目标设定与绩效管理课件

目标设定与绩效管理目标设定与绩效管理目标设定与绩效管理第1页讨论l小组内简单介绍、相互小组内简单介绍、相互认识认识l组名（一、二、三、四），选出组名（一、二、三、四），选出小组长小组长咱们绩效不理想和咱们绩效不理想和那类人、事情那类人、事情相关？相关？每个小组每个人最少提出每个小组每个人最少提出1个问题个问题l小组分享小组分享7分钟分钟，结果写在，结果写在白板上白板上，然后，然后分享分享尽可能讲话，无须聚焦对错，总结团体内尽可能讲话，无须聚焦对错，总结团体内容容目标设定与绩效管理第2页aceracer宏碁集团：宏碁集团：19761976年创业年创业l全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作经营团体，创建全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作经营团体，创建独有独有“新经销模式新经销模式”，产品销往全球，产品销往全球100100多个国家多个国家创业型企业家创业型企业家l发展策略发展策略p 代工（技术）代工（技术）p 代理（营销）代理（营销）p 品牌（管理）品牌（管理）l第一次企业变革第一次企业变革麦肯锡麦肯锡 l第二次变革第二次变革 IBM IBM acer目标设定与绩效管理第3页企企业为何何变革？革？l 年，标准普尔指数前年，标准普尔指数前500500大企业平均寿命为大企业平均寿命为？A.A.约2030年年B.B.约3040年年C.C.约4050年年D.D.约5060年年大型企业大型企业中型企业中型企业小型企业小型企业做大？做强？做大？做强？小型企业小型企业微型企业微型企业目标设定与绩效管理第4页企业为何变革？：企业连续经营生命周期模式企业为何变革？：企业连续经营生命周期模式企业发展周期企业发展周期 环境原因竟争对手制度流程管理问题新兴机会新兴机会成长业务成长业务关键业务关键业务（产品技术）（产品技术）时间时间acer目标设定与绩效管理第5页l人人员变革：改革：改变自已自已l企企业变革价革价值观 企业变革做什么企业变革做什么？支持支持员工成工成长（人（人员改改变自已）自已）为客客户创造效益造效益 为企企业创造效益造效益 负担社会担社会责任任目标设定与绩效管理第6页企业变革怎么做？：业务领先模型企业变革怎么做？：业务领先模型领导力领导力 战略战略 价值观价值观 市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察战略战略 市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察市场结果市场结果差距差距l业绩业绩l机会机会 全部全部战略都必略都必须依靠人依靠人员去去执行，行，财、物无法、物无法执行行战略略目标设定与绩效管理第7页愿不愿意愿不愿意（价值观）（价值观）acer企业变革怎么做？：人才领导力培养企业变革怎么做？：人才领导力培养员工心工心态员工治理工治理员工能力工能力变革能力变革能力允不允许允不允许（正当、合理）（正当、合理）会不会会不会（技能）（技能）目标设定与绩效管理第8页l个人执行务个人执行务（执行力、思维、目标、时间、（执行力、思维、目标、时间、7 7H H）l关健时刻关健时刻（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）l顾问式销售顾问式销售（客户导向销售心态、销售技巧）（客户导向销售心态、销售技巧）l处理方案策略销售处理方案策略销售（客户导向大项目销售技巧）（客户导向大项目销售技巧）l销售教练技术领导力销售教练技术领导力企业变革怎么做？：企业变革怎么做？：B2BB2B销售培训项目销售培训项目企业变革应该从每一个员工改变自已开始企业变革应该从每一个员工改变自已开始企业应该提供学习平台，支持员工成长企业应该提供学习平台，支持员工成长改变自已应该是员工自已责任改变自已应该是员工自已责任目标设定与绩效管理第9页l自已优点，包含咱们能够利用自已优点，包含咱们能够利用才能、能力、技艺、人格特质，才能、能力、技艺、人格特质，而这些优点使得咱们能够有所贡献，能够继续成长要素而这些优点使得咱们能够有所贡献，能够继续成长要素l咱们要善于咱们要善于发觉自已优点发觉自已优点，而且，而且发扬自已优点发扬自已优点，使其更加好地，使其更加好地为自已服务为自已服务l管理自已，改变自已管理自已，改变自已，是咱们自已一辈子必修功课，是咱们自已一辈子必修功课自我管理，改变自已自我管理，改变自已目标设定与绩效管理第10页l当飞机发生紧急情况时当飞机发生紧急情况时选择选择1 1理由理由 “？”选择选择2 2理由理由 “？”体验：检视观点（心态），改变自已体验：检视观点（心态），改变自已先给自已带氧气罩先给自已带氧气罩（站立），（站立），百分比百分比“？”先给他人带氧气罩先给他人带氧气罩（坐着）（坐着），百分比，百分比“？”目标设定与绩效管理第11页由内而外改变自已：由内而外改变自已：“观观-为为-得得”思维图思维图观观为为得得标准标准目标设定与绩效管理第12页l学员甲想法、心理感受“？”l学员乙想法、心理感受“？”l学员丙想法、心理感受“？”l学员丁想法、心理感受“？”