卓越领导力修炼课件

P-1卓越领导力修炼卓越领导力修炼P-2P-2口到手到悟到做到心到眼到耳到P-2口到手到悟到做到心到眼到耳到P-3目录CONTENTS目录ONTENTS2领导力觉醒与特质3目标与计划管理4指令与授权监控5员工沟通与激励1角色认知与定位目 录 CONTENTS目 录ONTENTS2领导力觉醒P-4第一节角色认知与定位TRANSITION PAGE 过渡页 第一节角色认知与定位TRANSITION PAGE 过渡页P-5P-5从酷6网离职风波中看管理者的团队角色定位盛大并购酷六的5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员全部销售人员（总数20%），将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网销售副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售人员从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的郝志中被盛大集团免去了酷6销售副总裁的职务。案例一、管理者的正确定位P-5 从酷6网离职风波中看管理者的团队P-6P-61）作为下属的自己上级面前是命令的支持者和执行者；组织情报的提供者；企业文化的传播者和建设者。2）作为同级的自己应该是竞合关系。管理者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴，同时在下属面前也是企业形象的代表。3）作为上司的自己经营者的替身1、管理者的三层定位一、管理者的正确定位P-61）作为下属的自己上级面前是命令的支持者和执行者；2P-7P-7政策的制订者资源的分配者员工的顾问者能力的复制者12342、管理者的四个角色一、管理者的正确定位P-7政策的制订者资源的分配者员工的顾问者能力的复制者123P-8P-8自我管理管理自己目标管理在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理绩效管理人员管理团队管理解决问题授权角色认知时间管理企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人；管理者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！3、管理者的五项管理一、管理者的正确定位P-8自管理目标在职辅导年终绩激励指导员工建立有组织好部属计P-91、不懂得从管【事】到管【人+事】的转变；2、不懂得从【发现问题】到推动【解决问题】的转变；3、不懂得从【好人】到【灰人】的转变；4、不懂得从【标准化作业】到制度化【弹性执行】的转变；5、不懂得从【外方内方】到【外圆内方】的转变；6、不懂得从【自己做事】到【让别人做事】的转变；7、不懂得从追求【个人】成就感到追求【团队】成就感的转变P-9二、管理者的角色转变1、不懂得从管【事】到管【人+事】的转变；P-9二、管理者的P-10P-10一大根本能力：1、销售与服务能力二大超越能力：1、学习能力2、思创能力四大黄金能力：1、自知能力2、自治能力3、合作能力4、组织能力三大枢纽能力：1、谋划能力2、交际能力3、说服能力九大钻石能力：1、识人能力2、知人能力3、选人能力选人4、组人能力5、用人能力用人6、育人能力7、励人能力育人8、留人能力9、放人能力留人三、管理者的能力要求P-10一大根本能力：1、销售与服务能力二大超越能力：1、学P-11第二讲领导力觉醒与特质TRANSITION PAGE 过渡页P-11 第二讲领导力觉醒与特质TRANSITION PAGE 过渡P-12P-121）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。阶段五阶段六一、领导者的六层递进P-121）把下属提出的问题当成是障碍；阶段五阶段六一、领导P-13P-131）从劳模型向教练型转变；2）从认真型向创新型转变；3）从跟随型向责任型转变；4）从技术型向管理型转变；5）从安稳型向突破型转变；6）从传达型向检查型转变；7）从安抚型向正义型转变；8）从知情型向知心型转变。1、新领导的素质转变二、领导的素质特征P-131）从 劳模型 向 教练型 转变；1、新领导的素质转P-14P-14老中层干部素质评分表素质指标分值评分1人品好202业务能力强203以身作则204办事认真105坚决服从106管理严格107工作效率高10新中层干部素质评分表素质指标分值评分1 使命感与责任心202 目标感与计检力203 训练团队的能力204 激情演说营销力105 公平正义之狠心106 创新管理业务力107 化解心疾的能力102、新领导的素质评分二、领导的素质特征P-14老中层干部素质评分表素质指标分值评分1人品好202P-15GoHaveaLk（1）人格道德诚信待人（2）职业道德忠于企业（3）执业道德集体至上P-151、德、识、才、学三、领导的基本修为Go Have a L k（1）人格道德P-P-161）格局之一2）格局之二小成勤奋,大成聪明小成聪明,大成智慧小成智慧,大成德行小成朋友,大成敌人长于君子,熟于小人大智若愚大勇若怯大音希声大巧若拙大象无形理性做事感性做人做事用心做人用情做事无私做人无欲P-162、格局决定结局三、领导的基本修为ASD的胆识1）格局之一2）格局之二小成勤奋,大成聪明大智若愚理性做事PP-171身先率人轻财聚人量宽得人律己服人234原则P-17三、领导的基本修为3、财散与人聚1身先轻财量宽律己234原则P-17三、领导的基本修为3、财P-18“领”是“带领”1“导”是“引导”212美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师沃伦本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。