制定流程的要求与流程管理模型分析课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤2024/7/10制定流程的要求与流程制定流程的要求与流程管理模型分析管理模型分析2023/8/14制定流程的要求与流程管理模型分析1目目 录录1.1.认识流程的重要性认识流程的重要性认识流程的重要性认识流程的重要性2.2.2.2.好坏管理模式对比好坏管理模式对比好坏管理模式对比好坏管理模式对比3.3.3.3.为什么要制作管理流程为什么要制作管理流程为什么要制作管理流程为什么要制作管理流程4.4.制作流程的依据和结果制作流程的依据和结果制作流程的依据和结果制作流程的依据和结果5.5.流程图绘制的标准符号及说明流程图绘制的标准符号及说明流程图绘制的标准符号及说明流程图绘制的标准符号及说明6.6.流程管理的基本原理模型流程管理的基本原理模型流程管理的基本原理模型流程管理的基本原理模型7.7.流程的三个层级流程的三个层级流程的三个层级流程的三个层级8.8.制定流程的四点要求制定流程的四点要求制定流程的四点要求制定流程的四点要求9.9.制作流程的五个错误制作流程的五个错误制作流程的五个错误制作流程的五个错误10.10.制作管理流程要考虑的九个关制作管理流程要考虑的九个关制作管理流程要考虑的九个关制作管理流程要考虑的九个关键因素键因素键因素键因素11.11.管理流程要体现的七个特点管理流程要体现的七个特点管理流程要体现的七个特点管理流程要体现的七个特点12.12.什么是流程再造什么是流程再造什么是流程再造什么是流程再造BPRBPR13.13.我们为什么需要我们为什么需要我们为什么需要我们为什么需要BPRBPR14.14.进行进行进行进行BPRBPR之前要做的两项准之前要做的两项准之前要做的两项准之前要做的两项准备工作备工作备工作备工作15.15.BPRBPR推行失败的六个原因推行失败的六个原因推行失败的六个原因推行失败的六个原因16.16.BPRBPR推行成功的关键要素推行成功的关键要素推行成功的关键要素推行成功的关键要素17.17.推行推行推行推行BPRBPR的四个工具的四个工具的四个工具的四个工具18.18.推行推行推行推行BPRBPR要实现的五个作用要实现的五个作用要实现的五个作用要实现的五个作用19.19.保证保证保证保证BPRBPR推行成功的三个措推行成功的三个措推行成功的三个措推行成功的三个措施施施施20.20.BPRBPR领导小组组长职责领导小组组长职责领导小组组长职责领导小组组长职责21.21.BPRBPR推进小组组长能力特征推进小组组长能力特征推进小组组长能力特征推进小组组长能力特征22.22.BPRBPR推行要实现的六大目标推行要实现的六大目标推行要实现的六大目标推行要实现的六大目标 目录认识流程的重要性我们为什么需21、认识流程的重要性、认识流程的重要性什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，因为灭火只是暂时消除了问题。因为灭火只是暂时消除了问题。因为灭火只是暂时消除了问题。因为灭火只是暂时消除了问题。灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。1、认识流程的重要性什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业3大师如此说大师如此说员工只须对员工只须对员工只须对员工只须对15%15%的问题负责，另外的问题负责，另外的问题负责，另外的问题负责，另外85%85%归咎于制归咎于制归咎于制归咎于制度流程。度流程。度流程。度流程。管理大师戴明管理大师戴明管理大师戴明管理大师戴明对于对于对于对于2121世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。管理大师迈克管理大师迈克管理大师迈克管理大师迈克哈默哈默哈默哈默大师如此说员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流42、好坏管理模式对比、好坏管理模式对比1.1.岗位对人的依赖低岗位对人的依赖低岗位对人的依赖低岗位对人的依赖低2.2.工作只按照岗位要求进行即工作只按照岗位要求进行即工作只按照岗位要求进行即工作只按照岗位要求进行即可。可。可。可。3.3.让新人在上岗前就能得到应让新人在上岗前就能得到应让新人在上岗前就能得到应让新人在上岗前就能得到应有的培训，迅速掌握岗位知有的培训，迅速掌握岗位知有的培训，迅速掌握岗位知有的培训，迅速掌握岗位知识，满足岗位要求，识，满足岗位要求，识，满足岗位要求，识，满足岗位要求，“站在站在站在站在巨人的肩膀上巨人的肩膀上巨人的肩膀上巨人的肩膀上”成长。成长。成长。成长。4.4.管理表格化、标准化、体系管理表格化、标准化、体系管理表格化、标准化、体系管理表格化、标准化、体系化，能保证工作效率和质量。