第5章-库存控制课件

物品质量养护物品质量养护储存数量控制储存数量控制仓储安全仓储安全仓储服务仓储服务质量管理质量管理仓储绩效评价仓储绩效评价建设仓库建设仓库建设仓库建设仓库仓库建设规划仓库建设规划储存作业管理储存作业管理流通加工流通加工信息管理信息管理装卸搬运装卸搬运出入库出入库第五章第五章 库存控制库存控制第一节第一节 库存控制基本模型库存控制基本模型 第二节第二节 需求放大效应需求放大效应(牛鞭效应牛鞭效应)第三节第三节 供应链管理环境下的库存控制策略供应链管理环境下的库存控制策略物物2 2一、库存及库存控制一、库存及库存控制一、库存及库存控制一、库存及库存控制库存：库存：库存：库存：InventoryInventoryInventoryInventory处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。状态和运输状态的物品。状态和运输状态的物品。状态和运输状态的物品。库存控制：库存控制：库存控制：库存控制：Inventory controlInventory controlInventory controlInventory control在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少所进行的在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少所进行的在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少所进行的在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。有效管理的技术经济措施。有效管理的技术经济措施。有效管理的技术经济措施。第一节第一节 库存控制基本模型库存控制基本模型3 3二、传统库存控制方式二、传统库存控制方式1、订货点法、订货点法 Fixed一一Quantity System（FQS）LLLLRBIIVIIIII0Q（1 1）定义：）定义：当库存量下降到预定的最低的库存数量（订货点）当库存量下降到预定的最低的库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济订货批量为标准）进行订货补充时，按规定数量（一般以经济订货批量为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。的一种库存管理方式。前置时间前置时间(Lead Time LLead Time L )：从提出订货到该批货物到货为止从提出订货到该批货物到货为止的这段时间。的这段时间。（2 2）确定订货点：）确定订货点：R=L r+BR=L r+B4 4（3 3）订货量确定：）订货量确定：Q Q（经济订购批量）经济订购批量）（4 4）优点）优点 1 1）能经常掌握库存动态；）能经常掌握库存动态；2 2）及时提出订货，不宜出现缺货；）及时提出订货，不宜出现缺货；3 3）保险库存较少；）保险库存较少；4 4）订购量固定，可采用）订购量固定，可采用EOQEOQ，降低降低TCTC；5 5）盘店和订购手续简单。盘店和订购手续简单。缺点：缺点：1 1）时间不定，编制计划困难；）时间不定，编制计划困难；2 2）不能突出重点物资管理；）不能突出重点物资管理；3 3）不适应需求量变化大的物资；）不适应需求量变化大的物资；4 4）不能多种物资合并订购。）不能多种物资合并订购。（5 5）适用范围：）适用范围：单价较低、需求量较稳定的物资。单价较低、需求量较稳定的物资。（6 6）简化形式：）简化形式：双堆法、多堆法双堆法、多堆法5 5（1 1）定义：）定义：按预先确定的订货间隔期间进行订货补充的一种按预先确定的订货间隔期间进行订货补充的一种库存管理方式。库存管理方式。IVIVIIIII供应间隔期供应间隔期订购周期订购周期L0BFE2 2、定期订货法、定期订货法 FixedFixed一一Interval System Interval System（FISFIS）6 6特点：特点：订购时间、进货时间固定，订购量不固定。订购时间、进货时间固定，订购量不固定。（2）订购量确定）订购量确定订购量订购量=订购周期需求量订购周期需求量+前置时间需求量前置时间需求量+保险库存量保险库存量 订购时实际库存量订购时实际库存量-已订未到量（在途）已订未到量（在途）（3）订购周期）订购周期=经济订购周期经济订购周期（4）优缺点）优缺点（与定量订货法相反）（与定量订货法相反）（5）适用范围：）适用范围：单价较高、需求变动较大的物资。