体验体验执行目行目标，不是只是使用个人力量，不是只是使用个人力量，还能能够利用利用团体体协作作目标设定与绩效管理第13页l美国管理大师彼得美国管理大师彼得德鲁克于德鲁克于19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最先中最先提出了提出了目标管理目标管理概念概念l德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标目标才能才能确定每个人确定每个人工作工作l“企业企业使命使命和和任务任务，必须转化为，必须转化为目标目标”，所以经理人应该经过目标，所以经理人应该经过目标对下属进行管理对下属进行管理l当组织最高层经理人确定了当组织最高层经理人确定了一定时期内组织目标一定时期内组织目标后，后，上级和下级一上级和下级一起协商，起协商，转变成各个部门转变成各个部门目标目标以及以及个人目标个人目标，经理根依据目标完成，经理根依据目标完成情况对下属进行情况对下属进行反馈、考评、奖惩反馈、考评、奖惩目标管理（目标管理（MBOMBO）起源）起源有了目有了目标，执行才会聚行才会聚焦，焦，资源才能不浪源才能不浪费MBO（目（目标管理）管理）目标设定与绩效管理第14页l下属参加管理下属参加管理 目标管理是目标管理是下属参加管理下属参加管理一个形式，由上下级共同约定，依次一个形式，由上下级共同约定，依次确定各种目标确定各种目标l下属自我管理为中心：下属自我管理为中心：目标管理基础精神目标管理基础精神以下属自我管理以下属自我管理为中心。目标实施，由为中心。目标实施，由下属下属自我进行自我进行，经过本身监督与衡量，不停，经过本身监督与衡量，不停修正自已行为修正自已行为，以，以到达到达目标实现目标实现l强调下属自我评定：强调下属自我评定：目标管理强调目标管理强调下属下属对工作中成绩、不足、错误进行对照对工作中成绩、不足、错误进行对照检验总检验总结，不停提升自已效能结，不停提升自已效能l完成目标结果：完成目标结果：目标管理将评定重点放在个人工作成效上，按下属实际贡献大目标管理将评定重点放在个人工作成效上，按下属实际贡献大小如实地小如实地考评与激励考评与激励(Y理理论)目目标管理特点管理特点（2/2）目标设定与绩效管理第15页l比如说比如说销售收入销售收入指标，分解为销售指标，分解为销售协议订额协议订额和和回款额回款额l要签署更多销售要签署更多销售协议协议，则需要拥有大量新客户和老客户，也就是，则需要拥有大量新客户和老客户，也就是开开发新客户、维护老客户发新客户、维护老客户l客户是由客户是由业务人员业务人员开发，也就是要有足够新、老业务人员，需要开发，也就是要有足够新、老业务人员，需要人人力资源部和销售部力资源部和销售部共同完成共同完成l签署了协议，还有协议履约率要求，这就对业务系统完善度提出了签署了协议，还有协议履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求要求l回款额回款额是由是由财务部财务部提供数据、实施身监督，提供数据、实施身监督，销售部销售部负责催回款负责催回款目目标设定分解定分解举例（例（1/4）目标设定与绩效管理第16页l就是将总体目标分解为不一样层次、不一样部门分目标，各个分就是将总体目标分解为不一样层次、不一样部门分目标，各个分目标综合有表示总体目标，并确保总体目标实现目标综合有表示总体目标，并确保总体目标实现l各个各个分目标分目标保持与总体目标保持与总体目标方向一致方向一致，内容，内容上下贯通上下贯通，确保总体，确保总体目标实现目标实现(D(D、O O、A A、M)M)l要注意到各分要注意到各分目标目标所需要所需要资源条件资源条件及其及其限制原因限制原因，如人力、物力、，如人力、物力、财力、协作条件、技术保障等财力、协作条件、技术保障等l各个各个分目标分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并之间在内容与时间上要协调、平衡，并同时发展同时发展，不，不影响影响总体目标总体目标实现实现l各个分目标表示也要简明、扼要、明确，有详细目标值和完成时各个分目标表示也要简明、扼要、明确，有详细目标值和完成时限要求限要求目目标设定分解要求定分解要求目标设定与绩效管理第17页l设置各种可能目标：设置各种可能目标：头脑风暴法则头脑风暴法则l设置目标精华：设置目标精华：二八法则二八法则（依照主要性排序，（依照主要性排序，调定权重调定权重）l设置目标最有效技巧：设置目标最有效技巧：SMARTSMART法则法则l有难度目标法则：一定难度目标值有难度目标法则：一定难度目标值=基准值基准值+挑战值挑战值“？%”%”l目标量化法则：目标量化法则：能定量就定量，不能定量就定性能定量就定量，不能定量就定性l制度、沟通、确认制度、沟通、确认行动计划行动计划目目标设定方法定方法目标设定与绩效管理第18页详细详细 （S Specificpecific），切中目标），切中目标能够衡量能够衡量 （M Measurableeasurable）,数据能够客观获取数据能够客观获取（财务部门）（财务部门）能够完成能够完成 （A Achievablechievable），付出努力能够实现），付出努力能够实现相关相关 （R Relevantelevant）与企业、部门目标相关联）与企业、部门目标相关联有时间期限有时间期限 （T Time limited ime limited）,关注效率关注效率有一定难度有一定难度 （StretchStretch）,付出更多努力能够实现付出更多努力能够实现目目标设定方法：定方法：SMART+S目标设定与绩效管理第19页行行动计划表划表（action plan）序号序号行动行动衡量标准衡量标准责任人责任人配合人配合人所需资源所需资源完成时间完成时间权重权重%1 1S：详细M M：可度：可度量量2 2A A：可实：可实现现3 3R R：相关性：相关性4 4T T：有时：有时限限目标设定与绩效管理第20页企企业战略意略意图模型（模型（35年）年）运行高效企运行高效企业行行业领先企先企业行行业落后企落后企业市市场主主导企企业B1B2高高低低关注关注成本成本关注关注收入收入低低高高对降降低低开开支支关关注注程程度度对增加收入关注程度增加收入关注程度acer目标设定与绩效管理第21页l目目标是什么？是什么？