直线管理者的人力资源管理课件

0張張博博堯堯講師簡歷：講師簡歷：台灣新世紀人才培訓協會台灣新世紀人才培訓協會 理事長理事長中華採購管理協會中華採購管理協會 名譽理事長名譽理事長育碁數位科技公司育碁數位科技公司 知識顧問知識顧問美國美國ASTD台灣學習團召集人台灣學習團召集人美國美國ASTD,SHRM,ISM會員會員宏碁電腦集團全球宏碁電腦集團全球教育訓練中心育訓練中心 處長處長宏碁電腦集團統合採購處宏碁電腦集團統合採購處 協理協理美商德州儀器公司（美商德州儀器公司（T.I.）製造部）製造部 主任主任美國杜蘭大學高階主管企管碩士美國杜蘭大學高階主管企管碩士國立政治大學企管國立政治大學企管研究所碩士究所碩士國立台灣大學電機工程系學士國立台灣大學電機工程系學士現任現任曾任曾任學歷學歷1大綱大綱1.對人力資源管理的正確認知與重視對人力資源管理的正確認知與重視1-1 人力資源之意義1-2 爲什麽愈來愈重視人力資源管理？1-3 人事管理與人力資源管理的差異1-4 HR對企業所貢獻的價值1-5 國際間人力資源管理之發展與趨勢1-6 直線管理者必須重視人才管理2.人力資源管理之系統思考人力資源管理之系統思考2-1 人力資源管理五大功能2-2 區分直線經理與HR專業人員之責任2-3 直線主管的四個角色與任務2-4 直線主管如何運用人力資源部門的專業能力2-5 策略性人力資源管理2-6 人力資源管理的系統思考2-7五才管理選才、用才、育才、留才、展才 2大綱大綱3.選才管理實務運作選才管理實務運作3-1 人力資源規劃3-2 召聘人才流程3-3 如何搜尋人才3-4 吸引人才方法3-5 選才面談技巧3-6 甄選人才方法3-7 案例研討如何選聘合適人才4.用才管理實務運作用才管理實務運作4-1 崗位說明書4-2 工作規範4-3 授權技巧4-4 目標管理4-5 績效考核4-6 績效發展4-7 案例研討如何運用人才創造績效 3大綱大綱5.育才管理實務運作育才管理實務運作5-1 培訓需求診斷5-2 培訓計劃擬訂5-3 培訓管理實務5-4 部屬指導技巧(OJT)5-5 個人發展計劃(IDP)5-6 學習如何學習5-7 案例研討如何提昇培訓績效6.留才管理實務運作留才管理實務運作6-1 有效溝通技巧6-2 如何激勵部屬6-3 培養積極心態6-4 員工問題輔導6-5 團隊協作共識6-6 案例研討如何留住優秀人才4大綱大綱7.展才管理實務運作展才管理實務運作7-1 職涯規劃技巧7-2 核心能力發展7-3 生涯晤談指導7-4 生涯觀念突破7-5 創造人生志業7-6 案例研討如何做好員工職涯規劃8.五才管理實務問題與對策五才管理實務問題與對策5Why we are here?為什什麼今天來到這裡今天來到這裡?6為什麼今天來到這裡？為什麼今天來到這裡？觀念突破觀念突破WHY自我發現自我發現團隊學習團隊學習7從優秀走向卓越的企業從優秀走向卓越的企業有紀律的員工有紀律的員工有紀律的行動有紀律的行動有紀律的思考有紀律的思考第五級第五級領導領導先找對人先找對人 再決定做甚麼再決定做甚麼面對殘酷面對殘酷的現實的現實刺蝟原則刺蝟原則強調紀律強調紀律的文化的文化以科技以科技為加速器為加速器厚植實力厚植實力突飛猛進突飛猛進飛輪飛輪 飛輪逐漸累積動能飛輪逐漸累積動能績效激勵人心績效激勵人心,促進團結促進團結累積看得見的累積看得見的實際績效實際績效堅守刺蝟原則向前邁進堅守刺蝟原則向前邁進1+1=4 調和一致調和一致持續運轉持續運轉 持久不墜持久不墜A to A+Good to Great8案例案例:劉課長的茫然劉課長的茫然劉課長來公司已劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業就年多了，當初從學校畢業就抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學也十分用心，抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升因此在工作五年多被公司提升為製造課長，然而，製造課長，然而，由於每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司由於每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出課長每天早出晚歸，一晃也就歸，一晃也就12年了，最近在一次年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什面對未來也沒什麼目標或願景，只能過一天算一天，目標或願景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？9思考下列問題思考下列問題1.為什什麼劉課長會覺得茫然劉課長會覺得茫然?2.每天在工作上努力做事也沒每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什錯，但似乎欠缺了什麼？3.從公司立場可以做那些努力從公司立場可以做那些努力？10解析解析1Q.為什什麼劉課長會覺得茫然劉課長會覺得茫然?*劉課長只侷限於某些既有知識與能力，自己並沒有成長進步*只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業生涯的前景也需要考慮11解析解析2Q.每天在工作上努力做事也沒錯，每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什但似乎缺乏了什麼？*自己會覺得個人競爭力沒有增加*對自己的未來感到模糊12解析解析3Q.從公司立場來看可以做從公司立場來看可以做哪些努力些努力?*公司對員工的能力成長必須關注*公司必須關注員工的績效與價值*公司對員工的未來發展需要關注13把員工當工具把員工當工具?把員工當資把員工當資產?把員工當人力資源把員工當人力資源?1415人力資源是什人力資源是什麼？16人力資源人力資源(Human Resource)就是就是1718人力資源是什人力資源是什麼？