生产及运作管理14课件

生产运作管理生产运作管理供应链管理供应链管理Chapter 14/1学习本章之后，你将：l了解或描述：l什么是供应链l供应链设计的方法l采购与供应商选择的重要性l牛鞭效应、成因和解决对策 学习目标学习目标/2华为华为l华为选择供应商的准则：l竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技术 l持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面的竞争力l供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源l供应商协议l范围广l重点放在工作关系上l时间跨度长/3华为华为continued思考l为什么华为公司要与供应商建立合作伙伴关系？/4供应链管理的定义供应链管理的定义l供应链l围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点 一个典型的供应链网络一个典型的供应链网络/5供应链管理的定义供应链管理的定义continuedl供应链管理l供应链管理的管理范围与传统的企业管理有着巨大的差别 l传统：局限于企业内部各部门的管理以及部门之间的集成管理 l供应链管理：分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构 l供应链管理的目的与传统的企业管理不同 l传统：追求单个企业的利润最大化或成本最低 l供应链管理：追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小/6供应链管理的定义供应链管理的定义continuedl供应链管理l供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动 l战略层面：供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等 l战术和作业层面：运输路线、库存策略、车辆调度、采购策略的确定等 在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中/7供应链管理的要素供应链管理的要素供应链管理的要素 要 素典型问题顾客预测设计制定生产能力计划加工库存采购供应选址物流 决定顾客需要的产品是什么 预测顾客对产品需求的数量和时间 综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间 供给与需求相符合 控制质量，安排工作进度 满足需求的同时管理持有成本 选择供应商、实施采购策略 管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系 决定机构的位置 决定如何最好地移动和存储原材料/8供应链设计供应链设计l供应链设计的步骤l明确供应链的目标l制定供应链的策略l设计并提供供应链结构的候选方案l评价供应链结构的各种候选方案l选择供应链结构l决订单个供应链成员的候选企业l评价并选择单个供应链成员l衡量和评价供应链的绩效l 当绩效目标未达到或有新的具吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案/9供应链设计供应链设计continuedl供应链设计考虑的因素l市场覆盖范围目标 l顾客购买行为 l分销类型 密集分销、选择性分销和独家分销 l供应链结构 l控制 l产品特性 l客户服务目标 l产品的可供性l客户订货提前期的速度和一致性l销售方和客户之间的信息沟通/10供应链设计供应链设计continuedl基于产品的供应链设计l费歇尔（Fisher，1997）：供应链的设计要以产品为中心，要充分考虑产品类型与供应链结构之间的匹配性l产品类型 l功能型产品：满足客户基本需要的产品 l创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品 l供应链类型l效率型供应链（Efficient Supply Chain）l反应型供应链（Responsive Supply Chain）/11供应链设计供应链设计continuedl基于产品的供应链设计反应型供应链与效率型供应链的比较 特 征反应型供应链效率型供应链追求的目标迅速地对不可预测的需求作出有效反应以最低的成本供应可预测的需求管理核心配置充足的缓冲库存保持较高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期大量投资于缩短提前期的努力在保持稳定的条件下尽可能缩短提前期供应商的选择指标以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略采用模块化设计，在模块的基础上进行变型设计采用标准化产品设计/12供应链设计供应链设计continuedl基于产品的供应链设计l基于产品类型的供应链设计策略 匹配匹配不匹配不匹配匹配匹配不匹配不匹配功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品效率型供应链效率型供应链反应型供应链反应型供应链供应链结构与产品类型匹配矩阵供应链结构与产品类型匹配矩阵/13l传统观点：多货源采购可以保证物料供应的安全性l现代供应链管理中：单一货源趋势l采购者与供应商之间的关系：由不友好向更亲密的合作关系转变l同招标相比，谈判正受到越来越多的重视l长期的采购合同正在取代短期的采购策略 采购采购/14采购采购continuedl采购界面l采购是联结组织及其供应商的重要纽带 运营运营法律法律数据数据处理处理设计设计收货收货采购采购供应商供应商会计会计采购界面采购界面/15l自制与外购决策l企业进行自制的原因 l质量要求极高或者很独特，需要特殊的加工过程，目前没有供应商能够提供该产品l避免因对供应商的依赖而引起的制约，使供应更有保障，供需更加协调l在某些情况下，成本更低l避免泄露公司的信息，如财务实力、技术秘密等l有利于充分利用企业的设备与人力，避免资源的闲置 采购采购continued/16l自制与外购决策l企业选择外购的原因 l缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务l资源有限，市场竞争要求企业集中资源开发核心专长l精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率l可以灵活地选择供应源与替代产品l缩短产品开发与生产周期l市场上存在能够供应所需产品或服务的供应商，并且外购的成本低于自制的成本 采购采购continued/17l自制与外购决策l经济和非经济因素对自制或外购决策的影响 采购采购continued总购买成本总购买成本总生产成本总生产成本成本成本数量数量QBEP自制与外购的损益点自制与外购的损益点/18采购采购continuedl算例l奥本机器公司生产销往全国的零件l可以选择自己生产塑料包装箱，必须改建现有的工作区域，还要采购一台机器l每年的固定成本是$8 000l工人、物料和管理成本等可变成本估计是每件$0.50 l如果选择采购，目前的单价是$0.70 包装箱的需求估计量 需求（件）可能性（%）20 00030 00040 00050 00060 000103040155/19采购采购continuedl奥本机器公司应该自制还是外购这种包装箱？