1、什么是领导四、领导与管理的差别P-18“领”是“带领”1“导”是“引导”212美国当代最杰出的组织P-19这些大鳄们都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”杰克韦尔奇“绝大多数组织都被管理过度却领导不足。”著名领导力大师沃伦.本尼斯“P-192、清醒中的困惑四、领导与管理的差别这些大鳄们都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”P-20说领导与管理有区别，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。因为都是为了组织的效益。德鲁克管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人的思想、释放人的能量。约翰.科特P-20思考一下：你 是 在 领 导 员 工？还 是 在 管 理 员 工？3、领导与管理的区别四、领导与管理的差别说领导与管理有区别，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样P-214、领导者与管理者的区别思考一下：你 是 领 导 者还 是 管 理 者P-21四、领导与管理的差别4、领导者与管理者的区别思考一下：P-21四、领导与管理的差P-22P-221、领导者的行为五、领导力的内涵不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。P-221、领导者的行为五、领导力的内涵不但要让员工们抱有梦P-23领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。P-232、领导力的定义五、领导力的内涵领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！自以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！被人了解被人理解被人认同被人跟随被人追随领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能P-24P-243、判断：下列关于领导力的论述正确吗？五、领导力的内涵u领导力是一种稀缺技能，天生的，一般人不具有领导力；u领导力仅存在于组织的顶层，领导者都具有非凡的魅力；u领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；u领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关P-243、判断：下列关于领导力的论述正确吗？五、领导力的内P-25学习力教导力决策力整合力力召感力行执4、领导能力的六个纬度领导力：整合组织资源达成目标的能力关联度由弱到强1、2、3、4、5领导目标持续成长科学决策整合资源带队育人达成绩效凝聚人心总分领导能力学习力55333120决策力15225520整合力13543218教导力52252319执行力12345116感召力11443518五、领导力的内涵学习力教导力决策力整合力力召感力行执4、领导能力的六个纬度领P-26P-26美国PDP研究中心：专注在“人尽其才”训练顾问公司PDP依据个性特质的不同，将人区分为五大族群，分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。1、你的特质2、性格启示GoHaveaLk六、领导者特质分析P-26美国PDP研究中心：专注在“人尽其才”训练顾问公司1P-27第三讲目标与计划管理TRANSITION PAGE 过渡页 第三讲目标与计划管理TRANSITION PAGE 过渡页P-28P-28朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！一、目标的重要性目标要大，产出才多；方向不对，努力白费P-28朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马P-29P-29对于个人来讲:目标就是你的目的和方向，就是你到底想要什么，也就是你的梦想，你的愿景。今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！明天就决定于今天！1、设定目标后害怕失败；2、害怕被人耻笑；3、不知道目标的重要性；4、不知道设定目标的方法；5、不知道设定目标是否正确。想一想人们为什么不愿意设定目标？一、目标的重要性P-29对于个人来讲:今天的生活状态不由今天所决定，它是我们P-30P-30B方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.比如：跟谁结婚？找工作还是考研究生？换一个工作还是继续留职？1.两害相加，取其轻；两利相加，取其重；2.或许两案无好坏之分，这时应问自己:3.若仍无答案，就应提醒自己是否有其他更好的选择。我到底想要什么？我的价值取向是什么？什么是第一重要的事？目标取舍抉择原则 二、目标的T字评估法则P-30B方案A方案比如：跟谁结婚？找工作还是考研究生？换一P-31 外部内部产品产品产品研发质量供应链供应链采购制造商务市场市场企业推广产品推广市场推广渠道销售客户服务管理管理经营人员信息情报经营分析成熟业务成熟业务成长业务成长业务种子业务种子业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力产品类A产品类B产品C1C2C3产品质量指数终端客户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务业务目标目标经营目标客户客户目标目标核心竞核心竞争力目标争力目标P-31三、企业的目标体系 外部 P-321、财务目标：销售额达到、利润额达到、利润增长%，人均利润万元；2、生产目标：质量合格率%、产量、准时交付率达到%；库存周转率。