（实现目目标中心中心问题、项目名称）目名称）（增加收入）（增加收入）l到达什么程度？到达什么程度？（到达（到达质、量、状、量、状态）l谁来完成目来完成目标？（责任人与参加人）任人与参加人）l何何时完成目完成目标？（期限、（期限、预定定计划表、日程表）划表、日程表）（年度（年度计划）划）l怎么怎么办？（应采取采取办法、方法）法、方法）（新（新产品、新客品、新客户、老、老实户）l如保确保？如保确保？（应给予予资源配置和授源配置和授权）（产品研品研发、降低成本）、降低成本）l是否达成了既定目是否达成了既定目标？（对结果果检验、评价）价）处理理问题：团体目体目标管理管理销售金额、毛利率、回款、库存销售金额、毛利率、回款、库存acer目标设定与绩效管理第22页举例：行例：行动计划表划表序序号号行动行动衡量标衡量标准准责任责任人人配合配合人人所需资源所需资源完成时间完成时间权重权重%1 1销售金额销售金额（新客户、新产品）（新客户、新产品）2 2销售毛利率销售毛利率3 3回款（找信用好客户，资产抵押）4 4库存库存（A A、B B、C C三级）三级）acer目标设定与绩效管理第23页l选择一个暂时任务（市场活动、流程推广、危机处理选择一个暂时任务（市场活动、流程推广、危机处理 ）以以“头脑风暴方法头脑风暴方法”找出找出1010个任意方法个任意方法使用使用“二八法则二八法则”找出找出2 2个方法，依个方法，依“主要性主要性”排序，设定排序，设定“权重权重”配合配合“SMART+SSMART+S”法则法则不能不能定量定量就定性就定性设定目标，制订设定目标，制订行动计划行动计划请花请花1212分钟讨论，写到分钟讨论，写到白板白板上，然后上，然后分享分享练习：目：目标设定定知知识、技巧、心、技巧、心态（观点）点）案例：案例：减重减重（第一、三（第一、三组）案例：戒烟、戒酒（第二、四案例：戒烟、戒酒（第二、四组）案例：学案例：学习英英语（第五、六（第五、六组）目标设定与绩效管理第24页l我要得到什么结果？我要得到什么结果？l我不采取行动会得到什么痛苦？我不采取行动会得到什么痛苦？（我采取行动会得到什么高兴？）（我采取行动会得到什么高兴？）l我不采取行动有什么坏处？我不采取行动有什么坏处？（我采取行动有什么好处？）（我采取行动有什么好处？）l制订行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司制订行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司l马上采取行动马上采取行动目目标管理：激管理：激发行行动追求高兴追求高兴?防止防止痛苦痛苦?目标设定与绩效管理第25页（5秒秒钟）测试：激：激发看看见几个几个红球、黄球？球、黄球？目标设定与绩效管理第26页l咱们希望达成目标是什么？l这个目标为何对咱们很主要？l咱们怎样去完成目标？行行动计划划执行：注意力在哪里，行：注意力在哪里，结果就在哪里果就在哪里每次碰到问题时，应该关注目标，而不是关注困难每次碰到问题时，应该关注目标，而不是关注困难注意力在哪里，结果就在哪里注意力在哪里，结果就在哪里困困难难目目标标目目标标困困难难目标设定与绩效管理第27页l在咱们身边亲友里，有没有在咱们身边亲友里，有没有减重成功减重成功，以后又，以后又增重增重案例案例“?”?”l增重主要增重主要原因原因有哪些有哪些“?”?”行行动计划划执行行总结观观为为得得标准标准目标设定与绩效管理第28页为何何长久目久目标极极难实现？将长久目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）将长久目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）目标设定与绩效管理第29页l目标管理步骤：目标管理步骤：行行动计划划执行行总结回顾目标、考评结果、总结循环回顾目标、考评结果、总结循环目标设定与绩效管理第30页l绩效管理来自于绩效管理来自于PDCAPDCA,PDCA,PDCA循环又叫戴明环，由美国循环又叫戴明环，由美国戴明博士戴明博士表表示采纳、宣传，取得普及示采纳、宣传，取得普及lPDCAPDCA循环包含循环包含PlanPlan、DoDo、CheckCheck、ActAct，PDCAPDCA循环就是按照这么次序进循环就是按照这么次序进行质量管理，而且行质量管理，而且循环不止地改进产品质量循环不止地改进产品质量程序程序lPlanPlan：计划计划，包含方针和目标确实定，以及活动规划制订，包含方针和目标确实定，以及活动规划制订lDoDo：执行，依据已知信息，设计详细方法、方案和计划布局；再依据：执行，依据已知信息，设计详细方法、方案和计划布局；再依据设计和布局，进行详细动运作，实现计划中内容设计和布局，进行详细动运作，实现计划中内容lCheckCheck：检验检验，总结执行计划结果，分清哪些对了，哪些错了，明确，总结执行计划结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题效果，找出问题lActAct：修正修正，对检验结果进行处理，对成功经验加以必定，并予标准，对检验结果进行处理，对成功经验加以必定，并予标准化；对于失败教训也要总结，引发重视。对于没有处理问题，应提交化；对于失败教训也要总结，引发重视。对于没有处理问题，应提交给下一个给下一个PDCAPDCA循环中去处理循环中去处理PDCA管理管理应用：用：绩效管理效管理目标设定与绩效管理第31页l喜剧大腕喜剧大腕高高绩效怎效怎样产生生中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年几次请假回城参加艺术考试几次请假回城参加艺术考试专业演员老爸，没看出自已儿子有当演员潜质专业演员老爸，没看出自已儿子有当演员潜质大牌演员保驾未果大牌演员保驾未果屡败屡战，感动老爸，屡败屡战，感动老爸，“养猪养猪”取胜取胜十年龙套乐此不疲十年龙套乐此不疲（“从小就看大院里各位叔叔阿姨拍从小就看大院里各位叔叔阿姨拍电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！”）