单价较高、需求变动较大的物资。7 78 8两种方法的比较两种方法的比较 订货点法订货点法 定期订货法定期订货法 金额金额 小小 大大 需求变动需求变动 小小 大大 需求预测需求预测 难难 比较可能比较可能 订购时间订购时间 固定也可以固定也可以 必须固定必须固定 品种数品种数 多也可以多也可以 少为好少为好 订货量订货量 固定固定必须可变必须可变标准化标准化有标准有标准有标准也可以有标准也可以（一）固定订货量系统（一）固定订货量系统确定型模型确定型模型1、购储总费用、购储总费用（1）材料费）材料费=全年需要量全年需要量 单价单价三、库存控制模型三、库存控制模型（2）订购费用：指订货、采购、催交等的差旅费、行政管）订购费用：指订货、采购、催交等的差旅费、行政管 理费等。理费等。全年订购费全年订购费=全年订购次数全年订购次数 每次订货费每次订货费 9 9（3）储存费用：库存物资占用资金的利息；）储存费用：库存物资占用资金的利息；库房建筑物和仓库机械设备折旧费、修理费等库房建筑物和仓库机械设备折旧费、修理费等 仓库管理费，包括仓库职工的工资、办公费等仓库管理费，包括仓库职工的工资、办公费等 库存物资在保管过程中的短缺损失、积压损失等库存物资在保管过程中的短缺损失、积压损失等 全年储存费全年储存费=年平均库存量年平均库存量 该物资每件每年储存费用该物资每件每年储存费用1010订购费用订购费用储存费用储存费用材料费用材料费用总费用总费用EQ0Q0TC 购储总费用购储总费用=储存费用储存费用+订购费用订购费用+材料费材料费Q：经济订购批量（经济订购批量（Economic Order Quality EOQ）即：即：通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。现总库存成本最低的最佳订货量。11112、理想状态下的、理想状态下的EOQ（等量消耗、瞬时补充、前置时间不变、无保险库存、等量消耗、瞬时补充、前置时间不变、无保险库存、不允许缺货）不允许缺货）RQ时间时间库存水平库存水平Min1212例例1：某公司以单价：某公司以单价 10 元每年购入元每年购入8，000单位某种物资，单位某种物资，订购费用每次订购费用每次 30 元，每单位物资年储存费用元，每单位物资年储存费用 3 元，前元，前置时间置时间 2 周。周。求：订购量、年购储总费用、年订购次数、订货点。求：订购量、年购储总费用、年订购次数、订货点。13133、有数量折扣时的、有数量折扣时的EOQ（EOQ with Quantity EOQ with Quantity Discounts Discounts）有数量折扣的价格曲线有数量折扣的价格曲线有数量折扣的价格曲线有数量折扣的价格曲线价格价格P1P2P3Q1Q2订货批量订货批量Q1414费用费用TCTCR R=C(D/Q)=C(D/Q)订货批量订货批量QQ2Q1TCTCH H=PF=PF（Q/2)Q/2)TCTCP P=PD=PD TC=TCTC=TCR R+TC+TCH H+TC+TCP P 有两个折扣点的价格折扣模型有两个折扣点的价格折扣模型有两个折扣点的价格折扣模型有两个折扣点的价格折扣模型 1515步骤：步骤：1）计算每一折扣数量对应的总成本；）计算每一折扣数量对应的总成本；2）计算每种单价下的）计算每种单价下的EOQ及有效及有效EOQ的总成本；的总成本；3）比较几个总成本，找最小者。）比较几个总成本，找最小者。成本最低点：或者是曲线斜率为成本最低点：或者是曲线斜率为成本最低点：或者是曲线斜率为成本最低点：或者是曲线斜率为0 0 0 0的点，的点，的点，的点，或者是曲线的中断点。或者是曲线的中断点。或者是曲线的中断点。或者是曲线的中断点。1616求：求：EOQ、TC。例例2 2：某厂每月需要某种物资：某厂每月需要某种物资540540件，储存费用为每件每年件，储存费用为每件每年1.21.2元，不允许缺货，现有元，不允许缺货，现有B B厂可以订购，每次订购成本为厂可以订购，每次订购成本为1414元，并提出下列价格表：元，并提出下列价格表：订购订购件数件数件数件数单单价（元）价（元）价（元）价（元）0990991.301.301001991001991.201.202003992003991.101.104004001.001.0017174、临时降价情况下的、临时降价情况下的EOQQ0t QQ/D例例3：在例：在例1中，若临时降价中，若临时降价d=1元，元，Q=？