工程任务变动对管理机构流动性的要求。高效率的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的重要保证。体系和组织机构的建立是项目管理成功的重要保证。3.23.2项目经理与建造师项目经理与建造师 3.2.1 3.2.1项目经理项目经理 项目经理制自项目经理制自19411941年在美国产生以来，在国外工业发达国家得到普遍的年在美国产生以来，在国外工业发达国家得到普遍的推广。我国在推广。我国在19831983年有国家纪委颁发的关于建立健全前期工程项目经理年有国家纪委颁发的关于建立健全前期工程项目经理的规定中提出建立项目经理负责制，这是加强我国项目管理的一项有力的规定中提出建立项目经理负责制，这是加强我国项目管理的一项有力的组织措施，项目经理在项目管理系统中的作用日益得到重视。的组织措施，项目经理在项目管理系统中的作用日益得到重视。随着项目管理应用的迅速普及随着项目管理应用的迅速普及,项目经理成为一种新型的经理人员项目经理成为一种新型的经理人员,其在其在项目管理中的地位越来越重要项目管理中的地位越来越重要.项目经理是项目的管理者项目经理是项目的管理者,是项目的核心人是项目的核心人物物,也是项目成功的关键也是项目成功的关键.我见过许多项目经理，他们有的取得了很好的业绩，而且为人正直、责我见过许多项目经理，他们有的取得了很好的业绩，而且为人正直、责任心强、财务分配合理，号召力强，很多人都愿意同他风雨同舟共同工作，任心强、财务分配合理，号召力强，很多人都愿意同他风雨同舟共同工作，干出许多优质的放心工程。但也有责任素质较差的项目经理，吃喝嫖赌五干出许多优质的放心工程。但也有责任素质较差的项目经理，吃喝嫖赌五毒俱全，靠关系生存。毒俱全，靠关系生存。同学们绝对有大部分人喜欢项目经理这个职位，如果有同学们绝对有大部分人喜欢项目经理这个职位，如果有当项目经理的雄心，就希望你们学习前者，走上工作岗位当项目经理的雄心，就希望你们学习前者，走上工作岗位后老老实实修路、建桥；踏踏实实做人，不但要参加国家后老老实实修路、建桥；踏踏实实做人，不但要参加国家的资格考试，还要具备项目经理在各方面的素质。的资格考试，还要具备项目经理在各方面的素质。我们在讲项目经理必须具备的素质之前，先要掌握项目我们在讲项目经理必须具备的素质之前，先要掌握项目经理担任角色和任务、及享有的责任和权利。经理担任角色和任务、及享