做自已喜欢做事，有能力去做，贡献自已，做自已喜欢做事，有能力去做，贡献自已，帮助他人，能够盈利，是人生最开心事情帮助他人，能够盈利，是人生最开心事情先处理生存问题，从当前工作找到乐趣、价值先处理生存问题，从当前工作找到乐趣、价值目标设定与绩效管理第32页怎怎样产生高生高绩效效l何者何者为先为先“？”意愿意愿（态度）（态度）机会机会能力能力performance目标设定与绩效管理第33页怎怎样产生高生高绩效效l团体人才选育用留团体人才选育用留选择正确人，比培养人对更主要选择正确人，比培养人对更主要三个月试用期：观察其工作态度三个月试用期：观察其工作态度机会机会 激激 励励意愿意愿 （态度）（态度）能力能力观观为为得得标标准准目标设定与绩效管理第34页l是指各级是指各级管理者管理者和下属为了和下属为了完成组织目标完成组织目标共同参加共同参加绩效目标制订、绩效目标制订、日常绩效辅导、定时绩效考评、绩效激励应用日常绩效辅导、定时绩效考评、绩效激励应用，使，使绩效提升绩效提升 连续循环过程连续循环过程l是管理者是管理者帮助下属使用目标管理帮助下属使用目标管理/PDCA/PDCA管理，让下属管理好自已工管理，让下属管理好自已工作作一个过程一个过程绩效管理是什么？效管理是什么？PerformancePerformance：演出：演出 表现表现+结果结果绩效管理绩效管理=过程过程+结果结果目标设定与绩效管理第35页绩效管理流程四个效管理流程四个阶段段管理者天天先管理自已，再支持下属成长管理者天天先管理自已，再支持下属成长绩效目标设定绩效目标设定l制订企业、部制订企业、部门、个人目标门、个人目标l重复沟通、建重复沟通、建立共识立共识绩效激励应用绩效激励应用l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展日常绩效辅导日常绩效辅导l观察与统计观察与统计l中期评定与调整中期评定与调整l指导与反馈指导与反馈定绩效考评定绩效考评l个人绩效考评个人绩效考评l组织绩效考评组织绩效考评l沟通、共识沟通、共识目标设定与绩效管理第36页l企业企业组织架构组织架构设计问题设计问题绩效管理效果不好原因效管理效果不好原因组织跨部门横向流程含糊，相互推诿责任组织跨部门横向流程含糊，相互推诿责任组织纵向层级过多，组织纵向层级过多，叠床架屋，决议时间冗长叠床架屋，决议时间冗长（审核销售订单）（审核销售订单）组织功效不齐全组织功效不齐全（工厂没有安全管理职能）（工厂没有安全管理职能）部门定位不正确部门定位不正确（生产部门在品管部门之上，裁盘判兼球员）（生产部门在品管部门之上，裁盘判兼球员）权利责任不匹配权利责任不匹配（矩陈式管理，有责无权）（矩陈式管理，有责无权）l高层主管高层主管不参加不参加（一把手）（一把手）l非人资部门主管非人资部门主管认为，绩效管理是认为，绩效管理是HRHR部门事，部门事，不关我事不关我事l全体全体员工不了解员工不了解绩效管理工作意义，只做表面工作绩效管理工作意义，只做表面工作l引进绩效管理制度，没有引进绩效管理制度，没有跟进落地跟进落地，造成上有政策、下有对策，造成上有政策、下有对策l只关注本部门效益，忽略企业只关注本部门效益，忽略企业整体效益整体效益（造成本位主义）（造成本位主义）l跨部门跨部门沟能不顺畅沟能不顺畅（横向管理）（横向管理）目标设定与绩效管理第37页l目标精炼标准目标精炼标准（几个目标（几个目标“？”）l双向沟通标准双向沟通标准（上司和下属共同参加）（上司和下属共同参加）l透明标准透明标准（开诚布公）（开诚布公）l正面激励标准正面激励标准（胡萝卜、大棒）（胡萝卜、大棒）l强调执行标准强调执行标准（计划（计划VS.VS.行动计划行动计划“？”）绩效效管理五大管理五大标准准目标设定与绩效管理第38页n高层主管利用工具（SWOT、头脑风暴、鱼骨图）制订企业目标。然后各部门主管依据企业关键目标建立部门目标）绩效目效目标设定定目标设定与绩效管理第39页1、数量Quantity利润率产量收入增加市场拥有率客户保有率市场渗透 新客户数量新产品投资回报率每股收益率 绩效目效目标设定：五种主要可衡量定：五种主要可衡量KPI绩效指效指标2、质量Quality准确性 错误率次品率公差预算其它相关技术数据可靠性返工次数使用寿命服务服务规范 目标设定与绩效管理第40页3、成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比费用4、时间Time按时交货新产品到市场时间单位产出额响应时间绩效目效目标设定：五种主要可衡量定：五种主要可衡量KPI绩效指效指标5、其它方面反应投诉次数称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率目标设定与绩效管理第41页绩效目效目标设定定标准：准：CAKElConsistent：上下一致，指是下级目标要服从上级目标；左右一致 ，指是同级或相关联岗位胡目标要相互衔接和彼此配合；前后一致，指是目标设计延续性和相对稳定性；而且目标要相对客观（第三方：部门平均值、其它几个部门平均值、行业平均值）lAgreed：绩效目标必须有一个相互沟通讨论、共同认可过程，这种沟通不但使绩效目标设计愈加合理，也对愈加好地达成目标有主动促进作用lKey：对组织目标达成起主要作用重点和关键目标，防止设置过多目标，目标过多等于没有目标lEach：全部详细目标要对应到详细个人；设置目标时同时要考虑不一样岗位、不一样人员之间权责不一样、资源条件不一样甚至经验能力不一样，要区分对待目标设定与绩效管理第42页l绩效目标主要包含下属业务目标和个人发展目标关关键绩效目效目标（KPI）=业务目目标+个人个人发展目展目标 符合企业战略发展目标要求，有效支撑部门业务发展目标需求，详细包含收入、成本、客户满意度等（4-7个目标）业务目标个人发展目标 卓有成效员工对企业成功至关主要，上司必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效工作气氛（改进、提升1-3个知识、能力、态度目标）下属改变自己是他们自己选择，能够不列入企业绩效考评目标设定与绩效管理第43页l企业战略发展思绪企业整体业务目标是什么？