人力資源是指公司人才的素質、知識、人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意願經驗、技能及工作意願人力資源是變動的觀念，例如每個人的人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效能力、知識具備有效期限，過期失效人力資源具有成長性，人才技能可以提人力資源具有成長性，人才技能可以提昇、改變的昇、改變的19管理上觀念的突破管理上觀念的突破!人事導向人事導向人力資源人力資源導向導向20人事管理與人力資源管理之差異人事管理與人力資源管理之差異以工作以工作為中心中心視員工視員工為成本支出成本支出操作性操作性視員工視員工為工具工具只重員工表現只重員工表現重視稽核控制重視稽核控制注重眼前需求能力注重眼前需求能力以人才以人才為中心中心視員工價視員工價值資源資源策略性策略性視員工視員工為伙伴伴重視未來績效重視未來績效重視協助服務重視協助服務注重培訓發展員工注重培訓發展員工人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理21管理思維的轉變愈來愈重視人力資源管理思維的轉變愈來愈重視人力資源1生產導向生產導向2行銷導向行銷導向3財務導向財務導向4資訊導向資訊導向5人力資源導向人力資源導向22為什什麼愈來愈重視人力資源愈來愈重視人力資源工作的複雜性與挑戰性，需要更有能力的工作的複雜性與挑戰性，需要更有能力的員工員工第一線員工要有主動解決問題的能力與權第一線員工要有主動解決問題的能力與權力力與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象組織發展要考慮員工職涯發展之結合組織發展要考慮員工職涯發展之結合組織重視員工創造績效與能力成長組織重視員工創造績效與能力成長23情境案例：來公司的新人感到後悔情境案例：來公司的新人感到後悔孫英傑來公司不到兩個月，他剛從學校孫英傑來公司不到兩個月，他剛從學校畢業，對工作懷抱著熱情，也因畢業，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕他年輕又好學，所以他常主動向同事請又好學，所以他常主動向同事請教問題。問題。然而在來公司一個多月後，孫英傑逐漸抱然而在來公司一個多月後，孫英傑逐漸抱怨工作做不來，請怨工作做不來，請教同事問題常不理不同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英傑開始後悔到了這間有關心及指導，孫英傑開始後悔到了這間公司環境不是他想要的公司環境不是他想要的24案例分析案例分析為什什麼孫英傑會抱怨對公司不滿意孫英傑會抱怨對公司不滿意？對新進員工缺乏系統式的培訓對新進員工缺乏系統式的培訓對新進員工沒有專人工作現場指導對新進員工沒有專人工作現場指導上司不上司不夠關心且缺乏溝通關心且缺乏溝通25案例案例教訓訓真正需要的解決之道是什正需要的解決之道是什麼？對人力資源要有正確認知，從選才、對人力資源要有正確認知，從選才、用才、育才、留才、展才，應有系統用才、育才、留才、展才，應有系統思考及作法。思考及作法。主管要改變以往觀念，認主管要改變以往觀念，認為新來的員新來的員工在工作上自己歷練就會提昇能力，工在工作上自己歷練就會提昇能力，其實，常會浪費不必要的時間，且新其實，常會浪費不必要的時間，且新員工心理挫折很大。員工心理挫折很大。26HR對企業所貢獻的價對企業所貢獻的價值企業轉型企業轉型組織價值提昇組織價值提昇核心人才掌握核心人才掌握*塑造創新的文化塑造創新的文化*HR與公司策略結合與公司策略結合*推動變革及流程再造推動變革及流程再造*人力資本投資報酬率人力資本投資報酬率提供提供HR科技服務科技服務創建學習型工作環境創建學習型工作環境組織發展與顧問諮詢組織發展與顧問諮詢召募遴選召募遴選績效管理績效管理薪酬獎勵薪酬獎勵員工服務員工服務留才解職留才解職BusinessTransformationOrganizationValue-AddedCorePeople27國際間人力資源管理的發展與趨勢國際間人力資源管理的發展與趨勢1.企業競爭激烈，人力資源策略愈見重要企業競爭激烈，人力資源策略愈見重要2.從人力資源（從人力資源（HR）走向人才資本（）走向人才資本（HC）3.人力資源發展走向策略性角色人力資源發展走向策略性角色4.e-learning帶來培訓發展的革命性改變帶來培訓發展的革命性改變5.平衡計分卡使人才成平衡計分卡使人才成為領先指標領先指標6.企業無國界發展需要更多全球化人才企業無國界發展需要更多全球化人才7.人力資源工作者扮演多重角色人力資源工作者扮演多重角色8.學習策略有助於績效創造學習策略有助於績效創造9.人力資源管理是人力資源管理是HR部門與直線部門的共同部門與直線部門的共同 責任責任281.企業競爭激烈，企業競爭激烈，人力資源策略愈見重要人力資源策略愈見重要塑造願景塑造願景文化轉變文化轉變核心專長核心專長組織轉型組織轉型流程改造流程改造292.從人力資源（從人力資源（HR）走向人才資本）走向人才資本（HC）智慧資本（智慧資本（Intellectual Capital）腦力資本腦力資本結構資本結構資本顧客資本顧客資本Human Resource Human Capital303.人力資源管理走向策略性角色人力資源管理走向策略性角色HR成成為策略性策略性伙伴伴接班人培育策略接班人培育策略CHO,CLO,CKO企業大學（企業大學（Corporate University）策略性的訓練發展策略性的訓練發展314.e-learning帶來培訓發展的革命性改變帶來培訓發展的革命性改變e-learning訓練策略訓練策略e-learning課程設計課程設計e-learning教材開發材開發e-learning講師培育講師培育e-learning科技應用科技應用325.