化，能保证工作效率和质量。化，能保证工作效率和质量。化，能保证工作效率和质量。好的管理模式好的管理模式好的管理模式好的管理模式1.1.岗位对人的依赖高，一旦人岗位对人的依赖高，一旦人岗位对人的依赖高，一旦人岗位对人的依赖高，一旦人才流失，工作效率会大打折才流失，工作效率会大打折才流失，工作效率会大打折才流失，工作效率会大打折扣。扣。扣。扣。2.2.存在信息不对称，工作时，存在信息不对称，工作时，存在信息不对称，工作时，存在信息不对称，工作时，需要询问其他人才明白如何需要询问其他人才明白如何需要询问其他人才明白如何需要询问其他人才明白如何进行。进行。进行。进行。3.3.工作的技巧和流程，隐藏在工作的技巧和流程，隐藏在工作的技巧和流程，隐藏在工作的技巧和流程，隐藏在每个人的心里，如果出现流每个人的心里，如果出现流每个人的心里，如果出现流每个人的心里，如果出现流失，会出现信息的反复。失，会出现信息的反复。失，会出现信息的反复。失，会出现信息的反复。4.4.工作随心所欲，没有标准，工作随心所欲，没有标准，工作随心所欲，没有标准，工作随心所欲，没有标准，很多人处于无意识的不能胜很多人处于无意识的不能胜很多人处于无意识的不能胜很多人处于无意识的不能胜任状态。任状态。任状态。任状态。不好的管理模式不好的管理模式不好的管理模式不好的管理模式2、好坏管理模式对比岗位对人的依赖低好的管理模式岗位对人的依5职能组织向流程组织的转变职能组织向流程组织的转变职能型组织职能型组织职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织流程型组织流程型组织w w部门导向部门导向部门导向部门导向w w领导中心领导中心领导中心领导中心w w个人化职位个人化职位个人化职位个人化职位w w直线型结构直线型结构直线型结构直线型结构w w层级制层级制层级制层级制w w制度严密制度严密制度严密制度严密w w单一文化单一文化单一文化单一文化w w流程导向流程导向流程导向流程导向w w客户中心客户中心客户中心客户中心w w以团队为基础以团队为基础以团队为基础以团队为基础w w网络化结构网络化结构网络化结构网络化结构w w扁平化扁平化扁平化扁平化w w灵活性灵活性灵活性灵活性w w多元文化多元文化多元文化多元文化层级制层级制层级制层级制项目制项目制项目制项目制职能组织向流程组织的转变职能型组织流程型组织部门导向流程导向63.为什么要制作管理流程为什么要制作管理流程 流程流程流程流程 ：指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，其实现结果也是事先预定的。其实现结果也是事先预定的。其实现结果也是事先预定的。其实现结果也是事先预定的。管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照既定的方式去完成。照既定的方式去完成。照既定的方式去完成。照既定的方式去完成。为什么要使用流程图为什么要使用流程图为什么要使用流程图为什么要使用流程图文不如表，表不如图。文不如表，表不如图。文不如表，表不如图。文不如表，表不如图。流程图可以清晰地表达逻辑关系。流程图可以清晰地表达逻辑关系。流程图可以清晰地表达逻辑关系。流程图可以清晰地表达逻辑关系。流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节大家对同一事物的理解不一致。大家对同一事物的理解不一致。大家对同一事物的理解不一致。大家对同一事物的理解不一致。3.为什么要制作管理流程流程：指一系列事先预定的、连续74、制作流程的依据和结果、制作流程的依据和结果组织架构组织架构部门职能部门职能部门职能部门职能.岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责.面面面面流程流程从什么时间从什么时间从什么时间从什么时间/地点开始地点开始地点开始地点开始如何实施（过程、资源）如何实施（过程、资源）如何实施（过程、资源）如何实施（过程、资源）到什么时间或地点结束到什么时间或地点结束到什么时间或地点结束到什么时间或地点结束线线线线岗位绩效岗位绩效工作成果工作成果工作成果工作成果.胜任特征胜任特征胜任特征胜任特征.投入产出比投入产出比投入产出比投入产出比.点点点点4、制作流程的依据和结果组织架构部门职能.