3、产品目标：完成新产品：、完成新技术：、完成新工艺：、完成新设备：，完成新厂区：；4、市场目标：区域扩张、产业扩张，设立子公司/分公司，增加新店，收购、并购，融资，上市；5、团队目标：重点招聘、开展培训、建立实施考核、重点培养团队；组织机构改革，集团化管控体系建立；6、管理目标：建立供应链管理，建立运营体系，制度化建设重点是：，信息化建设：；7、文化目标：重大文化活动，包括；8、合作目标：供应商管理：，渠道商管理：，政府关系：，公益事业：。9、企业发展目标（行业地位）：。P-32三、企业的目标体系1、财务目标：销售额达到 、利润额达到 P-33业务重点与公司级KPI一级部门KPI子部门KPI员工绩效目标KPIP-33由上而下：由上而下：压迫式交互式：交互式：谈判团队式：团队式：集体协商秘密：逐级放大5-20%四、两类主要目标分解法1、战略目标分解法业务重点与公司级KPI一级部门KPI子部门KPI员工绩效目标P-34从实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效KPI指标 人力部生管部研发部销售部总经办财务部采购部品管部P-342、利用客户流程关系图分析制造部四、两类主要目标分解法核心在这里从实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效KPI指标 P-35P-35目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。五、目标管理P-35目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的P-36舵、钟、镜、梅P-361）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！五、目标管理舵、钟、镜、梅P-361）如果期望强度为0，一种是真的不想要P-37P-37SMARTSpecificSpecific具体的具体的MeasureableMeasureable可衡量的可衡量的AttainableAttainable可达成的可达成的RelevantRelevant与愿景与愿景相关的相关的Time-boundTime-bound一定时限的一定时限的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准(绝对数、百分比率等)。指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。五、目标管理P-37SMARTSpecificMeasureableAtP-38练习P-381、开发和测试一个产品项目，到15年底把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价5%。3、我们必须大幅度提高顾客满意度。4、我今年的客户数量必须增长10%。e.g.市场部生产部：改进包装（）。e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）。怎样才算量化清晰e.g.市场部生产部：改进包装（）全年包装到店破损率降低至0.1%（）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）收到申请材料后，Y个工作日内回款到位（）五、目标管理练习P-381、开发和测试一个产品项目，到15年底把成本降低P-39P-39类型项目提高业绩型发展个人能力型最大特征目标之间的连锁性目标设定的自主性目标的特性目标设定的基准目标周期较合适的推动部门目标的关联性有关制度评价重点主要对象展望浓厚的战略性（公司计划的执行与修正）以最高管理层的方针优先目标执行者的自主判断长期目标短期目标企划部、生产部、营销部等等人力资源部相关部门部门或个人长期计划小集团活动、企业开发以最终成果为中心以过程为中心最高管理者、各部门主管执行者、监督者将公司总目标由上而下推广至各部门及个人；提高公司业绩目标宗旨：将提高业绩型与发展个人能力型兼容实施，有效整合。浓厚的战术性（工作改良与启发）五、目标管理P-39类型项目提高业绩型 P-40P-40由此看来，目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的，计划是目标的度量仪。根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年300万业绩=一个月25万业绩=每一天8300元业绩“每一天8300元业绩=拜访=大概要50个人老师接着问他：“那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。六、计划管理案例P-40根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的P-41计划是打仗前的作战图，有了它，你就不会误入敌阵计划是建房前的施工图，有了它，你就不会盲目操作计划是演讲前的发言稿，有了它，你就不会紧张出丑计划是投资前的纪律歌，执行它，你就不会事与愿违1、有目标必有计划，有计划才能执行六、计划管理P-41计划是打仗前的作战图，有了它，你就不会误入敌阵计划是建房前的P-421）找到最佳流程，即工作从目标到结果的路径2）“路径”最好，找到它，优化它，执行它3）提高效率，降低成本，减少失误，达成目标P-42计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。