l企业价值观什么是企业勉励提倡？（连续为客户创造价值）（支持员工连续成长）l部门职责与绩效指标部门职责是什么？考评指标是什么 怎怎样更加好地定位更加好地定位业务目目标l岗位职责我岗位价值是什么？我日常工作是什么？l部门阶段性重点工作部门需要做哪几个重点工作？l来自上级、同事、客户信息领导期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客户传递什么价值？目标设定与绩效管理第44页l做什么？（动词）“增加”l做对象？（影响对象）“新定单”l什么结果？（目标结果）“10%”l什么时间？（目标时间）“到年12月20日”业务目目标设定范例定范例 到年12月30日前，开发30个新客户，来增加10%新定单目标设定与绩效管理第45页l为了确保下属个人职业发展与业务目标相关联，每个下属能够设定1-3个个人发展目标来提升个人知识、能力、态度，从而更加好地实现业务目标l设定个人发展目标之前，为了实现业务目标，下属个人提升哪些方面知识、能力、态度，而且能够考虑几个方面拓展知识面，深入研究某个领域知识获取新职业技术巩固提升某个领域或岗位需要能力、态度增加经验值怎怎样更加好地更加好地设定个人定个人发展目展目标l两步法范例：经过学习时间管理方法，提升两步法范例：经过学习时间管理方法，提升个人自我管理技能个人自我管理技能目标设定与绩效管理第46页l不受干扰l说出沟通目标l勉励下属l心情放松l让下属先对目标讲话l同理心，使下属愿意讲话l找出妨碍完成目标达成原因，讨论怎样共同处理l一直站在共同完成目标立场进行沟通l整理确认沟通结果绩效目效目标沟通重点沟通重点目标设定与绩效管理第47页l一人是软件开发项目部门经理，一人是软件工程师小张l年软件工程师小张与客户沟通不良，客户投诉次数增加，部门大多数同事也认为小张沟通和团体协作有问题l你将与小张讨论设置年绩效目标，并先设置你对他期望目标，除了组织业务目标，还有个人职涯目标l背景信息：年客户满意度，部门平均83%，小张80%年客户投诉数，部门平均7次，小张9次 年企业销售金额增加30%，开发维护费用 降低10%，提升沟通、团体协作能力举例：例：设定定绩效目效目标目标设定与绩效管理第48页l年绩效目标：l组织业务目标：年12月31日前客户满意度，由80%提升到85%年12月31日前客户投诉数，由9次降低到7次年12月31日前平均软件开发变更数，由4次降低到3次年6月30日前加强沟通能力，而且取得本部门过半数同事认可（不能定量就定性，由第三方认定）年6月30日前提升与销售部门团体协作能力，而且取得销售部门相关同事认可（不能定量就定性，由第三方认定）年3月30日前参加沟通技巧培训课程l个人职涯目标提升英语水平4级 6级举例：例：设定定绩效目效目标目标设定与绩效管理第49页l确保下属了解他们工作是怎样对企业战略、市场成功以及所在组织目标所产生贡献（利润最大化）l识别下属层面以及团体层面出色贡献者l在优异人员指导下，设定清楚绩效标准，提供坦率反馈，并主动管理低绩效人员（末位淘汰）l营造主动绩效气氛，倾听下属，帮助他们处理问题，帮助他们在企业成功l在部门中培育团体合作与宽容精神（双赢）l勉励下属创新，支持那些应该付诸实施想法l连续培养每一位下属成长（水涨船高）设定定绩效目效目标其它注意事其它注意事项个人绩效？个人绩效？%，团体绩效？，团体绩效？%（个人绩效占（个人绩效占60%，团体绩效占，团体绩效占40%）目标设定与绩效管理第50页l目标是否反应了需要完成至关主要结果？（是、否）l目标是否含有适当难度？（是、否）l目标与员工等级是否相当？（是、否）l目标是否反应企业价值？（是、否）l目标是否能够提升员工行为，从而超越客户期望？（是、否）l目标是否能够促进创新？（是、否）l目标是否能帮助建立信任、尊重关系？（是、否）l目标是否明确？（是、否）l目标是否详细描述怎样衡量结果？（是、否）l目标与企业目标、部门目标是否一致？（是、否）l目标是否结果导向？（是、否）l目标完成是否确立了时间节点？（是、否）l是否与主管讨论，而且一致经过这些目标设定？（是、否）目目标设定定检验清清单目标设定与绩效管理第51页个人个人绩效效业务承承诺书（PBC）目标设定与绩效管理第52页团体人才体人才选育用留：知人善任育用留：知人善任扬长避短，优势互补扬长避短，优势互补目标设定与绩效管理第53页知人善任：了解知人善任：了解PDP沟通格沟通格调目标设定与绩效管理第54页l老虎型：高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、主动自信，有决断力，用于冒险，分析敏锐，具强烈企图心，一定要达成目标l猫头鹰型：很传统，重视事实，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、逻辑分析力强，准确严谨，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄l孔雀型：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心，热情洋溢、口才流畅、个性乐观、表现欲强l考拉型：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人耐力，温和善良，对其它人感情很敏感l变色龙型：善于在工作中调整自己角色去适应环境知人善任：知人善任：PDP沟通格沟通格调目标设定与绩效管理第55页知人善任：知人善任：扬长避短，避短，优势互互补团体管理者：追求团体绩效最大化，团体管理者：追求团体绩效最大化，不是每个下属绩效最大化不是每个下属绩效最大化目标设定与绩效管理第56页知人善任：知人善任：PDP沟通格沟通格调l领导在后天在后天环境影响下，增加哪一个性格？