（3407单位）单位）18185、已知要涨价情况下的、已知要涨价情况下的EOQqQQ0Q*t t1t2t3例例4：在例：在例1中，供应商于中，供应商于1月月1日（日（t1）要涨价到要涨价到11元（元（k=1元元/件）件），假如，假如12月月31日（日（t）实际库存量为实际库存量为346件，应购多少？件，应购多少？（2740单位单位）19196、边消耗、边补充情况下的、边消耗、边补充情况下的EOQ0Qxctxtrab2020例例5：某厂年需某物资：某厂年需某物资146000件，每日送达件数件，每日送达件数600件，每日件，每日耗用量平均耗用量平均400件，件，C=30元元/次，次，H=0.73元元/年件，年件，单价单价7.3元元/件。件。求求EOQ=？2121（二）固定订货期系统（二）固定订货期系统确定型模型确定型模型IVFIVIIIII供应间隔期供应间隔期订购周期订购周期L0BE2222例例6：已知已知:P=10元元，D=8000件，件，C=30元元/次，次，H=3元元/年件，年件，L=10日，全年有日，全年有250个工作日。个工作日。求求：订购周期、最高库存量、总成本？：订购周期、最高库存量、总成本？2323即：需求量、前置时间不定，是随机变量，但需求量、前即：需求量、前置时间不定，是随机变量，但需求量、前置时间的概率分布是已知的。置时间的概率分布是已知的。需求量是随机型的，分布有三种：需求量是随机型的，分布有三种：正态分布，正态分布，适用于生产中的需求；适用于生产中的需求；泊松分布，泊松分布，适用于零售业的需求；适用于零售业的需求；负指数分布，负指数分布，适用于批发商需求。适用于批发商需求。BRLQ+BILIILIII（三）概率型模型（固定订货量系统、订货期系统）（三）概率型模型（固定订货量系统、订货期系统）24241、基本原理、基本原理（1）模拟（仿真）：应用计算机模型来实现对真实系统或假）模拟（仿真）：应用计算机模型来实现对真实系统或假设系统的研究。设系统的研究。（2）模型：是为研究系统用的和系统有关的信息的组合。）模型：是为研究系统用的和系统有关的信息的组合。E=f(xi,yi)xi:可控变量可控变量yi:不可控变量不可控变量数学模型的结构：组成要素；数学模型的结构：组成要素；变量；变量；参数；参数；函数关系；函数关系；约束条件；约束条件；准则。准则。（3）蒙特卡罗模拟：是概率型的模拟。确定所研究变量的概率）蒙特卡罗模拟：是概率型的模拟。确定所研究变量的概率分布，并应用随机数从分布中抽样来获取数据，进行模拟。分布，并应用随机数从分布中抽样来获取数据，进行模拟。四、蒙特卡罗模拟四、蒙特卡罗模拟2525明确问题明确问题是否要改进、完善？是否要改进、完善？评价模拟结果评价模拟结果模拟模拟把概率分布转换成累计概率把概率分布转换成累计概率建立变量的概率分布建立变量的概率分布模型模型1、参数、参数 2、变量、变量 3、关系式、关系式开始开始概念化概念化决策决策NY步骤：步骤：2626任务：在需求量任务：在需求量(r)和前置时间和前置时间(L)都可变的条件下，尽量降都可变的条件下，尽量降低物资的购储总费用。低物资的购储总费用。另：另：C=10元元/次，次，H=5元元/周周.件，件，K=20元元/周，如何周，如何确定确定R 和和 Q，使使TC最小？最小？例：根据过去统计资料，某物资的需求量和前置时间资料如下：例：根据过去统计资料，某物资的需求量和前置时间资料如下：2、定量库存系统模拟、定量库存系统模拟2727（1）建立模型）建立模型 TC=f(Xi ,Yi )Xi：可控变量（可控变量（Q、R）Yi：不不可控变量（可控变量（r、L）（2）建立变量的概率分布，确定随机数建立变量的概率分布，确定随机数（3）模拟：过程如下）模拟：过程如下 订货量订货量 订货点订货点 1 2 3 4 5 6 7 8 0 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 1 C11.C18 2 C21.C28 3 C31.C38 4 C41.C48 5 C51.C58 6C61C62C63C64C65C66C67C68 .2828前置前置前置前置时间时间时间时间次数次数次数次数相对频率相对频率相对频率相对频率（%）累计累计累计累计概率概率概率概率随机数随机数随机数随机数1 1606060606060016001602 2303030309090619061903 39 99 99999919991994 41 11 