面流程从什么时间/85、绘制流程图的标准符号、绘制流程图的标准符号开始或结束开始或结束任务或工作任务或工作决策决策/检验检验文档文档多文档多文档信息来源信息来源信息储存与输出信息储存与输出单向流程线单向流程线双向流程线双向流程线两项工作连接两项工作连接k k跨跨越越（两两项项工工作作不连接）不连接）5、绘制流程图的标准符号开始或结束信息储存与输出96、流程的基本原理模型、流程的基本原理模型活动活动活动资源资源资源活动必须占用的部门、人员、物资、资金、时间等活动必须占用的部门、人员、物资、资金、时间等事务处理事务处理事务处理事务处理输入输入输入前继活动的结果前继活动的结果输出输出输出活动结果活动结果约束约束约束必须遵循的法律法必须遵循的法律法必须遵循的法律法必须遵循的法律法规、政策制度、战规、政策制度、战规、政策制度、战规、政策制度、战略规划和岗位职责略规划和岗位职责略规划和岗位职责略规划和岗位职责6、流程的基本原理模型活动资源活动必须占用的部门、人员、物资10输入订单输入订单输入订单输入订单订单确认订单确认订单确认订单确认生产制造生产制造生产制造生产制造订单完成订单完成订单完成订单完成成本核算成本核算成本核算成本核算确认订单确认订单确认订单确认订单客户客户客户客户信息信息信息信息生产生产生产生产信息信息信息信息订单订单订单订单物料物料物料物料清单清单清单清单可用可用可用可用物料物料物料物料部件部件部件部件产品产品产品产品采购订单采购订单采购订单采购订单发货单发货单发货单发货单帐单帐单帐单帐单付款付款付款付款计划计划计划计划系统系统系统系统销售销售销售销售系统系统系统系统计划计划计划计划系统系统系统系统运输运输运输运输车辆车辆车辆车辆核算核算核算核算系统系统系统系统制造业整个流程制造业整个流程输入订单订单确认生产制造订单完成成本核算确认订单客户信息生产11生产计划生产计划开工指示信息开工指示信息终检终检专卖店专卖店客户客户采购（物流）的生产准备时间采购（物流）的生产准备时间整个供应链的生产准备时间整个供应链的生产准备时间焊装开工焊装开工销售时间销售时间销售时间销售时间生产准备时间生产准备时间生产准备时间生产准备时间零件的生产准备时间零件的生产准备时间零件的生产准备时间零件的生产准备时间公司生产部公司生产部公司销售部公司销售部要货计划要货计划冲压冲压下料下料板材板材物与信息流程图物与信息流程图生产计划开工指示信息终检专卖店客户采购（物流）的生产准12流程：订单执行层次：2发起者概要：部门责任人：批准人：绩效指标:1.外购件质量2.采购周期3.周转率4.不良率5.客户满意度6.售后服务满意度7.顾客销售客服计划生产储运采购供应商订单订单订单订单客户信息客户信息客户信息客户信息生产计划生产计划生产计划生产计划物料需求物料需求物料需求物料需求采购订单采购订单采购订单采购订单供货单供货单供货单供货单作业计划作业计划作业计划作业计划交货交货交货交货售货售货售货售货接货接货接货接货加工加工加工加工售后服务售后服务售后服务售后服务流程：订单执行层次：2发起者概要：部门责任人：13流程图的实例（一）流程图的实例（一）流程图的实例（一）14流程图的实例（二）流程图的实例（二）流程图的实例（二）157.管理流程的三个层级管理流程的三个层级l l管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。l l企业的管理流程由以下两个方面组成：企业的管理流程由以下两个方面组成：企业的管理流程由以下两个方面组成：企业的管理流程由以下两个方面组成：一级流程：主流程一级流程：主流程一级流程：主流程一级流程：主流程 二级流程：管理流程。二级流程：管理流程。二级流程：管理流程。二级流程：管理流程。三级流程：作业流程。三级流程：作业流程。三级流程：作业流程。三级流程：作业流程。l l流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，最后做三级流程。最后做三级流程。最后做三级流程。最后做三级流程。7.管理流程的三个层级管理流程可以分为三个层次，上一个层16流程的三层架构图流程的三层架构图一级：主流程一级：主流程一级：主流程一级：主流程.二级：管理流程二级：管理流程二级：管理流程二级：管理流程.三级：作业流程三级：作业流程三级：作业流程三级：作业流程.流程的三层架构图一级：主流程.二级：管理流程.三级：作业流程171818操作流程示例操作流程示例工位一工位一Mi-1764工位二工位二DR-2424工位三工位三TP-1101工位四工位四螺纹直径测定螺纹直径测定（例）工位（例）工位序号序号 标准作业组合表标准作业组合表零件号零件号制作制作日期 作业名称作业名称 时时间间（例）（例）标准作业组合表标准作业组合表零件名称零件名称部门部门1711124060进进气岐管气岐管 增增压压机孔加工机孔加工0404每班必要数生产节拍/次次手手作业作业自自动传动传送送歩行歩行手手送送歩歩合计合计等待等待 领领取粗材取粗材Mi-1764工件拆卸工件拆卸领领取取TP-1101工件拆卸领取工件拆卸领取DR-2424工件拆卸领取工件拆卸领取螺纹直径测定螺纹直径测定放置完成品放置完成品 作业时间作业时间5 10 15 20 25 30 35 45 40 50 T.T18操作流程示例工位一工位二工位三工位四（例）工位序号188、制作流程的四点要求制作流程的四点要求1.1.