境影响下，增加哪一个性格？目标设定与绩效管理第57页授权益处：集中精力办大事，并使主管有时间学习新技能提升下属士气和信心、满意度帮助建立有效人际关系，改进上下级关系有益于信息传递，提升工作效率有利于培养下属才能团体人才体人才选育用留：授育用留：授权l支持下属管理自己支持下属管理自己目标设定与绩效管理第58页l上司授权 下属能够不汇报（责任仍在领导）l上司授权后，领导少过问（不是弃权）l上司不能够越权（不尊重下属）l下属不能够越权（架空领导）l下属汇报 请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）l下属向上司汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲l授权详细做法要视领导格调而定（参考员工绩效类型）l授权制度与稽核制度必须配套，防止发生弊端（五鬼搬运法）团体人才体人才选育用留：授育用留：授权注意事注意事项目标设定与绩效管理第59页绩效效辅导模型：怎模型：怎样授授权不一不一样绩效效类型下属型下属目标设定与绩效管理第60页l8+5=13l24 3=8l3 17=53l9+7=16l21-4=17咱咱们看到了什么看到了什么目标设定与绩效管理第61页咱咱们看到了什么看到了什么目标设定与绩效管理第62页l心理学研究指出，大家碰到外在压力时，超出90%人会出现负面思索，普通反应：攻击、压抑、固执、退却，而出现正面思索者低于10%绩效效辅导误区：区：负面思索面思索l大于大于90%人只关注他人缺点，人只关注他人缺点，而且放大其缺点，全方面对而且放大其缺点，全方面对待自己、他人行为表现，不待自己、他人行为表现，不要只关注缺点要只关注缺点目标设定与绩效管理第63页不一不一样方法方法绩效效辅导结果果l人性本善：多表彰，少批评人性本善：多表彰，少批评目标设定与绩效管理第64页l绩效反馈：管理者与员工共同参加，对绩效行动计划执行情况进行日常沟通工作。反馈目标是让员工了解本身工作情况进而提升其总体绩效水平绩效效辅导目目标目标设定与绩效管理第65页团体人才体人才选育用留：依据事育用留：依据事实施施为建建设性反性反馈目标设定与绩效管理第66页l经过通知对方信息，让他明白他行为到达了预期效果，进而强化所期望行为，勉励重复出现这一行为 1、Action 行为 2、Actor 动机、努力、能力 3、Appreciation 观赏、感激（行为造成 影响）l使用时机：工作节点、总结绩效效辅导：建：建设性反性反馈目标设定与绩效管理第67页l上司和5位下属沟通时，有哪些不好行为？l下属【凯伦】在【客户价值、企业效益】做了哪些行为？然后上司做了哪些辅导？l上司针对下属做事【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？l小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享案例：案例：赞赏目标设定与绩效管理第68页l赞赏要详细（下属当下行为）l谈论相关事件（提问，让下属谈谈是怎样做到）l善始善终（结尾时不能批评下属小失误）l统计立案（口头赞赏后，加以文字统计并放进下属档案）l当众赞赏（口头、公告、邮件赞赏，树立“雷锋”榜样）l向对方传达（客户、上级赞赏传达下属）l寻找机会赞赏下属（走动式管理）建建设性表彰下属七个性表彰下属七个标准准员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益表彰之后不要批评表彰之后不要批评（不过不过）目标设定与绩效管理第69页日常重大日常重大绩效反效反馈辅导统计档案档案统计尤其好、不好行尤其好、不好行为是事是事实，有力，有力证据！据！目标设定与绩效管理第70页l到达业务目标l按时完成任务l恪守组织纪律l发觉组织问题l分享个人经验l主动帮助他人l提出创新想法l下属哪些行下属哪些行为是是值得表彰得表彰“？”l一眼看到下属做得好，我会有什么感觉“？”l一眼看到下属做不好，我会有什么感觉“？”目标设定与绩效管理第71页l乱发脾气l批评你性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠谱”、“马虎”、“磨叽”、“愚蠢”等l不让你有说话机会，也不听你解释l批评你时，他人也听到了l事后把批评你事告诉其它同事l在你犯了错误，长时间之后才跟你谈l对你犯错误会造成哪些影响不加以说明l让他人转告你前家企前家企业上司批上司批评咱咱们时，有哪些不好行，有哪些不好行为“？”l心里有什么感想“？”我会跟主管说吗“？”l最终选择跳槽之前可能会采取哪些行动“？”目标设定与绩效管理第72页l员工因企业而加入，因上司而离开团体人才体人才选育用留：管理育用留：管理误区区l企业管理是全部管理者责任，不是HR一个部门事目标设定与绩效管理第73页l上司和下属沟通时，有哪些不好行为？l下属【凯伦】在【客户价值、企业效益】做了哪些行为？然而上司做了哪些辅导？l上司针对下属做事【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？