平衡計分卡使人才成平衡計分卡使人才成為領先指標領先指標財務績效財務績效顧客績效顧客績效流程績效流程績效學習與創新績效學習與創新績效33策略性績效管理願願 景景產業結構分析業結構分析競爭力分析競爭力分析策策 略略導入分析導入分析價價值鏈鏈 機機能能管管理理內部內部流程流程學習學習成長成長財財 務務顧顧 客客方針管理與日常管理方針管理與日常管理企業企業e化化企業流程再造企業流程再造職涯規劃職涯規劃職能庫職能庫教育訓練育訓練職訓制度職訓制度人力資本人力資本股東權益與獲利股東權益與獲利財務績效財務績效集資計劃集資計劃產銷通路銷通路網路行銷網路行銷策略聯盟策略聯盟客戶關係管理客戶關係管理客戶服務中心客戶服務中心34平衡計分卡架構願願 景景策策 略略目目 標標員工學習和成長員工學習和成長內部流程內部流程顧客顧客財務性財務性衡量指標衡量指標員工學習和成長員工學習和成長內部流程內部流程顧客顧客財務性財務性任務與價任務與價值核心核心我們渴望未來的陳述我們渴望未來的陳述活動差異活動差異什什麼是我們必須做是我們必須做好來完成我的策略好來完成我的策略策略的成功是如何策略的成功是如何衡量和追蹤衡量和追蹤35常用的財務性衡量指標總資總資產每位員工平均總資每位員工平均總資產總資總資產獲利比率獲利比率淨資淨資產報酬率報酬率總資總資產報酬率報酬率收入收入/總資總資產毛利毛利淨收入淨收入銷售獲利比率銷售獲利比率員工平均利潤員工平均利潤收益收益新新產品的收益品的收益平均每位員工的收益平均每位員工的收益股票報酬率股票報酬率資本報酬率資本報酬率投資報酬率投資報酬率經濟附加價經濟附加價值市場附加價市場附加價值平均每位員工的附加價平均每位員工的附加價值複合成長率複合成長率紅利紅利市場價市場價值共同成本共同成本股東組合股東組合股東忠誠度股東忠誠度現金流量現金流量總成本總成本信用評等信用評等借款借款股票借款股票借款定存利息定存利息可收回的日銷售量可收回的日銷售量應收帳款流動率應收帳款流動率應付帳款帳齡天數應付帳款帳齡天數存貨天數存貨天數存貨週轉率存貨週轉率36顧客衡量指標的範例顧客衡量指標的範例顧客滿意度顧客滿意度顧客忠誠度顧客忠誠度市場佔有率市場佔有率顧客抱怨顧客抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率退貨率每位顧客要求的回覆時間每位顧客要求的回覆時間直接價格直接價格競爭價格競爭價格顧客總價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客平均停留時間顧客的流失顧客的流失顧客保留率顧客保留率顧客獲得率顧客獲得率新顧客收入百分比新顧客收入百分比顧客數顧客數顧客每年銷售額顧客每年銷售額獲勝率獲勝率(銷售結束銷售結束/銷售接觸銷售接觸)參觀公司顧客數參觀公司顧客數花費在顧客的時間花費在顧客的時間行銷成本佔銷售額的百分比行銷成本佔銷售額的百分比廣告數廣告數提案數提案數品牌認同品牌認同回應比例回應比例參展的次數參展的次數銷售量銷售量花費在目標顧客的比例花費在目標顧客的比例每個通路的銷售額每個通路的銷售額平均顧客規模平均顧客規模每個員工平均的顧客數每個員工平均的顧客數每位顧客平均的客服成本每位顧客平均的客服成本顧客獲利率顧客獲利率頻率頻率(銷售交易數銷售交易數)37供應鏈流程衡量指標供應鏈流程衡量指標時間準時送達收據準時送達收據訂單週期訂單週期訂單週期變化訂單週期變化回覆時間回覆時間預測預測/計劃週期計劃週期計劃週期變化佳計劃週期變化佳品質整體顧客滿意度整體顧客滿意度流程精確度流程精確度完善的訂單履行完善的訂單履行準時送達準時送達完整訂單完整訂單正確的正確的產品選擇品選擇無損失無損失正確的發票正確的發票預測準確性預測準確性計劃準確性計劃準確性排程遵守排程遵守成本成品存貨週轉成品存貨週轉未完成的銷貨天數未完成的銷貨天數服務成本服務成本現金支付成本現金支付成本總運送成本總運送成本銷貨成本銷貨成本運送成本運送成本存貨運送成本存貨運送成本人工運送成本人工運送成本其他所有成本其他所有成本資訊系統資訊系統行政管理行政管理過剩過剩產能的成本能的成本不足不足產能的成本能的成本其它/支持核准的例外核准的例外最低訂單數量最低訂單數量改變訂單時間改變訂單時間資訊可及性資訊可及性38學習和成長的衡量指標參與職業或貿易社團的員工數參與職業或貿易社團的員工數每位員工的平均訓練投資每位員工的平均訓練投資平均的服務年資平均的服務年資員工擁有高等學歷的比例員工擁有高等學歷的比例交叉訓練的員工數交叉訓練的員工數曠職率曠職率員工流動率員工流動率員工建議員工建議員工滿意度員工滿意度分紅入股計劃分紅入股計劃意外損失時間意外損失時間每位員工的付加價每位員工的付加價值動機指數動機指數傑出的應徵人選傑出的應徵人選多樣率多樣率授權指數授權指數(管理者的人數管理者的人數)工作環境的品質工作環境的品質內部的溝通評等內部的溝通評等員工生員工生產力力計分卡計分卡產生數生數健康提昇健康提昇訓練時數訓練時數職能覆職能覆概率率個人目標達成個人目標達成領導發展領導發展溝通計劃溝通計劃可報告的意外數可報告的意外數員工擁有電腦的比例員工擁有電腦的比例策略性資訊比例策略性資訊比例跨功能的任務指派跨功能的任務指派知識管理知識管理違反道德行違反道德行為396.企業無國界發展需要更多全球化人才企業無國界發展需要更多全球化人才全球化人才培育全球化人才培育建立全球化通識（建立全球化通識（Global Literacy）跨文化溝通與談判跨文化溝通與談判跨文化團隊之建立跨文化團隊之建立407.人力資源工作者扮演多重角色人力資源工作者扮演多重角色策略性策略性伙伴（伴（Strategic partner）變革催化者（變革催化者（Change Agent）員工前導者（員工前導者（Employee Champion）行政服務專家（行政服務專家（Administrative Expert）41人力資源主管人力資源主管(HR)的四種新角色定位的四種新角色定位人人員員導導向向Source：Hewlett-Packard1.策略性策略性伙伴伴 (Strategic Partner)任務：策略性的人力任務：策略性的人力資源管理資源管理功能：對準策略方向功能：對準策略方向流流程程導導向向作業面作業面(日常運作日常運作)策略面策略面(長期思考長期思考)2.變革催化者變革催化者 (Change Agent)任務：管理公司轉型及變革任務：管理公司轉型及變革功能：提昇組織效能功能：提昇組織效能3.