110010000001001001001002929注：（注：（1）储存成本根据每周末的存货量确定）储存成本根据每周末的存货量确定 （2）需求量）需求量 库存量，发生缺货库存量，发生缺货 （3）某周需求量未被满足，就丧失，以后也不需补偿）某周需求量未被满足，就丧失，以后也不需补偿 （4）缺货量不管有多大，缺货损失按每周）缺货量不管有多大，缺货损失按每周20元计算元计算 （5）补充到货量发生在周初）补充到货量发生在周初 （6）库存余量）库存余量+订货量（未收到）订货量（未收到）订货点订货点 不发生订货不发生订货3030模拟模拟随机数随机数模拟活动模拟活动模拟成本模拟成本周周需求需求量量前置前置时间时间需求需求量量前置前置时间时间到货到货量量库存库存余量余量储存费储存费订购费订购费缺货费缺货费3417801578 1466 323 128 08391 11926302306301545.162124205 198448420 243822102539288401010.36110184020020总计54570603131 确定确定 T 和和 E，使使 TC 达最小达最小 TC=f(Xi,Yi)Xi：T、E (可控变量可控变量)Yi：r、L （不不可控变量可控变量）3、定期库存系统模拟、定期库存系统模拟32323333五、传统的库存控制方式存在的问题五、传统的库存控制方式存在的问题EOQ2 E2 订购费用（订购费用（1）储存费用储存费用总费用（总费用（1）E1EOQ1Q 0TC 订购费用（订购费用（2）总费用（总费用（2）减少经济批量模型减少经济批量模型1、没有供应链的整体观念、没有供应链的整体观念 2、信息传递系统不完善、效率低、信息传递系统不完善、效率低3、供应链运作方面存在一系列问题、供应链运作方面存在一系列问题34343535多级库存控制多级库存控制多级库存系统的结构模式多级库存系统的结构模式串行结构串行结构合流型结构合流型结构123456顾客顾客零件零件部件部件成品成品132顾客顾客供应供应供应供应库存管理库存管理清华大学出版社清华大学出版社赵晓波、黄四民赵晓波、黄四民3636分流型结构分流型结构混合型结构混合型结构123465生产商生产商批发商批发商零售商零售商顾客顾客12345678顾客顾客第二节第二节 需求放大效应需求放大效应一、需求放大效应的产生一、需求放大效应的产生 供应链供应链 生生 产产 提前提前 期期 外外部部需需求求 零零1.需求预测的波动。需求预测的波动。2.提前期的变动。提前期的变动。3.批量订货的影响。批量订货的影响。4.价格波动的影响。价格波动的影响。三、减弱需求放大效应的方法三、减弱需求放大效应的方法1.集中顾客需求信息，集中顾客需求信息，实现信息共享实现信息共享。2.稳定价格稳定价格。3.改善操作作业，改善操作作业，缩短提前期。缩短提前期。4.建立战略伙伴关系建立战略伙伴关系二、产生需求放大效应的主要原因二、产生需求放大效应的主要原因3838第三节供应链管理环境下的库存控制策略第三节供应链管理环境下的库存控制策略一、一、VMI管理系统（管理系统（Vendor Managed Inventory ）通通过过信信息息共共享享，由由供供应应链链上上的的上上游游企企业业根根据据下下游游企企业业的的销销售售信信息息和和库库存存量量，主主动动对对下下游游企企业业的的库库存存进进行行管管理理和和控制的管理模式。控制的管理模式。（GBGB）（一）一）VMI的基本思想的基本思想合作性原则合作性原则总成本最小原则总成本最小原则目标一致性原则目标一致性原则连续改进原则连续改进原则3939（二）（二）VMIVMI实施中需要解决的问题实施中需要解决的问题(1)(1)信任问题。信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。能解决存在的问题。(2)(2)技术问题。技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 EDIEDI技术将技术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。4040(3)(3)存货所有权问题。存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。售商与供应商共享系统整体库存下降。(4)(4)资金支付问题。资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。41411.供应商与零售商双方必须建立一体化顾客情报信息系统。