先先先先制制制制作作作作一一一一级级级级流流流流程程程程（主主主主流流流流程程程程）；再再再再制制制制作作作作二二二二级级级级流流流流程程程程（子子子子流流流流程程程程）；通过培训，让员工掌握作业流程。通过培训，让员工掌握作业流程。通过培训，让员工掌握作业流程。通过培训，让员工掌握作业流程。2.2.实现四最：实现四最：实现四最：实现四最：所用的资源和时间最少。所用的资源和时间最少。所用的资源和时间最少。所用的资源和时间最少。所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。所面对的风险最小。所面对的风险最小。所面对的风险最小。所面对的风险最小。3.3.流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。4.4.流流流流程程程程要要要要体体体体现现现现工工工工作作作作流流流流、责责责责任任任任流流流流、时时时时间间间间流流流流、目目目目标标标标流流流流、绩绩绩绩效效效效流流流流、信信信信息流的同步协动。息流的同步协动。息流的同步协动。息流的同步协动。8、制作流程的四点要求先制作一级流程（主流程）；再制作二级流19流程不完善的六个表现流程不完善的六个表现1.1.授权不明确授权不明确2.2.责任不到位责任不到位3.3.目标不清晰目标不清晰4.4.时间不透明时间不透明5.5.资源不充分资源不充分6.6.信息不完整信息不完整 流程不完善的六个表现授权不明确209、制作流程的五个误区、制作流程的五个误区以制度代替流程。以制度代替流程。以制度代替流程。以制度代替流程。表述繁琐：表述繁琐：表述繁琐：表述繁琐：看了半天，却看了半天，却看了半天，却看了半天，却“丈二和尚摸不着头脑丈二和尚摸不着头脑丈二和尚摸不着头脑丈二和尚摸不着头脑”。接口不清：接口不清：接口不清：接口不清：前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空白，造成扯皮。白，造成扯皮。白，造成扯皮。白，造成扯皮。内容复杂：内容复杂：内容复杂：内容复杂：a.a.给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。b.b.让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失责任不明：责任不明：责任不明：责任不明：导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协调时不知问题该由谁负责。调时不知问题该由谁负责。调时不知问题该由谁负责。调时不知问题该由谁负责。9、制作流程的五个误区以制度代替流程。2110、制作管理流程要考虑的九个关键因素、制作管理流程要考虑的九个关键因素是否有存在的必要是否有存在的必要是否有存在的必要是否有存在的必要要解决什么问题？要解决什么问题？要解决什么问题？要解决什么问题？依据什么？依据什么？依据什么？依据什么？谁负责执行？谁参与？谁负总责？谁负责执行？谁参与？谁负总责？谁负责执行？谁参与？谁负总责？谁负责执行？谁参与？谁负总责？是否体现事前把关、过程监控、事后反省？是否体现事前把关、过程监控、事后反省？是否体现事前把关、过程监控、事后反省？是否体现事前把关、过程监控、事后反省？各流程节点的时间标准是否能体现？各流程节点的时间标准是否能体现？各流程节点的时间标准是否能体现？各流程节点的时间标准是否能体现？哪些步骤是不必要的？哪些步骤是不必要的？哪些步骤是不必要的？哪些步骤是不必要的？信息反馈是否到（岗）位？信息反馈是否到（岗）位？信息反馈是否到（岗）位？信息反馈是否到（岗）位？是否有应对意外情况或紧急状况的流程？是否有应对意外情况或紧急状况的流程？是否有应对意外情况或紧急状况的流程？是否有应对意外情况或紧急状况的流程？与其他流程间的关系是否正确？与其他流程间的关系是否正确？与其他流程间的关系是否正确？与其他流程间的关系是否正确？10、制作管理流程要考虑的九个关键因素是否有存在的必要要22部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。领导要带头执行，否则无效。领导要带头执行，否则无效。系统化、规范化、条理化。系统化、规范化、条理化。依据依据PDPCPDPC法，制定相应的备用流程。法，制定相应的备用流程。要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。谁签字，谁对相应的部分负责。谁签字，谁对相应的部分负责。谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。11、管理流程要体现的七个特点、管理流程要体现的七个特点部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。