員工的前導者員工的前導者 (Employee Champion)任務：激發員工的貢獻任務：激發員工的貢獻功能：提供資源給員工功能：提供資源給員工4.行政服務專家行政服務專家 (Administrative Expert)任務：架構任務：架構HR服務平台服務平台功能：提供功能：提供HR各項服務各項服務42新角色所要具備的專長能力新角色所要具備的專長能力策略面策略面1.策略性策略性伙伴伴v事業經營知識事業經營知識vHR策略制度策略制度v影響力技巧影響力技巧2.變革催化者變革催化者v變革管理技巧變革管理技巧v顧問引導顧問引導/教導導v系統分析技巧系統分析技巧v專業內容知識專業內容知識v流程改善技巧流程改善技巧v資訊科技能力資訊科技能力v顧客關係技能顧客關係技能 v服務需求評量服務需求評量3.員工的前導者員工的前導者v工作環境評量工作環境評量v管理員工發展管理員工發展v績效管理績效管理人人員員導導向向流流程程導導向向作業面作業面4.行政服務專家行政服務專家438.學習策略有助於績效創造學習策略有助於績效創造組織學習組織學習團隊學習團隊學習個人學習個人學習用時學習（用時學習（Just-In-Time Learning）449.人力資源管理是人力資源管理是HR部門部門 與直線部門的共同責任與直線部門的共同責任45單元246人力資源管理五大功能人力資源管理五大功能1.獲取獲取2.整合整合3.獎酬酬4.調控調控5.開發開發47HRM功能（功能（1）獲取）獲取 包括：人力資源規劃、招聘、錄用。包括：人力資源規劃、招聘、錄用。為達成組織策略目標，達成組織策略目標，HRM部門根據組織部門根據組織結構，確定職務說明書與員工素質要求，結構，確定職務說明書與員工素質要求，制定與組織目標且何的人力資源需求與制定與組織目標且何的人力資源需求與供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。配置工作。48HRM功能（功能（2）整合）整合 使員工間和諧相處、協調共事，取得團使員工間和諧相處、協調共事，取得團體認同。員工與組織間的認知及理念可體認同。員工與組織間的認知及理念可取得一致。主要的工作包括：取得一致。主要的工作包括：對組織對組織之認同，使員工有歸屬感之認同，使員工有歸屬感組織中的人組織中的人際溝通際溝通 衝突矛盾之調解與化解衝突矛盾之調解與化解49HRM功能（功能（3）獎酬酬 針對員工對組織的貢獻給予針對員工對組織的貢獻給予獎酬之過程。酬之過程。主要工作主要工作為依員工績效表現，給予適當依員工績效表現，給予適當的工資、的工資、獎勵、福利。藉以增進員工滿勵、福利。藉以增進員工滿意度，提高工作積極性與生意度，提高工作積極性與生產力。力。50HRM功能（功能（4）調控）調控 對員工進行公平、合理的動態調整與控對員工進行公平、合理的動態調整與控制。包括：制。包括：有效的員工績效考核與素有效的員工績效考核與素質評估，質評估，依據考績結果，進行員工的依據考績結果，進行員工的晉升、調動、晉升、調動、獎懲、離退、解懲、離退、解僱等。等。51HRM功能（功能（5）開發）開發 人力資源品質與能力的提昇，包括對員人力資源品質與能力的提昇，包括對員工的工的教育、訓練、發展、學習、歷練等。育、訓練、發展、學習、歷練等。人力資源品質是指增進員工的知識、技人力資源品質是指增進員工的知識、技能、態度。能、態度。52區分直線經理與區分直線經理與HR專業人員之責任專業人員之責任 依據美國依據美國Harvard Business School學者對學者對336名人力資源經理和直線經理進行名人力資源經理和直線經理進行HR調調查研究，究，得到下列結論：得到下列結論：直線經理希望直線經理希望HR經理提供更多服務與諮詢經理提供更多服務與諮詢直線經理希望直線經理希望HR經理減少對部門之控制經理減少對部門之控制直線經理希望直線經理希望HR經理給予更多人事權力，以便經理給予更多人事權力，以便他們更有效、直接地進行員工的管理他們更有效、直接地進行員工的管理直線經理希望有機會與直線經理希望有機會與HR經理共同參與人力資經理共同參與人力資源政策之擬定源政策之擬定53區分直線經理與區分直線經理與HR專業人員之責任專業人員之責任直線經理直線經理HR專業人員專業人員獲取獲取提供職務分析的相提供職務分析的相關資訊關資訊組織策略與人力資組織策略與人力資源計劃之協調配合源計劃之協調配合直接參與人員面試直接參與人員面試決定人員之錄用與決定人員之錄用與配置配置撰寫職務分析書撰寫職務分析書擬定人力資源規劃擬定人力資源規劃提供招聘服務提供招聘服務提供提供HR諮詢諮詢54區分直線經理與區分直線經理與HR專業人員之責任專業人員之責任直線經理直線經理HR專業人員專業人員整合整合組織與員工溝通組織與員工溝通指導員工的合作與指導員工的合作與協調協調衝突處理衝突處理資訊收集與反饋資訊收集與反饋運用運用HR資訊系統資訊系統擬定內部溝通制度擬定內部溝通制度確保溝通渠道暢通確保溝通渠道暢通進行內部間協調進行內部間協調HR資訊系統之建立資訊系統之建立企業文化的傳播企業文化的傳播員工對組織認同之宣員工對組織認同之宣導溝通導溝通55區分直線經理與區分直線經理與HR專業人員之責任專業人員之責任直線經理直線經理HR專業人員專業人員獎酬酬直接進行員工績效直接進行員工績效評估評估直接對員工作直接對員工作獎懲懲能運用各種激勵措能運用各種激勵措施施建立績效考評制度與建立績效考評制度與績效考核方法績效考核方法制定工資、福利制度制定工資、福利制度執行與監督各項執行與監督各項獎酬酬制度制度規劃有效的激勵措施規劃有效的激勵措施56區分直線經理與區分直線經理與HR專業人員之責任專業人員之責任直線經理直線經理HR專業人員專業人員調控調控監督執行工作紀律監督執行工作紀律員工晉升、調動、員工晉升、調動、解解僱、辭職之決策、辭職之決策制定員工調控政策制定員工調控政策審核直線經理調控決審核直線經理調控決策策對直線經理執行調控對直線經理執行調控提供服務與諮詢給離提供服務與諮詢給離退員工退員工57區分直線經理與區分直線經理與HR專業人員之責任專業人員之責任直線經理直線經理HR專業人員專業人員開發開發對員工直接培訓對員工直接培訓工作工作豐富化富化反饋工作資訊予部反饋工作資訊予部屬屬協助員工擬定個人協助員工擬定個人發展計劃發展計劃制定員工培訓計劃制定員工培訓計劃提供各項培訓服務提供各項培訓服務協助員工進行職業生協助員工進行職業生涯規劃涯規劃安排主管的培訓安排主管的培訓58人力資源經理與部門經理之合作分工人力資源經理與部門經理之合作分工Field