l小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享案例：批案例：批评目标设定与绩效管理第74页l快速、面对面、私下进行（不尽快纠错，普通会再犯）l就所犯错误事实达成一致（下属认可错误、担负责任：自我管理）l问询和倾听（了解下属所犯错误事实）l对事不对人（针对下属“行为”而不是对“性格”发表评论）l说明某项工作主要性（下属意识到某项工作主要性，犯错可能性就会降低）l就补救方案达成一致（下属意识到不能再犯一样错误：自我管理）l用赞赏言辞结束批评（对下属认可犯错并担负责任表示必定）建建设性批性批评下属七个下属七个标准准批评之后能够表彰批评之后能够表彰员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益目标设定与绩效管理第75页以前做过什么？能够做什么？能够得到什么？绩效管理效管理误区区绩效考评只是绩效管理流程一个别绩效考评只是绩效管理流程一个别下属期待上司关注他职业发展下属期待上司关注他职业发展目标设定与绩效管理第76页l咱们以为企业存在不公平、不公正现象“？”l假如咱们是上司，能做比上司还公平吗“？”绩效管理效管理误区区绝对公平绝对公平VS.相对公平相对公平目标设定与绩效管理第77页l每年做几次绩效考评面谈“？”每年做2-4次绩效考评面谈（六个月、季度）l每次绩效考评面谈平均与员工面谈多少时间“？”每次绩效考评面谈时间平均45-90分钟绩效考效考评目标设定与绩效管理第78页l缺点绩效考效考评有哪些缺点、有哪些缺点、优点点费时间极难做好工作假如进行不妥，损坏关系极难对某个问题深入讨论需要很多书面工作有些业绩不好衡量l优点对日常工作进行回顾下属向上司反馈信息调整下属需要支持调整不合理目标勉励下属坚持连续向目标前进激励下属处理好双方关系促进团体合作目标设定与绩效管理第79页l很好：A级（81分-100分）l好：B级（61分-80分）l普通：C级（41分-60分）l不好：D级（21分-40分）l很不好：E级（1分-20分）绩效考效考评等等级目标设定与绩效管理第80页l以偏盖全l过宽偏误l过严偏误l趋中倾向l最近或最深印象偏误l对比效果绩效考效考评误区区定时绩效考评更主要是勉励员工坚持定时绩效考评更主要是勉励员工坚持完成工作目标不要中途而废完成工作目标不要中途而废目标设定与绩效管理第81页防止防止绩效考效考评常常见误区区l以偏盖全l过宽偏误l过严偏误l趋中倾向l最近或最深印象偏误l对比效果l企业提供每个部门等级百分比硬性考评指标（强制分布法）企业提供每个部门等级百分比硬性考评指标（强制分布法）l两个层级主管考评，调整下级过严、过松考评（配对比较法）两个层级主管考评，调整下级过严、过松考评（配对比较法）目标设定与绩效管理第82页绩效考效考评面面谈：下属：下属上司上司目标设定与绩效管理第83页l准备绩效考效考评步步骤解释议程，并先让下属自评搜集数据（预防作假“？”）考虑下属绩效，进行预评对可能被评为“出色”或“未到达要求”者，应与再上级主管讨论提交预评结果给再上级主管必要时搜集HR方意见l确认绩效目标达成情况要求下属先自评并提供实例给出意见并给出对应例证发觉并统计极端原因确定到达每个目标程度目标设定与绩效管理第84页l其它贡献绩效考效考评步步骤统计以上目标中未涵盖其它贡献（分享经验、帮助他人）l进行评级解释评级等级“%”确定并统计评级l职业兴趣了解下属感兴趣工作领域讨论这些领域里存在工作机会适当初，为员工制订进入这些领域工作计划l发展计划找出下属要努力12个领域讨论下属在这些领域发展应采取行动目标设定与绩效管理第85页l目标比较法：将考评期内下属实际工作表现与 绩效计划目标进行对比，寻求工 作绩效差距和不足方法l历史比较法：将考评期内员工实际业绩与上一 期工作业绩进行比较，衡量和比 较其进步或差距方法l横向比较法：在同行业、本企业其它部门，本部 门平均值进行横向比较（第三方）分析分析绩效效执行差距行差距目标设定与绩效管理第86页l个人原因：性别、年纪、智力、能力、经验、阅 历、个性、态度、兴趣、动机、价值 观、认识论l企业内部环境原因：资源、上级领导方式、人岗 不匹配、人力资源制度、组 织、文化l企业外部环境原因：市场、客户、对手、机遇、挑战造成造成绩效效执行差距原因行差距原因目标设定与绩效管理第87页l分析下属绩效考评结果，找出下属绩效中存在差距问题l针对存在差距问题，制订合理绩效改进行动计划（与绩效目标结合），并确保其能够有效地实施（培训、换岗）l在下一阶段绩效反馈过程中，落实实施已经制订绩效改进行动计划，尽可能为下属绩效改进提供知识、技能等方面帮助绩效效执行差距改行差距改进基基础步步骤目标设定与绩效管理第88页lStructure the ReviewlOverall RatinglListenlInformlDevelop绩效考效考评面面谈方法：方法：SOLIDl构建面谈框架（目标、过程、收益）l作总体评定（优点、缺点）l倾听（用提问让员工多说话）l通知下属表现（行为）l依据考评，制订计划（行动计划）目标设定与绩效管理第89页绩效考效考评面面谈误区：上司与下属区：上司与下属PK赛目标设定与绩效管理第90页l上司考评下属【员工增加、客户价值、企业效益】工作中做了哪些反馈？l上司考评下属有哪些不好行为？l上司怎么做能够更加好？小组讨论5分钟，写在白板纸，分享案例：案例：让员工与你坦工与你坦诚相相见 1目标设定与绩效管理第91页目标设定与绩效管理第92页l营造非正式，宽松气氛 （合理安排座位、圆桌，先端上一杯水给下属表示友好）l赞扬和勉励 （不要急于开始，先表彰下属表现、勉励他们说话）l问询和倾听 （先提问开放式问题，引导下属开口，比如：“你认为在上一个评定阶段你在哪些方面做得不错？）