11、管理流程23工作目工作目工作目工作目标标处处理新商理新商理新商理新商标标注册申注册申注册申注册申请请，审审核新商核新商核新商核新商标标方案，向商方案，向商方案，向商方案，向商标标管理部管理部管理部管理部门门申申申申请请注册商注册商注册商注册商标标责责任部任部任部任部门门市市市市场场部部部部参与部参与部参与部参与部门门总经总经理、法律事理、法律事理、法律事理、法律事务务部、部、部、部、战战略略略略规规划部、事划部、事划部、事划部、事业业部及下属部及下属部及下属部及下属单单位位位位启启启启动动依据依据依据依据商商商商标标注册申注册申注册申注册申请请工作工作工作工作结结果果果果商商商商标标注册注册注册注册证证参考文件参考文件参考文件参考文件商商商商标标法，公司法，公司法，公司法，公司战战略略略略规规划划划划适用范适用范适用范适用范围围集集集集团团公司及下属公司及下属公司及下属公司及下属单单位位位位解解解解 释释 权权集集集集团团企管部企管部企管部企管部运行部运行部运行部运行部门门流程流程流程流程图图执执行程序行程序行程序行程序市市市市场场部部部部市市市市场场部部部部法法法法务务部部部部战战略部略部略部略部市市市市场场部部部部法法法法务务部部部部总经总经理理理理法法法法务务部部部部市市市市场场部部部部法法法法务务部部部部1.1.1.1.市市市市场场部（代表集部（代表集部（代表集部（代表集团团公司）或事公司）或事公司）或事公司）或事业业部（代表下属部（代表下属部（代表下属部（代表下属单单位）根据位）根据位）根据位）根据产产品品品品发发展的需要，提出申展的需要，提出申展的需要，提出申展的需要，提出申请请商商商商标标、防御性商、防御性商、防御性商、防御性商标标、副商、副商、副商、副商标标等新商等新商等新商等新商标标注册申注册申注册申注册申请请。2.1.2.1.由市由市由市由市场场部部部部协协同法同法同法同法务务部和部和部和部和战战略部，略部，略部，略部，进进行行行行综综合合合合评审评审，提交提交提交提交综综合合合合评评价意价意价意价意见见。2.2.2.2.重点重点重点重点说说明是否明是否明是否明是否满满足法律足法律足法律足法律规规定，是否符合公司定，是否符合公司定，是否符合公司定，是否符合公司战战略略略略规规划和品牌划和品牌划和品牌划和品牌发发展展展展战战略。略。略。略。2.3.2.3.本流程的本流程的本流程的本流程的执执行行行行时间为时间为X X天。天。天。天。工作目标处理新商标注册申请，审核新商标方案，向商标管理部门申24流程制作评审的三个要素流程制作评审的三个要素1.时间：是否最短。时间：是否最短。2.成本：是否最小。成本：是否最小。3.效果：是否最大。效果：是否最大。流程制作评审的三个要素时间：是否最短。25流程平稳运行的七个要素流程平稳运行的七个要素1.1.组织的核心流程。组织的核心流程。组织的核心流程。组织的核心流程。2.2.组织的支持流程。组织的支持流程。组织的支持流程。组织的支持流程。3.3.如何评价流程的运行能力。如何评价流程的运行能力。如何评价流程的运行能力。如何评价流程的运行能力。4.4.流程运行的能力指标是什么。流程运行的能力指标是什么。流程运行的能力指标是什么。流程运行的能力指标是什么。5.5.要对那些因素进行监控。要对那些因素进行监控。要对那些因素进行监控。要对那些因素进行监控。6.6.监控点如何设置。监控点如何设置。监控点如何设置。监控点如何设置。7.7.组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。流程平稳运行的七个要素组织的核心流程。2612、什么是流程再造、什么是流程再造BPRBPRBPRBPR不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。BPRBPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。12、什么是流程再造BPRBPR不是检查工作结果，而是通过2713、我们为什么需要、我们为什么需要BPR 对有效需求进行排序对有效需求进行排序客户想得到满意客户想得到满意 的产品的产品/服务服务建立流程以满足所需建立流程以满足所需并建立绩效评价标准并建立绩效评价标准满意满意维持该程序维持该程序客户满意客户满意是是否否改进流程及绩效评价标准改进流程及绩效评价标准13、我们为什么需要BPR对有效需求进行排序客户想得到满意2814、进行、进行BPR之前要做的准备工作之前要做的准备工作有效的要求有效的要求有效的要求有效的要求 ：市场（客户对我们产品的要求和期望）市场（客户对我们产品的要求和期望）市场（客户对我们产品的要求和期望）市场（客户对我们产品的要求和期望）供应商能够满足的客户需求及合理要求供应商能够满足的客户需求及合理要求供应商能够满足的客户需求及合理要求供应商能够满足的客户需求及合理要求有效要求的标准有效要求的标准有效要求的标准有效要求的标准 ：)是否合理（是否合理（是否合理（是否合理（R R）？）