HR50%External Consultant30%Line Managers40%Line Managers60%Outsource30%Information Technology20%Employees20%FUTURE/STRATEGIC FOCUSDAY-TODAY/OPERATIONAL FOCUSPROCESSPEOPLEHR30%HR20%Line Managers50%Corporate HR50%59小組小組研討：列出直線經理對討：列出直線經理對HR經理之期望經理之期望目前現況目前現況對對HR之期望之期望為什什麼？60直線主管的四種角色直線主管的四種角色 短期短期長期長期變革管理者變革管理者文化塑造者文化塑造者激勵激勵教導者導者績效創造者績效創造者對對事事對對人人61績效創造者績效創造者（Performance Creator）1.任務成果任務成果品質、時效、成本品質、時效、成本利潤、服務利潤、服務2.無形績效無形績效顧客滿意顧客滿意員工樂意員工樂意團隊合作團隊合作62案例：主管扮演的績效創造者案例：主管扮演的績效創造者李經理擔任公司的採購經理，他很李經理擔任公司的採購經理，他很清楚了解楚了解到身到身為採購在公司的重要性，他所關注的績效創採購在公司的重要性，他所關注的績效創造包括四方面，即：品質（造包括四方面，即：品質（Q）、成本（）、成本（C）、）、時效（時效（D）、服務（）、服務（S）首先要確保供應商所進貨之材料或設備之品質，並符合首先要確保供應商所進貨之材料或設備之品質，並符合各種規格要求各種規格要求（Q）由於進料成本對公司之利潤影響極大，採購必須盡一切由於進料成本對公司之利潤影響極大，採購必須盡一切努力降低成本取的優勢努力降低成本取的優勢（C）時效包括交期準確，以及縮短交貨的前置時間時效包括交期準確，以及縮短交貨的前置時間（D）對供應要求各種服務很重要，包括提供各種資訊、訓練、對供應要求各種服務很重要，包括提供各種資訊、訓練、以及快速解決問題之承諾以及快速解決問題之承諾（S）63激勵激勵教導者導者（Motivator&Coach）1.激勵工作態度激勵工作態度主動積極心態主動積極心態勇於面對問題勇於面對問題2.扮演卓越扮演卓越教練練現場工作現場工作教導導觸發快速學習觸發快速學習64案例：主管扮演的激勵案例：主管扮演的激勵教導者導者業務部門的王經理對下屬的心態與能力業務部門的王經理對下屬的心態與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶來滿意的顧客，因此每週定期對部屬指導來滿意的顧客，因此每週定期對部屬指導與經驗分享，希望他們在客戶面前充滿自與經驗分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時，也不定期與部屬面對面信與能力。同時，也不定期與部屬面對面溝通，了解工作困難與挫折，經常給員工溝通，了解工作困難與挫折，經常給員工打氣，並對表現好的員工立即肯定打氣，並對表現好的員工立即肯定獎勵。勵。因此，業務部門的士氣大因此，業務部門的士氣大為提高，工作績提高，工作績效也不斷提昇。效也不斷提昇。65文化塑造者文化塑造者（Culture Builder）1.創新組織文化創新組織文化績效導向文化績效導向文化鼓勵學習文化鼓勵學習文化2.凝聚共同價凝聚共同價值宣導核心價宣導核心價值塑造共同願景塑造共同願景66案例：主管扮演的文化塑造者案例：主管扮演的文化塑造者企業改造是企業改造是為了提昇對客戶服務及滿意了提昇對客戶服務及滿意度，某資訊公司曾進行長達兩年多的流程度，某資訊公司曾進行長達兩年多的流程改造，並引進知名顧問公司指導。負責改造，並引進知名顧問公司指導。負責產品經理部門的陳協理在企業改造後，得知品經理部門的陳協理在企業改造後，得知文化的轉型十分重要，員工不能再照以往文化的轉型十分重要，員工不能再照以往的心態與習慣做事，他首要工作是推動部的心態與習慣做事，他首要工作是推動部門的績效導向思維，把客戶需求放在中心門的績效導向思維，把客戶需求放在中心位置並時時鼓勵員工加速學習，讓每個人位置並時時鼓勵員工加速學習，讓每個人發現自己如何具有創造價發現自己如何具有創造價值的能力。的能力。67變革管理者變革管理者（Change Manager）1.外在變動管理外在變動管理對變動之快速回應對變動之快速回應積極化變動積極化變動為機會機會2.內在變動管理內在變動管理促發思維模式轉變促發思維模式轉變員工職涯發展創新員工職涯發展創新68案例：主管扮演的變革管理者案例：主管扮演的變革管理者變革是唯一不變的變革是唯一不變的真理，孫經理理，孫經理身身為客戶部門之主管，非常客戶部門之主管，非常重視員工對變動的反應速度與創新重視員工對變動的反應速度與創新作法，他日常工作上也在留意員工作法，他日常工作上也在留意員工面對變動的反應與心態，他深知公面對變動的反應與心態，他深知公司在面對不確定的未來變動，不論司在面對不確定的未來變動，不論是客戶需求改變或競爭壓力，都必是客戶需求改變或競爭壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。須不斷彈性地作好變革管理。69主管所需具備的能力主管所需具備的能力策略思考策略思考變革創新變革創新決策技巧決策技巧目標管理目標管理績效考核績效考核問題解決問題解決願景願景溝通溝通團隊建立團隊建立衝突管理衝突管理激勵技巧激勵技巧教導技巧教導技巧溝通技巧溝通技巧短期短期長期長期對對事事對對人人變革管理者變革管理者文化塑造者文化塑造者績效創造者績效創造者激勵激勵教導者導者70直線經理如何運用直線經理如何運用 HR部門之專長部門之專長71HR部門之專長與服務部門之專長與服務激勵員工之技巧與工具激勵員工之技巧與工具員工訓練之技巧與服務員工訓練之技巧與服務外界培訓資訊與講師人才庫外界培訓資訊與講師人才庫員工生涯諮商技巧與服務員工生涯諮商技巧與服務提供員工輔導與協助方案提供員工輔導與協助方案績效考核與面談技巧諮詢績效考核與面談技巧諮詢72人力資源管理之系統思考人力資源管理之系統思考展才展才留才留才育才育才用才用才選才選才73人力資源的五才管理人力資源的五才管理用才用才選才選才育才育才留才留才展才展才74探討：人力資源管理之問題與挑戰探討：人力資源管理之問題與挑戰人人力力資資源源管管理理問問題題育才育才用才用才選才選才留才留才展才展才策略策略1.