让员工与你坦工与你坦诚相相见 2l员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益目标设定与绩效管理第93页案例：直面案例：直面问题 1l上司考评下属【员工增加、客户价值、企业效益】工作中做了哪些反馈？l上司考评下属有哪些不好行为？l上司怎么做能够更加好？小组讨论5分钟，写在白板纸，分享目标设定与绩效管理第94页l绩效考评面谈时上司有哪些错误行为？直面直面问题 1没有先必定下属表现下属非建设性批评使下属大吃一惊上司批评，是针对下属性格而不是行为（“你太草率了”）上司没有举例证实他空泛评价（“我就是对你不满意”）上司肢体语言咄咄逼人，让人担心上司直接指出下属不好表现，而不是让下属自我评价l人性本善：先表彰、后批评人性本善：先表彰、后批评目标设定与绩效管理第95页l引导下属自我评定，不要刺激对方 （你认为有哪些经验教训？你没有完全实现目标，确实遗憾，不过你要想一想去克服哪些障碍？自我管理）l讨论表现行为（绩效）而非性格 （咱们能够改变是下属行为，也就是说，咱们要把重点放在绩效上）l使用主动正面语言（正能量）（比如：咱们应该共同努力使你可能性和其它评定项目一样出众）l不要对下属进行突然攻击 （不要把下属绩效方面问题全部积存到考评面谈时提出来直面直面问题 2l员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益目标设定与绩效管理第96页案例案例:达成一致目达成一致目标 1l上司考评下属【员工增加、客户价值、企业效益】工作中做了哪些反馈？l上司考评下属有哪些不好行为？l上司怎么做能够更加好？小组讨论5分钟，写在白板纸，分享目标设定与绩效管理第97页l绩效考评面谈时上司有哪些错误行为？达成一致目达成一致目标 1-1讨论缺乏结构批评意见很含糊，咱们能够经常在实际考评过程中听到下面这段对话：上司：你废品率很高 下属：有多高？上司：很高 下属：他人比我更高下属跑题了，上司注意力被下属分散，关于广告话题，完全为了转移注意力上司开始回答时，他还是忘了总结并和下属约定采取哪些行动目标设定与绩效管理第98页l设置讨论框架，不要卷入无关话题 （强调评定是一个讨论过程，要听听下属观点和想法）l关注事实，防止含糊而概括言论和判断 （只对相关事项进行讨论，举例证实）l认同可衡量目标，并定下检验时间（绩效差距改进行动计划）（应该把考评作为没有终点改进过程，要对目标达成一致意见、回顾目标实现情况并汲取经验教训）达成一致目达成一致目标2l员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益目标设定与绩效管理第99页l营造一个友好气氛l表彰和勉励l问询和倾听l让下属有充分时间去畅谈l针对绩效、行为，而不是性格l要防止使用“态度”这个词l使用正面、主动语言l勉励下属自我批评l不要对下属进行“突然攻击”l准备面谈内容l确定面谈将包括绩效方面绩效考效考评面面谈小小结目标设定与绩效管理第100页l没有提出对下属本人有帮助看法（培训、职业发展）l没有考虑下属工作岗位改变（轮岗、换岗）l没有考虑下属生活改变（恋爱、结婚、生老病死）l轻易对下属做出不适当承诺（组织机构、作业流程、资源）绩效考效考评误区（关注下属个人）区（关注下属个人）目标设定与绩效管理第101页团体人才体人才选育用留：淘汰育用留：淘汰员工工辅导流程流程l今天工作不努力，明天努力找工作今天工作不努力，明天努力找工作目标设定与绩效管理第102页l激励是企业事情l激励=奖励l不就是钱事吗l随意l我激励没问题l重业务不重激励绩效考效考评误区区目标设定与绩效管理第103页l在最正确条件下，下属往往会提升并维持努力程度l下属受到激励，会提升满意度l受到激励下属能够提供良好提议，并致力于提升客户满意度，企业从而产生竞争优势绩效考效考评误区区目标设定与绩效管理第104页马斯洛需求理斯洛需求理论l了解劳动意义，体验生活乐趣了解劳动意义，体验生活乐趣目标设定与绩效管理第105页l目标结合：目标设置必须同时表达组织目标和员工需要要求l物质、精神激励相结合：物质激励是基础，精神激励是根本，二者结合逐步过分到精神激励为主（企业文化）l引导性：外在激励办法只有转化为被激励者自觉意愿，才能取得激励效果l合理性：一是激励办法要适度，要依据所实现目标本身价值大小确定适当激励量；二是奖惩要公平l明确性：一是激励目标是需要做什么和必须怎样做；二是公开，尤其是分配奖金等大量员工关注问题时，绩效激励基效激励基础标准（准（1/2）目标设定与绩效管理第106页l时效性：要把握激励时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”效果是不一样。激励越及时，越有利于将大家激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来l正激励、负激励相结合：正激励就是对员工符合组织目标期望行为进行奖励；负激励就是对员工违反组织目标非期望行为进行处罚l按需激励：激励起点是满足员工需要，但员工需要因人而异、因时而异，而且只有满足员工主要需求办法，其激励强度才大，所以必须不停了解员工需要层次和需要结构改变趋势绩效激励基效激励基础标准（准（2/2）l人性本善：多奖励，少处罚人性本善：多奖励，少处罚目标设定与绩效管理第107页工作收益原因工作收益原因目标设定与绩效管理第108页l围棋复盘：统计、复演、讨论每一步优缺点、反馈、调整l目标管理复盘四个步骤 回顾目标、考评结果、分析差异、总结循环l目标管理复盘五个态度：开放心态、坦诚表示、实事求是、反思自我、集思广益绩效管理：复效管理：复盘l员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益目标设定与绩效管理第109页总结l员工成长、客户价值、企业效益员工成长、客户价值、企业效益目标设定与绩效管理第110页