供应商与零售商双方必须建立一体化顾客情报信息系统。2.建立销售网络管理系统。建立销售网络管理系统。3.建立供应商与零售商的合作框架协议。建立供应商与零售商的合作框架协议。4.组织机构的变革。组织机构的变革。马切斯配送中心向巴里勒采购干货产品的周需求量马切斯配送中心向巴里勒采购干货产品的周需求量（三）（三）VMI实施步骤实施步骤4242 在实施VMI计划前后的缺货情况 在实施VMI计划前后的库存情况 马切斯配送中心实施马切斯配送中心实施VMI计划的结果计划的结果4343（四）（四）VMI的支持技术的支持技术（1）条码技术）条码技术（2）物流标识技术）物流标识技术（3）EDI（Electronic Data Interchange）（4）连续补充战略连续补充战略4444VMI的局限性：的局限性：1、VMI中供应商和零售商协作水平有限；中供应商和零售商协作水平有限；2、VMI对于企业间的信任要求较高；对于企业间的信任要求较高；3、VMI中中的的框框架架协协议议虽虽然然是是双双方方协协定定，但但供供应应商商处处于于主主导导地地位位，决决策策过过程程中中缺缺乏乏足足够够的的协协商商，难难免免造造成成失失误；误；4、VMI的的实实施施减减少少了了库库存存总总费费用用，但但在在VMI系系统统中中，库库存存费费用用、运运输输费费用用和和意意外外损损失失不不是是由由用用户户承承担担，而而是由供应商承担，无疑加大了供应商的风险。是由供应商承担，无疑加大了供应商的风险。4545供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。链库存管理方式。(中华人民共和国国家标准中华人民共和国国家标准物流术语物流术语(GB(GBT183542006T183542006)（一）基本思想（一）基本思想 联合库存控制强调供需双方同时参与，共同制定库存计联合库存控制强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存控制者（供应商、制造商、划，使供应链过程中的每个库存控制者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存控制者对需求的预期保持一致，从而消除个节点之间的库存控制者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存控制不再是各自为政的独立运作过程，方协调的结果，库存控制不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。而是供需连接的纽带和协调中心。联合库存控制是集中型的库存控制系统。联合库存控制是集中型的库存控制系统。二、联合库存管理二、联合库存管理 Joint Managed Inventory(JMI)Joint Managed Inventory(JMI)4646传统的的销售方式售方式是，每个是，每个经销商商根据市根据市场需求需求预测直接向制造商直接向制造商定定货，由于存在提前期，需要，由于存在提前期，需要经过一段一段时间产品才能送到品才能送到经销商商手中，而手中，而顾客不愿意等客不愿意等这么久，么久，因此，各个因此，各个经销商不得不以商不得不以库存存来来应付，同付，同时，制造商，制造商为了了缩短短提前期也不得不保存提前期也不得不保存库存来尽快存来尽快满足客足客户要求。无要求。无论是是经销商商还是制造商，是制造商，对于一个突然到来的于一个突然到来的订单只有通只有通过增加增加库存和人存和人员来来满足客足客户需求。需求。传统销售模式传统销售模式4747有分销中心的销售模式有分销中心的销售模式，各个，各个销售商只需要少量的库存，大销售商只需要少量的库存，大量的库存放在地区分销中心，量的库存放在地区分销中心，即各个销售商把其库存的一部即各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，这分交给地区分销中心负责，这样就减轻了各个销售商的库存样就减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既库存管理的功能，分销中心既是商品的联合库存中心，也是是商品的联合库存中心，也是需求信息的交流与传递枢纽。需求信息的交流与传递枢纽。