沒有系統性訓練沒有系統性訓練2.欠缺資深者教導欠缺資深者教導3.沒有時間受訓沒有時間受訓1.缺乏前瞻性人力資源規劃缺乏前瞻性人力資源規劃2.未建立核心競爭力未建立核心競爭力3.上級之支持不夠上級之支持不夠1.未能適才適所未能適才適所2.未定位人才未定位人才3.工作指派不當工作指派不當1.無生涯路徑無生涯路徑2.無適合技術人員之無適合技術人員之生涯規劃生涯規劃3.沒有出路沒有出路1.遴選技巧不足遴選技巧不足2.面談未能深入了解對方面談未能深入了解對方3.找不到人才找不到人才1.核心人才流失核心人才流失2.缺乏留才之有效方法缺乏留才之有效方法3.沒有激勵措施沒有激勵措施75單元單元3.選才管理實務運作選才管理實務運作1.人力資源規劃人力資源規劃2.招聘人員流程招聘人員流程3.如果搜尋人才如果搜尋人才4.吸引人才方法吸引人才方法5.選材面談技巧選材面談技巧6.甄選人才方法甄選人才方法76人力資源規劃人力資源規劃量的規劃人力盤點量的規劃人力盤點質的規劃質的規劃 能力盤點能力盤點人力資源淨需求評估表人力資源淨需求評估表業務性的人力資源計劃業務性的人力資源計劃77部門人力盤點表部門人力盤點表工作職務工作職務原有人數原有人數 增減人數增減人數 現有人數現有人數 計劃增減計劃增減 備註備註78部門能力盤點表部門能力盤點表1234567統計統計工作需求能力工作需求能力姓名姓名79人力資源淨需求評估表人力資源淨需求評估表第第1年年2345需需求求1.年初人力資源需求量年初人力資源需求量2.預測年內需求之增加預測年內需求之增加3.年底總需求年底總需求內內部部供供給給4.年初已有人數年初已有人數5.招聘人數招聘人數6.人員進出人員進出退休退休調遷調遷辭職辭職辭退辭退7.年底擁有人數年底擁有人數淨淨需需求求8.不足或過剩述不足或過剩述9.新進人員損耗統計新進人員損耗統計10.當年人力資源淨需求量當年人力資源淨需求量80業務性的人力資源計劃業務性的人力資源計劃1.招聘計劃招聘計劃2.升遷計劃升遷計劃3.人員裁減計劃人員裁減計劃4.員工培訓計劃員工培訓計劃5.組織發展計劃組織發展計劃6.人力資源確保計劃人力資源確保計劃7.生生產力提昇計劃力提昇計劃81人員招聘流程圖人員招聘流程圖人力淨需求人力淨需求工作分析工作分析招聘計劃招聘計劃計劃審核計劃審核公開招聘訊息公開招聘訊息應徵者申請應徵者申請初審、發面談通知初審、發面談通知面談與考試面談與考試甄試甄試分發分發試用試用正式錄用正式錄用82人員招聘時主管之工作人員招聘時主管之工作填寫用人申請單寫用人申請單對新進人員之工作任務說明對新進人員之工作任務說明訂出甄選之標準訂出甄選之標準實地有效的面談實地有效的面談83如何搜尋人才如何搜尋人才1.媒體信息媒體信息2.校園校園3.專業組織專業組織4.人脈介紹人脈介紹5.網路網路6.參加培訓參加培訓84吸引人才方法吸引人才方法1.企業文化，發展願景企業文化，發展願景2.公司制度，福利待遇公司制度，福利待遇3.工作挑戰，學習環境工作挑戰，學習環境4.技術創新，投資未來技術創新，投資未來5.卓越管理，績效導向卓越管理，績效導向6.鼓勵冒險，善於激勵鼓勵冒險，善於激勵85選才的原則選才的原則1.要選擇最適合的人，而非最優秀的人要選擇最適合的人，而非最優秀的人2.要選擇最適合的人，而非最想要工作的人要選擇最適合的人，而非最想要工作的人3.要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人4.要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人5.要選擇敬業的人，而不是常換工作的人要選擇敬業的人，而不是常換工作的人6.要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨鬥的人的人7.避免選擇太多相似的人，以免組織同質性過高避免選擇太多相似的人，以免組織同質性過高8.選擇具有發展潛力的人選擇具有發展潛力的人86訂出選才的標準訂出選才的標準1.人格特質人格特質2.專業知識專業知識3.專業技能專業技能4.人際技能人際技能5.工作興趣工作興趣6.工作態度工作態度7.其他其他87面談前的準備面談前的準備深入了解任用職位之需求與任用標準深入了解任用職位之需求與任用標準詳讀應徵者的相關資料詳讀應徵者的相關資料針對應徵者進行初步篩選工作針對應徵者進行初步篩選工作做好面談場地與時間安排做好面談場地與時間安排決定面談方式決定面談方式準備面談內容與主題準備面談內容與主題88如何進行面談如何進行面談寒寒暄暄並並歡歡迎迎應應徵徵者者面面談談者者簡簡單單的的自自我我介介紹紹導導入入正正題題前前導導問問題題簡簡單單的的介介紹紹應應徵徵工工作作與與本本次次面面談談的的目目的的閒閒話話家家常常說說明明本本次次面面談談的的計計畫畫與與程程序序89面談應達到的目的面談應達到的目的蒐集並評估關於應徵者的各項訊息。蒐集並評估關於應徵者的各項訊息。了解應徵者的工作動機、態度等，以了解應徵者的工作動機、態度等，以決定應徵者是否適合本公司。決定應徵者是否適合本公司。幫助應徵者了解工作與公司的現況與幫助應徵者了解工作與公司的現況與發展。發展。讓應徵者度公司留下良好印象，以建讓應徵者度公司留下良好印象，以建立企業形象。立企業形象。90如何結束面談？如何結束面談？在一次在一次清查是否有遺漏重要問題或資料是否有遺漏重要問題或資料鼓勵應徵者發問或表達自己意見鼓勵應徵者發問或表達自己意見對可能之合適人選，可多加對可能之合適人選，可多加強對公司之對公司之印象印象告訴應徵者下一步將做什告訴應徵者下一步將做什麼以及通知其以及通知其是否錄取之方式日期是否錄取之方式日期表達前來參加的謝意表達前來參加的謝意91選才面談的提問方式選才面談的提問方式1.