？）？）？)是否可理解（是否可理解（是否可理解（是否可理解（U U）？）？）？）？)是否可衡量（是否可衡量（是否可衡量（是否可衡量（MM）？）？）？）？)是否可信（是否可信（是否可信（是否可信（B B）？）？）？）？)是否能完成（是否能完成（是否能完成（是否能完成（A A）？）？）？）？明确客户及其有效要求明确客户及其有效要求明确客户及其有效要求明确客户及其有效要求14、进行BPR之前要做的准备工作有效的要求：明确客户及其2915、BPR推行失败的六个原因推行失败的六个原因1.1.误择流程重组的时机误择流程重组的时机误择流程重组的时机误择流程重组的时机2.2.错误地将错误地将错误地将错误地将ITIT信息系统理解为信息系统理解为信息系统理解为信息系统理解为BRPBRP的决定性因素的决定性因素的决定性因素的决定性因素3.3.基础不牢：基础不牢：基础不牢：基础不牢：不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流程优劣的主要因素。程优劣的主要因素。程优劣的主要因素。程优劣的主要因素。4.4.资源不足：资源不足：资源不足：资源不足：一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有素的骨干队伍，又不想借助外力。素的骨干队伍，又不想借助外力。素的骨干队伍，又不想借助外力。素的骨干队伍，又不想借助外力。5.5.期望过高：期望过高：期望过高：期望过高：把把把把BPRBPR理解为只要改进流程，就万事大吉了。因理解为只要改进流程，就万事大吉了。因理解为只要改进流程，就万事大吉了。因理解为只要改进流程，就万事大吉了。因此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。6.6.缺乏充分的准备：缺乏充分的准备：缺乏充分的准备：缺乏充分的准备：没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没转变的情况下就仓促上马。转变的情况下就仓促上马。转变的情况下就仓促上马。转变的情况下就仓促上马。15、BPR推行失败的六个原因误择流程重组的时机3017、如何运用如何运用PDCA进行进行BPR问题定义问题定义问题定义问题定义问题分析问题分析问题分析问题分析真因识别真因识别真因识别真因识别制定措施制定措施制定措施制定措施学习方法学习方法学习方法学习方法执行计划执行计划执行计划执行计划总结经验总结经验总结经验总结经验达成效果达成效果达成效果达成效果确定实施确定实施确定实施确定实施制定标准制定标准制定标准制定标准人员培训人员培训人员培训人员培训检讨效果检讨效果检讨效果检讨效果绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价调整目标调整目标调整目标调整目标调整结构调整结构调整结构调整结构PDAC17、如何运用PDCA进行BPR问题定义学习方法执行计划确定3116、BPRBPR推行成功的关键要素推行成功的关键要素士气士气时间时间高期望值高期望值放弃点放弃点士气上升士气上升有变革控制活动有变革控制活动无变革控制活动无变革控制活动较好的结果较好的结果项目失败项目失败把握员工对变革的反应十分重要把握员工对变革的反应十分重要把握员工对变革的反应十分重要把握员工对变革的反应十分重要16、BPR推行成功的关键要素士气时间高期望值放弃点士气上升3218、推行、推行BPR的四个工具的四个工具1.1.取消取消取消取消（EliminateEliminate）：许多审核和监督的环节是为了保证质量、许多审核和监督的环节是为了保证质量、许多审核和监督的环节是为了保证质量、许多审核和监督的环节是为了保证质量、控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。2.2.简化简化简化简化（Simplify Simplify）：将在分工理论下形成的，已不符合企业发将在分工理论下形成的，已不符合企业发将在分工理论下形成的，已不符合企业发将在分工理论下形成的，已不符合企业发展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变化做出快速反应。化做出快速反应。化做出快速反应。化做出快速反应。3.3.整合整合整合整合（Integrate Integrate）：将分工理论下形成的复杂流程归并到相将分工理论下形成的复杂流程归并到相将分工理论下形成的复杂流程归并到相将分工理论下形成的复杂流程归并到相关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。