l在什么批量下生产，自制比向外部供应商采购更经济？l解答l计算期望需求量 需求D可能性P(D)期望需求E(D)D*P(D)20 00030 00040 00050 00060 0000.100.300.400.150.052 0009 00016 0007 5003 000合计37 500/20采购采购continuedl解答l期望生产成本TCFCVC(V)$8 000($0.50/件)(37 500件)$26 750l期望采购成本TC(单价)(V)($0.70/件)(37 500件)$26 250 l应该采购包装箱 成本（成本（1 000美元）美元）0损益点损益点生产成本生产成本购买成本购买成本购买成本购买成本较低处较低处生产成本生产成本较低处较低处204080需求量（需求量（1 000件）件）2040/21采购采购continuedl解答l损益平衡点是自制总成本等于采购总成本时的生产量 l期望生产总成本(TC)期望外购总成本(TC)lFCVC(V)(单价)(V)l$8000($0.50/件)V($0.70/件)Vl$0.20V$8000lV40000件 l结论：数量超过40 000件时，自制包装箱更经济/22采购采购continuedlJIT采购l基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料 l核心要素l减小批量l频繁而可靠地交货l缩短提前期l提供高质量的物料l其实质在于消除库存和不必要的浪费/23采购采购continuedlJIT采购lJIT采购的益处 l保持质量的一致性 l节约资源l降低成本l得到供应商的特别关注l维持长期的合作关系 lJIT采购的措施 l减少供应商的数量，寻找最佳的供应商，建立起伙伴关系l让供应商就近设厂 /24供应商选择供应商选择l供应商选择的指标体系lDickson建立的供应商选择指标体系包括质量、交货、历史记录、生产设施和能力、价格、技术能力、财务状况、态度、通信系统等23个指标l供应商评价l根据情况决定每个因素的重要性（即给每个因素不同的权重），然后根据各项指标来衡量潜在供应商/25供应商选择供应商选择continuedl供应商选择的步骤l第一阶段，设计供应商选择的指标体系l第二阶段，对候选供应商进行初步筛选l第三阶段，综合选优 第一阶段第一阶段 指标体系的设计指标体系的设计 全面性原则全面性原则 相关性原则相关性原则 定性与定量相结合原则定性与定量相结合原则候选供应商候选供应商第二阶段第二阶段 初步筛选初步筛选是否符合各指标的基本约束是否符合各指标的基本约束通过筛选的供应商通过筛选的供应商第三阶段第三阶段 综合选优综合选优 确定指标权重确定指标权重 选择多因素选优方法选择多因素选优方法 方案排序方案排序最佳供应商最佳供应商/26l1961年，Forrester,工业动态学：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子 l从工业动态学的角度讨论和分析了牛鞭效应产生的原因及其可能的缓解措施l牛鞭效应是工业动态学或者是工业组织随时间变化的行为的结果 l牛鞭效应是指上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度 供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应/27供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应continued 制造商需求制造商需求分销商需求分销商需求零售商需求零售商需求最终用户需求最终用户需求t1t2t3t4t5t6t7t8t9时刻时刻d1d2d3d4d5需需求求量量牛鞭效应牛鞭效应/28l牛鞭效应对供应链的影响 l物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多 不必要的库存 l制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差 l供应链成员之间信息沟通上存在着障碍 l整个供应链成本高、效益低 l不能有效地满足客户的需求 l给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求 供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应continued/29l牛鞭效应的成因分析 l需求预测l利用下游节点的订单来预测需求是导致牛鞭效应的主要原因之一 l库存策略l交货提前期l交货提前期越长，供应链中的不确定性也越大 l提前期越长，牛鞭效应也越大 l流通环节l促销策略l需求方的短缺博弈行为 供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应continued/30l 减小牛鞭效应的措施 l提高最终用户需求信息的透明度 l减少供应链的流通环节 l缩短提前期 l提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间 l采用EDI等现代信息技术、决策支持系统、加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间 l减少价格波动l建设起战略性伙伴关系 供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应continued/31 1995 Corel Corp.小结小结本章学习了：l供应链l供应链管理及供应链管理要素l供应链设计l采购l自制与外购决策lJIT采购l供应商选择l牛鞭效应/32