有分销中心的销售模式有分销中心的销售模式工厂4848联合合库存管理存管理是由制造商建立一个基于是由制造商建立一个基于计算机的信息系算机的信息系统，把各个，把各个销售商的售商的库存通存通过该系系统连接起来，每个接起来，每个销售商可以通售商可以通过该系系统查看其他看其他销售商的售商的库存，存，寻找所需找所需产品并品并进行交行交换，同，同时，销售商售商们在制造商的在制造商的协调下达下达成成协议，承，承诺在一定条件下交在一定条件下交换产品并支付一定品并支付一定报酬，酬，这样，就可以使每个，就可以使每个销售商售商库存降低，服存降低，服务水平提高。水平提高。4949传统供应链中的库存模型传统供应链中的库存模型联合库存管理的供应链系统联合库存管理的供应链系统原材料联合库存原材料联合库存5050（二）联合库存管理的四种实现形式（二）联合库存管理的四种实现形式 1.1.货存供方的联合库存管理形式货存供方的联合库存管理形式 货存供方的联合库存管理形式，是需求方通过向供货存供方的联合库存管理形式，是需求方通过向供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。但该批获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。但该批货物在当前没有实际交付需求方，而是存放于供应方，货物在当前没有实际交付需求方，而是存放于供应方，由供应方负责管理。根据双方约定，或者需求方按照约由供应方负责管理。根据双方约定，或者需求方按照约定的提前期提出交付请求时，由供应商按照需求方的需定的提前期提出交付请求时，由供应商按照需求方的需求进行补给，并承担货物交付前和交付过程中所发生的求进行补给，并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。质量、数量、交付期等风险。因此，这种实现形式在本质上是一种以所有权转移为因此，这种实现形式在本质上是一种以所有权转移为基础的供应链委托代理，体现了所有权与管理权的分离。基础的供应链委托代理，体现了所有权与管理权的分离。5151 2.2.货存需方的联合库存管理形式货存需方的联合库存管理形式 货存需方的联合库存管理形式，是根据契约，供应货存需方的联合库存管理形式，是根据契约，供应方将货物存放于需求方，由双方或供应方负责货物的日方将货物存放于需求方，由双方或供应方负责货物的日常管理，按照需求方需求计划进行连续补给，在约定时常管理，按照需求方需求计划进行连续补给，在约定时间进行核算。供应方承担质量责任，需求方承担支付责间进行核算。供应方承担质量责任，需求方承担支付责任；库存中的自然毁损风险由双方约定承担，人为毁损任；库存中的自然毁损风险由双方约定承担，人为毁损风险由责任方承担。风险由责任方承担。3.3.货存第三方的联合库存管理形式货存第三方的联合库存管理形式 货存第三方的联合库存管理形式，是供应方和需求货存第三方的联合库存管理形式，是供应方和需求方通过选择双方都认可的第三方作为纽带和协调者，管方通过选择双方都认可的第三方作为纽带和协调者，管理双方的供需关系的一种机制。从双方的角度上看，它理双方的供需关系的一种机制。从双方的角度上看，它实质上是一种业务外包形式。实质上是一种业务外包形式。52524.4.客户铺底的联合库存管理形式客户铺底的联合库存管理形式 客户铺底的联合库存管理形式，是供应方通过对客客户铺底的联合库存管理形式，是供应方通过对客户进行评价，选择市场能力强且信用良好的客户建立紧户进行评价，选择市场能力强且信用良好的客户建立紧密合作关系，将一定规模的货物以密合作关系，将一定规模的货物以“铺底铺底”的形式交付的形式交付给客户进行管理和流通。在合作期间内，供应方免费将给客户进行管理和流通。在合作期间内，供应方免费将铺底货物提供给客户，客户则对铺底货物负责管理，承铺底货物提供给客户，客户则对铺底货物负责管理，承担人为损失风险。担人为损失风险。5353（三）联合库存管理的（三）联合库存管理的优缺点优缺点实行联合库存管理有很多优点：实行联合库存管理有很多优点：（1 1）由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的）由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心企业的库存管理库存管理模式转化成对核心企业的库存管理,核心企业通核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制过对各种原材料和产成品实施有效控制,就能达到对整个就能达到对整个供应链库存的优化管理供应链库存的优化管理,简化了供应链库存管理运作程序。简化了供应链库存管理运作程序。