4.4.自动化自动化自动化自动化（Automate Automate）：通过授权与调整，实现并行工程将串通过授权与调整，实现并行工程将串通过授权与调整，实现并行工程将串通过授权与调整，实现并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。18、推行BPR的四个工具取消（Eliminate）：许多3319、推行、推行BPR要实现要实现的五个作用的五个作用对原来不合理的工作流程进行对原来不合理的工作流程进行对原来不合理的工作流程进行对原来不合理的工作流程进行取消、合并、重排、简化取消、合并、重排、简化取消、合并、重排、简化取消、合并、重排、简化（ESIA ESIA），将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打，将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打，将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打，将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁多的地方简化。多的地方简化。多的地方简化。多的地方简化。让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加价值的事情。价值的事情。价值的事情。价值的事情。设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。精兵简政，轻装上阵。精兵简政，轻装上阵。精兵简政，轻装上阵。精兵简政，轻装上阵。19、推行BPR要实现的五个作用对原来不合理的工作流程进行取3420、保证、保证BPR推行成功的三个措施推行成功的三个措施流程再造之后，各部门、岗位及其职能职责均发生了变化，流程再造之后，各部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。而且，新的考核激励机制既相应的考核激励办法也需要创新。而且，新的考核激励机制既要能调动每个部门和个人的积极性，又要能将部门和个人的目要能调动每个部门和个人的积极性，又要能将部门和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和效益，又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行。效益，又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行。、明确企业内部的市场关系明确企业内部的市场关系企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心体系内部企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心体系内部（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心体系与支持（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心体系与支持体系（如研发、保全等）之间建立契约关系；在核心体系与职体系（如研发、保全等）之间建立契约关系；在核心体系与职能管理部门之间建立服务关系。能管理部门之间建立服务关系。20、保证BPR推行成功的三个措施流程再造之后，各部门、岗位35间接影响间接影响BPR成功的间接指标成功的间接指标序号序号序号序号 可量化的指标可量化的指标可量化的指标可量化的指标1 1盈利能力盈利能力盈利能力盈利能力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量益，资本构成，资本占用，现金流量益，资本构成，资本占用，现金流量益，资本构成，资本占用，现金流量2 2市场和销售市场和销售市场和销售市场和销售 市场占有率，销售量，销售额市场占有率，销售量，销售额市场占有率，销售量，销售额市场占有率，销售量，销售额3 3生产生产生产生产生产率、投诉率、客户满意度生产率、投诉率、客户满意度生产率、投诉率、客户满意度生产率、投诉率、客户满意度4 4产品产品产品产品每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果新品开发费用和效果新品开发费用和效果新品开发费用和效果5 5人力资源人力资源人力资源人力资源培训人数，培训费用，离职人数培训人数，培训费用，离职人数培训人数，培训费用，离职人数培训人数，培训费用，离职人数6 6顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度7 7社会责任社会责任社会责任社会责任支持公益事业的费用，产品的环保指标支持公益事业的费用，产品的环保指标支持公益事业的费用，产品的环保指标支持公益事业的费用，产品的环保指标间接影响BPR成功的间接指标序号可量化的指标1盈利能力利润36、建立内部价格体系建立内部价格体系建立内部价格体系要参照市场价格，或者根据产品的市场建立内部价格体系要参照市场价格，或者根据产品的市场价格进行倒推，最终目标是保持产品在市场上的竞争优势。