一年之计在于。一日之计在于。一年之计在于冬天一日之计在于昨晚2、计划的意义与认知六、计划管理1）找到最佳流程，即工作从目标到结果的路径P-42计划是为完P-43P-43 七、计划管理的步骤部门层面公司层面1预定总目标2整合预测3总体计划差距6平衡并再确定9整合各部门年度计划（审核）11公司年度经营计划1详尽预测目标5重置部门目标8部门工作年度计划初稿10部门年度工作计划4各部门差距计划时间进度7部门目标正式确定部门之间程序技巧计划空间分布核心工具1、公司-部门联动P-43 七、计划管理的步骤部门层面公司层面12P-44P-4414收集情报,分析现状分解目标865评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法结合方法,对目标落实到位（6W3H）形成书面文稿确认计划2347进行成本核算分析与资源、活动配备分析制定计划的步骤分析各项因素的重要性，并给予权重制定几种实施的方法（方案）核心工具 七、计划管理的步骤2、部门计划的步骤P-4414收集情报,分析现状分解目标865评价各种方法、P-45先部门后个人P-45核心工具年度计划分解3、目标分解七、计划管理的步骤先部门后个人P-45核心工具年度3、目标分解七、计划管理的P-46转化成指标以销售为例：2017年总销售额为3个亿，实现利润3000万，那么：我的客户去哪里找？卖什么产品？怎么设计赢利组合？团队扩充到多大？就是一个个可以考核的指标。P-46核心工具3、目标分解七、计划管理的步骤转化成指标以销售为例：P-46核心工具3、目标分解七、计划P-47以销售为例：上述指标该按照什么速度去完成呢？各个季度、各个月份分别完成哪些指标呢？年度计划就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出来了。指标指标指标指标P-47核心工具3、目标分解七、计划管理的步骤以销售为例：指标指标指标指标P-47核心工具3、目标分解七、P-48以销售为例：完成上述指标该采取什么配套措施呢？比如降价措施、促销措施、竞争措施、让利措施、服务措施等，是不是就出来了当月的其他工作？与刚才得到的季度/月度KPI综合一起，部门KPI就完全出来了。P-48指标指标指标指标核心工具3、目标分解七、计划管理的步骤以销售为例：P-48指标指标指标指标核心工具3、目标分解七、P-495、竞争力分析7、主要策略4、客户需求分析6、推进步骤8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9、财务预算公司/部门费用销售收入毛利贡献利润研发投入服务成本1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的价值定位1.针对(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.列出关键里程碑从季度看从月度看P-49客户指标产品指标利润指标组织指标管理指标3、计划完整模板七、计划管理的步骤5、竞争力分析7、主要策略4、客户需求分析6、推进步骤8、组P-50深入思考为什么有了计划还是不能执行到位？八、计划管理方式要变P-50深入思考八、计划管理方式要变P-50P-51第四讲指令与授权监控TRANSITION PAGE 过渡页AUTHORIZED 第四讲指令与授权监控TRANSITION PAGE 过渡页P-52刘勇是91年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。经理彭云入职刚1年，由于上级昨天一直在等待高端服务器外壳的抗压检测报告，今天早上一来上班他分配刘勇尽快检测和写出报告。刘勇没有理会他。彭经理见他这样，非常不高兴。命令刘勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。”刘勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室”彭经理该怎么办呢？P-52一、正确的工作指令GoHaveaLk如何下达工作指令刘勇是91年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公P-53不放心，万一搞砸了怎么办1 1授了权，下级却做不好2 2害怕失去权力，影响自己的地位3 3嫉贤妒能，刚愎自用4 4二、领导为何不授权思考：1、管理的本质是什么？2、领导的成长层级是什么？3、什么性格的人最不愿意授权？不放心，万一搞砸了怎么办1授了权，下级却做不好2害怕失去权力P-54其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的；其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿；其三、授权可以激励下属，培养下属；其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。P-54三、授权的意义其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的；真正的领导人，P-55P-55四、授权的基本原则P-55四、授权的基本原则P-56成果导向22选对人11责、权、利一致33检查评估44解决困难55防重复与倒授权66承担责任77五、有效授权七步骤P-56成果导向2选对人1 责、权、利一致3检查评估4解决困难5防重P-57P-57六、不能授权的工作P-57六、不能授权的工作P-581、监控过程的难点2、监控过程的盲点3、监控过程的工具时段项目事前控制事中控制事后控制员工离职发现离职隐患寻找离职原因草拟离职公告提前准备新人工作交换帐务管理业务审计工资结算合约解除公告停缴五险一金档案移除P-58工作核对单个人核对单事件核对单七、授权监控的方法1、监控过程的难点 时段 事前控制事中事后控制员P-59第五讲员工沟通与激励P-59TRANSITION PAGE 过渡页 第五讲员工沟通与激励P-59TRANSITION PAGEP-60 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。