探索性的問題探索性的問題2.行行為事例的問題事例的問題3.測試性的問題測試性的問題4.假設性的問題假設性的問題5.比較性的問題比較性的問題6.自我評估的問題自我評估的問題7.反應式的問題反應式的問題8.解決難題式的問題解決難題式的問題9.詳細詳細查證的問題證的問題92面談提問（面談提問（1）探索性的問題）探索性的問題提問方式提問方式問題問題舉例例針對應徵者的資料使用探索性的問題，針對應徵者的資料使用探索性的問題，可以引發其主動談話，進而達到資料蒐可以引發其主動談話，進而達到資料蒐集的目的；此外，當應徵者的回答不集的目的；此外，當應徵者的回答不夠完整時，面談主管即可根據上述所分類完整時，面談主管即可根據上述所分類的三個面向，就其欠缺的部分予以進一的三個面向，就其欠缺的部分予以進一步的澄步的澄清，或單純要求應徵者再次詳細，或單純要求應徵者再次詳細說明其先前的回答。說明其先前的回答。如：能否請如：能否請您將將當時的作法說得當時的作法說得再詳細一些？再詳細一些？93面談提問（面談提問（2）行）行為事例的問題事例的問題提問方式提問方式問題問題舉例例一般來說，我們相信人的行一般來說，我們相信人的行為是會重複是會重複的，因此，藉由了解應徵者過去的行的，因此，藉由了解應徵者過去的行為往往可以有助於正確評估其日後在工作往往可以有助於正確評估其日後在工作上的表現。此外，在詢問此類問題時，上的表現。此外，在詢問此類問題時，面談主管應注意：面談主管應注意：應徵者處於蛇模樣的情況或任務下，應徵者處於蛇模樣的情況或任務下，以致於引導出其行以致於引導出其行為？應徵者採取了什應徵者採取了什麼行動？行動？上述行上述行為所帶來的結果或轉變所帶來的結果或轉變為何？何？如：可否請如：可否請你就就過去的經驗過去的經驗舉出出一個由一個由您所負責所負責的項目計劃？的項目計劃？94面談提問（面談提問（3）測試性的問題）測試性的問題提問方式提問方式問題問題舉例例常用於檢常用於檢查應徵者在專業知識或技能上應徵者在專業知識或技能上的表現。的表現。如：請問如：請問你如何如何操作設備工具來操作設備工具來幫助幫助你的工作？的工作？95面談提問（面談提問（4）假設性的問題）假設性的問題提問方式提問方式問題問題舉例例此類問題的特徵在於提供應徵者一個假此類問題的特徵在於提供應徵者一個假設的情境或職位，以了解其對此職位或設的情境或職位，以了解其對此職位或情境的規劃情境的規劃為何。此外，假設性的問題何。此外，假設性的問題很容易讓應徵者將其想法及能力發揮出很容易讓應徵者將其想法及能力發揮出來，引發應徵者思考的話題。來，引發應徵者思考的話題。假如我們公司給假如我們公司給你這個銷售經理這個銷售經理的職位，請問的職位，請問你能能為公司創造什公司創造什麼價價值？96面談提問（面談提問（5）比較性的問題）比較性的問題提問方式提問方式問題問題舉例例此類問題的特徵在於提供應徵者幾個選此類問題的特徵在於提供應徵者幾個選項，要求其選出最喜愛的一個（或數個）項，要求其選出最喜愛的一個（或數個），並詢問其原因。透過此類問題，面談，並詢問其原因。透過此類問題，面談主管通常可以發現應徵者在思考、表達、主管通常可以發現應徵者在思考、表達、創意及溝通方面的能力。創意及溝通方面的能力。如：如：你覺得擔任覺得擔任直線工作與擔任直線工作與擔任幕僚工作的差異幕僚工作的差異在在哪裡？裡？97面談提問（面談提問（6）自我評估的問題）自我評估的問題提問方式提問方式問題問題舉例例其特徵在於要求應徵者評估個人的優缺其特徵在於要求應徵者評估個人的優缺點點為何，或是判斷其個人成功的原因何，或是判斷其個人成功的原因為何。利用此類問題面談主管可得知應徵何。利用此類問題面談主管可得知應徵者對其自我了解的程度，但也需注意應者對其自我了解的程度，但也需注意應徵者將有隱藏本身弱點，突顯本身優點徵者將有隱藏本身弱點，突顯本身優點的傾向。的傾向。如：如：您認認為自己自己最大的優點在最大的優點在哪裡？裡？98面談提問（面談提問（7）反應式的問題）反應式的問題提問方式提問方式問題問題舉例例針對應徵者提供的回答就其不明白或不針對應徵者提供的回答就其不明白或不確定之處再次予以詢問，並要求說明原確定之處再次予以詢問，並要求說明原因。通常，使用此類問題可以使應徵者因。通常，使用此類問題可以使應徵者確認或更正面談主管的對其了解，並協確認或更正面談主管的對其了解，並協助面談主管驗證其針對應徵者的假設，助面談主管驗證其針對應徵者的假設，避免錯誤或過早的結論。避免錯誤或過早的結論。如：如果我沒聽如：如果我沒聽錯的話，錯的話，您似乎似乎較喜歡具有挑戰較喜歡具有挑戰性的工作？性的工作？99面談提問（面談提問（8）解決難題式的問題）解決難題式的問題提問方式提問方式問題問題舉例例通常此類的問題是透過一個典型的工作通常此類的問題是透過一個典型的工作相關問題，評估應徵者的邏輯思考能力。相關問題，評估應徵者的邏輯思考能力。如：若如：若您的業績的業績未達原訂目標，未達原訂目標，您將如何處理？將如何處理？100面談提問（面談提問（9）詳細）詳細查證的問證的問題題提問方式提問方式問題問題舉例例詳細詳細查證的問題其使用的策略證的問題其使用的策略為循序漸循序漸進地詢問許多有關於某依特定議題的問進地詢問許多有關於某依特定議題的問題，並要求應徵者提出細節、例證或澄題，並要求應徵者提出細節、例證或澄清，一般來說，其問題的使用順序，一般來說，其問題的使用順序為：先問一般性、開放性的問題；接著，就先問一般性、開放性的問題；接著，就應徵者的回答詢問其特定的、開放式的應徵者的回答詢問其特定的、開放式的問題；最後，再以封閉式的問題作最後問題；最後，再以封閉式的問題作最後的確認。的確認。如：請談談如：請談談您的的專案經驗？專案經驗？您在在專案中擔任何種專案中擔任何種職務？所以，職務？所以，您是負責是負責研發的發的嗎？101面談時常犯的錯誤（面談時常犯的錯誤（1）1.第一印象第一印象2.刻板印象刻板印象3.月暈效果月暈效果4.弦月效果弦月效果5.對比效應對比效應6.