各价格进行倒推，最终目标是保持产品在市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。为保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随为保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基准法，各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定。准法，各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定。、划小核算单位划小核算单位为强化激励效果，企业在内部市场运行过程中，应尽可能为强化激励效果，企业在内部市场运行过程中，应尽可能地将核算单位划小，以部门或个人为基本核算单位。分析确定地将核算单位划小，以部门或个人为基本核算单位。分析确定每个核算单位的投入（成本）和产出（收入）。各核算单位在每个核算单位的投入（成本）和产出（收入）。各核算单位在产出大于投入时才能实现收入，将降低成本和扩大收入内化为产出大于投入时才能实现收入，将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的自主要求。各核算单位的自主要求。、建立内部价格体系37 应用信息化应用信息化 信息化与信息化与信息化与信息化与BPRBPR之间是一种相得益彰的关系，只有把二之间是一种相得益彰的关系，只有把二之间是一种相得益彰的关系，只有把二之间是一种相得益彰的关系，只有把二者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。比如采购过程中的供应商早期而提高整个流程的工作效率。比如采购过程中的供应商早期而提高整个流程的工作效率。比如采购过程中的供应商早期而提高整个流程的工作效率。比如采购过程中的供应商早期参与、参与、参与、参与、VMIVMI、条形码、二级核算改为一级核算等。、条形码、二级核算改为一级核算等。、条形码、二级核算改为一级核算等。、条形码、二级核算改为一级核算等。应用信息化3821、BPR领导小组组长职责领导小组组长职责1.1.1.1.能为能为能为能为BPRBPR的推进做的推进做的推进做的推进做“担保担保担保担保”。2.2.2.2.依据企业的战略目标选定依据企业的战略目标选定依据企业的战略目标选定依据企业的战略目标选定BPRBPR的实施项目。的实施项目。的实施项目。的实施项目。3.3.3.3.和领导小组一起策划和领导小组一起策划和领导小组一起策划和领导小组一起策划BPRBPR项目计划。项目计划。项目计划。项目计划。4.4.4.4.具备决断的能力。具备决断的能力。具备决断的能力。具备决断的能力。5.5.5.5.为领导小组提供相关信息。为领导小组提供相关信息。为领导小组提供相关信息。为领导小组提供相关信息。6.6.6.6.为为为为BPRBPR的推进提供内外部专家资源。的推进提供内外部专家资源。的推进提供内外部专家资源。的推进提供内外部专家资源。7.7.7.7.排除排除排除排除BPRBPR推进的推进的推进的推进的“障碍障碍障碍障碍”。8.8.8.8.监控监控监控监控BPRBPR项目的进展。项目的进展。项目的进展。项目的进展。9.9.9.9.建立更优化的流程管理体系。建立更优化的流程管理体系。建立更优化的流程管理体系。建立更优化的流程管理体系。21、BPR领导小组组长职责能为BPR的推进做“担保”。39404022、BPR推进小组组长能力特征推进小组组长能力特征1.1.具有强烈的、出自公心的改善意识。具有强烈的、出自公心的改善意识。具有强烈的、出自公心的改善意识。具有强烈的、出自公心的改善意识。2.2.熟悉生产及其他管理流程。熟悉生产及其他管理流程。熟悉生产及其他管理流程。熟悉生产及其他管理流程。3.3.擅长分析、策划与决断。擅长分析、策划与决断。擅长分析、策划与决断。擅长分析、策划与决断。4.4.具备顽强的执行力。具备顽强的执行力。具备顽强的执行力。具备顽强的执行力。5.5.善于培训及引导。善于培训及引导。善于培训及引导。善于培训及引导。6.6.长于沟通。长于沟通。长于沟通。长于沟通。7.7.具备领导部门进行变革的经历。具备领导部门进行变革的经历。具备领导部门进行变革的经历。具备领导部门