（2 2）联合库存管理在减少物流环节、降低物流成本的）联合库存管理在减少物流环节、降低物流成本的同时同时,提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供应提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。链库存层次简化和运输路线得到优化。（3 3）联合库存管理把供应链管理进一步集成为上游和）联合库存管理把供应链管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心下游两个协调管理中心,从而部分消除了由于供应链环节从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心过协调管理中心,供需双方共享需求信息供需双方共享需求信息,因而提高了供因而提高了供应链的稳定性。应链的稳定性。5454 （4 4）从供应链整体来看）从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存联合库存管理减少了库存点点,从而降低了供应链系统总的库存费用。从而降低了供应链系统总的库存费用。（5 5）供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中）供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中,不但保障核心企业原材料、零部件的供应、取用方便不但保障核心企业原材料、零部件的供应、取用方便,而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制存控制,为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。力的保障条件。（6)6)联合库存管理联合库存管理也为其他科学的供应链物流管理也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。件。5555缺点缺点缺点缺点 （1 1 1 1）建立和协调成本较高；）建立和协调成本较高；）建立和协调成本较高；）建立和协调成本较高；（2 2 2 2）企业合作联盟的建立较困难；）企业合作联盟的建立较困难；）企业合作联盟的建立较困难；）企业合作联盟的建立较困难；（3 3 3 3）建立的协调中心运作困难；）建立的协调中心运作困难；）建立的协调中心运作困难；）建立的协调中心运作困难；（3 3 3 3）联合库存的管理需要高度的监督。）联合库存的管理需要高度的监督。）联合库存的管理需要高度的监督。）联合库存的管理需要高度的监督。5656（四）联合库存控制的实施（四）联合库存控制的实施（1)1)建立共同合作目标。建立共同合作目标。（2)2)建立联合库存的协调控制方法。建立联合库存的协调控制方法。包括库存优化的方法，库存的分配、最大最低库存水平的确定、安全库存量的确定等。（3)3)建立信息沟通渠道。建立信息沟通渠道。将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，充分利用Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息沟通桥梁。（4)4)建立利益的分配、激励机制。建立利益的分配、激励机制。对参与协调库存管理的各方，有效地进行监督和激励，并建立公平的利益分配机制。（5 5）建立快速反应系统（）建立快速反应系统（QRQR）（6 6）应用）应用ERPERP和和DRPDRP系统系统（7 7）应用第三方物流）应用第三方物流5757（一）（一）CPFRCPFR基本思想基本思想 CPFRCPFR（Collaborative Planning Forecasting and Collaborative Planning Forecasting and ReplenishmentReplenishment）是在共同预测和补货的基础上，进一步）是在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。应链各企业共同参与。CPFRCPFR是一种协同式的供应链管理技术，能够同时降是一种协同式的供应链管理技术，能够同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。它的最大优低销售商的库存量，增加供应商的销售量。