官场、职场、商场、情场，场场搞定！与男人沟通，面子与女人沟通，情绪与领导沟通，尊严与下属沟通，自尊与年轻沟通，直率与儿童沟通，天真尊重，自信，真诚，互动，平等，宽容一句话说得人笑一句话说得人跳P-60成功因素：85%人际沟通 15%专业知识和技术原则：聆听，不要一味说教一、沟通的技巧 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体P-61尊重，自信，真诚，互动，平等，宽容是沟通顺畅的前提。随乡入俗，婉言有序，谈吐巧妙，是受欢迎的法宝。勿开过头玩笑，不要咄咄逼人，话不要说绝说满，言语要简练有效，谨言慎行是保持人际关系和谐的根本。要微笑常在，豁达自信，适度调侃，保持幽默，妙语连珠是吸引对方、成就个人魅力的诀窍。.既要会说，又要会听，给人好感觉，给人好印象，积极沟通，讲求谈判艺术，保持阳光心态，那么不仅在生活中，在工作时，同事、家庭、朋友、长辈、陌生人等等之间都能沟通好。成功的因素：85%人际沟通 15%专业知识和技术P-61一、沟通的技巧尊重，自信，真诚，互动，平等，宽容是沟通顺畅的前提。成功的因P-621、沟通基本功P-62一、沟通的技巧1、沟通基本功P-62一、沟通的技巧P-632、批评下属的七个禁忌P-63一、沟通的技巧2、批评下属的七个禁忌P-63一、沟通的技巧P-643、对待难缠的下属搞好关系P-64一、沟通的技巧3、对待难缠的下属搞好关系P-64一、沟通的技巧P-65P-651）激励可以给员工的行为提供动力，消除疲劳。2）激励可激发员工的工作热情和兴趣，减少惰性。3）激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。4）激励可以让干得好的越干越好，干得不好的争取干好。5）激励可以让优秀的人才留下来长期干，让无能的庸人自动离开。1、员工为什么要激励二、激励激发下属P-651）激励可以给员工的行为提供动力，消除疲劳。1、员工P-66共同的价值观和愿景工作提升社会认可价值观2、员工的需求层次个人价值实现二、激励激发下属共同的价值观和愿景工作提升社会认可价值观2、员工的需求层次个P-67驱 动 因 素年轻员工（25无家庭负担）中年员工（25-35基本已成家）工 作 稳 定不重要重要技 能 发 展重要重要薪酬一般很重要绩 效 奖 金重要很重要生 活 条 件不太关注一般工 作 兴 趣很重要不重要工 作 环 境重要不重要职 业 发 展一般重要个 性 发 挥重要不太重要P-672、员工的需求层次二、激励激发下属驱动因素年轻员工中年员工工作稳定不重要重要技能发展重要 重要P-68导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就3、双因素理论二、激励激发下属导致不满意的因素 有激励作用的因素5040302010010P-69激励原则01公平原则激励原则02刚性原则P-694、激励原则激励原则时机原则03激励原则清晰原则04二、激励激发下属激励原则01公平原则激励原则02刚性原则P-694、激励原则P-701）指挥型特征P-705、根据人格类型激励2）关系型特征3）智力型特征4）工兵型特征二、激励激发下属1）指挥型 特征P-705、根据人格类型激励2）关系型 特征P-711）一个赞许的微笑2）一句真挚的“谢谢你”3）安排几天休假的时间4）组织一个有趣的项目5）一项惊喜的安排/计划6）到外面吃顿饭7）一张卡片/一封信8）一罐可乐/一包方便面9）一个徽章/别针/巧克力10）一本书/一张电影票11）当众表扬、背后表扬12）及时和积极的反馈13）鼓励员工提出建议14）在公司出版物上给予表扬15）让员工做责任较重的工作16）共同拜访供应商或顾客17）鼓励从事个人研究项目18）建设内部创业机制19）鼓励在会议上发言、做培训20）让员工参加重要的会议P-716、非经济性的激励方式二、激励激发下属1）一个赞许的微笑11）当众表扬、背后表扬P-716、非经济P-72解析一个实践：看懂了降低成本透透的GoHaveaLk解剖一个麻雀：广州中之豪家文化7、文化的力量二、激励激发下属解析一个实践：看懂了降低成本透透的Go Have a L P-73总监经理经理经理员工员工员工15000+1%提成5000+2%提成3500+5%提成15000+0.1%提成+所有员工1%提成5000+0.2%提成+所有员工2%提成3500+5%提成P-731、团队分享模式三、实战激励技巧总监经理经理经理员工员工员工15000+1%提成5000+2P-74P-74年超30000年底量24000季超6000季底量4500月超1500月底量1000起点05元/支8元/支5元/支5元/支More3元/支More2元/支More1元/支传统激励力度太小马太激励不待扬鞭自奋蹄！15016001300012、马太效应模式三、实战激励技巧P-74年 超 300005元/支8元/支5元/支5元P-751）个人PK2）团队PK法P-753、PK激励模式三、实战激励技巧1）个人PKP-753、PK激励模式三、实战激励技巧写在最后写在最后成功的基成功的基础在于好的学在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits76写在最后成功的基础在于好的学习习惯76 结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日 77 结束语77