相似效應相似效應102面談時常犯的錯誤（面談時常犯的錯誤（2）7.初始效應初始效應8.趨中效應趨中效應9.勿促決定勿促決定10.疏於準備疏於準備11.既有成見有成見12.自己說太多自己說太多103單元單元4.用才管理實務運作用才管理實務運作1.崗位說明書崗位說明書2.工作規範工作規範3.授權技巧授權技巧4.目標管理目標管理5.績效考核績效考核6.績效發展績效發展104崗位說明書崗位說明書主要目的在於列主要目的在於列舉員工所應負責的員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務事物而不是描述員工所執行的任務他是崗位責任的陳述，而不是工作他是崗位責任的陳述，而不是工作活動的說明活動的說明職責才是崗位說明書之基礎職責才是崗位說明書之基礎105崗位說明書（格式）崗位說明書（格式）職稱職稱基本職務功能基本職務功能工作關係工作關係職責職責權力權力績效標準績效標準責任責任106職稱職稱組織圖及人事資料中所在之名稱組織圖及人事資料中所在之名稱例：收發室主任、生例：收發室主任、生產領班、地區領班、地區銷售代表、採購工程師、銷售代表、採購工程師、產品設計品設計工程師工程師107基本職務功能（例）基本職務功能（例）生生產領班領班 接受生接受生產經理的指揮，在指定範圍內執行監經理的指揮，在指定範圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業業物料經理物料經理 負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生產線索須之所有物料線索須之所有物料檔案員檔案員 根據公司根據公司既定程序，負責適時正確地將所有定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔文件歸檔108工作關係工作關係明確界定員工報告管道、溝通網路，明確界定員工報告管道、溝通網路，以及與他人接觸的各種關係。並且以及與他人接觸的各種關係。並且包括組織圖中的虛線關係包括組織圖中的虛線關係列出：直接上司、下屬、平行關係、列出：直接上司、下屬、平行關係、公司外部公司外部109職責職責是指員工成就可以衡量的領域是指員工成就可以衡量的領域例：例：準時提出部門工作報告準時提出部門工作報告及時合理地答覆顧客訴怨及時合理地答覆顧客訴怨修理生修理生產線工具及設備線工具及設備維持所有設備之安全作業維持所有設備之安全作業保持存貨平衡並控制進料保持存貨平衡並控制進料查核應收款項並改正錯誤核應收款項並改正錯誤110權力權力界定界定你授予部屬的權限，包括：決策制授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的範圍以及其他員定的極限、預算支用的範圍以及其他員工的直接監督權限工的直接監督權限例：例：核准請假或早退核准請假或早退核准六百元以下的採購申請核准六百元以下的採購申請部門人事之懲處及部門人事之懲處及獎勵勵有關加薪、晉升及調職之建議有關加薪、晉升及調職之建議111績效標準績效標準意指員工達成工作說明書中主要職責之程意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度度，也是指員工表現符合上級要求之程度包括：達成標準的程度、頻率、時限、準包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯範圍確度、數量及容忍犯錯範圍例：符合每日生例：符合每日生產計劃之績效標準計劃之績效標準每日生每日生產件數不得少於件數不得少於320件件平均損壞率不得高於平均損壞率不得高於2%在必須完工條件下，平均每週加班時數不得在必須完工條件下，平均每週加班時數不得高於高於5%112責任責任界定員工應負責任之範圍界定員工應負責任之範圍例：生例：生產領班應對生領班應對生產計劃、品質計劃、品質標準、員工勤惰、員工流動率、成標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向本控制、安全、意外事件等事項向生生產經理負責經理負責113工作規範工作規範工作紀律工作紀律工作倫理工作倫理作業流程作業流程管理制度管理制度品格操守品格操守114授權技巧授權技巧認識授權的意義認識授權的意義正確授權的三個準備正確授權的三個準備工作的四種類型工作的四種類型主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧115認識授權的認識授權的真正意義正意義授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限委派部屬職責委派部屬職責建立正確的工作責任意識建立正確的工作責任意識116授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限預算權限預算權限行政權限行政權限賞罰權限賞罰權限關係權限關係權限資訊權限資訊權限117委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容應變管理應變管理KPI可用資源可用資源工作目標工作目標計畫進度計畫進度118正確授權的三個準備正確授權的三個準備認知認知心態心態授權授權準備準備情情緒119對授權的正確認知對授權的正確認知好的管理靠團隊合作來完成，授權好的管理靠團隊合作來完成，授權可以培養團隊力可以培養團隊力授權是指用對人才，發揮能力授權是指用對人才，發揮能力授權前對部屬要授權前對部屬要教導正確觀念導正確觀念授權因人而異且因情境而異授權因人而異且因情境而異授權是借力使力，成就更大貢獻授權是借力使力，成就更大貢獻120管理的新趨勢管理的新趨勢權力在組織中有向下分散的趨勢，權力在組織中有向下分散的趨勢，而責任卻有向上集中的傾向而責任卻有向上集中的傾向121對授權的情對授權的情緒準備準備不要在壓力太大的狀況下授權不要在壓力太大的狀況下授權授權時要激勵部屬充滿幹勁授權時要激勵部屬充滿幹勁管理負面情管理負面情緒122對授權的正確心態對授權的正確心態開放心胸，分享權力開放