它的最大优势就是能够及时地准确地预测由各项促销措施或异常变势就是能够及时地准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售波动，使供应商和销售商都能赢得主动。化带来的销售波动，使供应商和销售商都能赢得主动。三、三、CPFR(CPFR(协同计划、预测与补货协同计划、预测与补货)5858（1 1）协同（）协同（CollaborativeCollaborative）CPFRCPFR要求合作双方长期承诺公开沟通、信息共享，要求合作双方长期承诺公开沟通、信息共享，从而建立起协同性的经营战略。协同的第一步就是保密从而建立起协同性的经营战略。协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、以及共同目标的形成。协议的签署、纠纷机制的建立、以及共同目标的形成。（2 2）计划（）计划（PlanningPlanning）合作双方需要协同制定促销计划、库存计划、产品合作双方需要协同制定促销计划、库存计划、产品导入和终止计划、仓储分类计划等。导入和终止计划、仓储分类计划等。5959（3 3）预测（）预测（ForecastingForecasting）CPFRCPFR强调的是合作双方必须做出最终的协同预测（销强调的是合作双方必须做出最终的协同预测（销售预测、订单预测）。这种共同预测能够减少整个供应链售预测、订单预测）。这种共同预测能够减少整个供应链系统的低效率、死库存现象，促进更好的产品销售，节约系统的低效率、死库存现象，促进更好的产品销售，节约整个供应链资源。同时还强调双方都要参与预测反馈信息整个供应链资源。同时还强调双方都要参与预测反馈信息的处理、预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数的处理、预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的异常等问题。这样才能真正实现共同的目标。据的异常等问题。这样才能真正实现共同的目标。（4 4）补货（）补货（ReplenishmentReplenishment）下单生产、补充库存。订单执行时，双方要协商解决下单生产、补充库存。订单执行时，双方要协商解决供应方的订单处理周期、零售商的购买习惯、协同运输计供应方的订单处理周期、零售商的购买习惯、协同运输计划等问题。划等问题。6060(二二)CPFR)CPFR流程流程7鉴别订单预测异常鉴别订单预测异常8协商解决异常协商解决异常用户用户销售商决策销售商决策9生产计划生成生产计划生成产品制造产品制造1建立协议框架结构建立协议框架结构2共同制定业务计划共同制定业务计划3销售预测销售预测4鉴别预测异常鉴别预测异常5协同解决异常协同解决异常6生成生成订单预测订单预测制造商项目发展计划制造商项目发展计划销售商项目发展计划销售商项目发展计划固定固定订单订单订单预测订单预测原材料采购原材料采购和生产计划和生产计划生产能力生产能力销售商预测销售商预测销售商预测销售商预测销售商决策销售商决策实时销售数据实时销售数据POSPOS制造商决策制造商决策制造商预测制造商预测制造商决策制造商决策制造商预测制造商预测数据更新数据更新规规划划补补货货预预测测异常异常内容内容零售商店零售商店异异常常标标准准6161 共有共有9 9个运行步骤，分为个运行步骤，分为3 3个阶段：计划阶段、预测个阶段：计划阶段、预测阶段和补货阶段。其中，第阶段和补货阶段。其中，第1 1个计划阶段包括第个计划阶段包括第1 12 2步，步，第第2 2个预测阶段包括个预测阶段包括3 38 8步，第步，第3 3个补货阶段是第个补货阶段是第9 9步。步。1 1建立业务联盟伙伴协议框架结。建立业务联盟伙伴协议框架结。供应链上的合作伙伴，包括供应商、生产商、分销供应链上的合作伙伴，包括供应商、生产商、分销商和零售商等共同建立一个通用业务框架协议。商和零售商等共同建立一个通用业务框架协议。包括：合作目标与相关绩效衡量指标、协同合作的范围、包括：合作目标与相关绩效衡量指标、协同合作的范围、共享的资料、合作计划可动用的资源（包括：人员、资共享的资料、合作计划可动用的资源（包括：人员、资讯系统、专业能力）、异常状况判定的标准（如何解决讯系统、专业能力）、异常状况判定的标准（如何解决歧见）。歧见）。6262 2 2共同制定业务计划。共同制定业务计划。根据共同的发展战略，由合作各方共同基于共享的根据共同的发展战略，由合作各方共同基于共享的业务信息制定联合业务计划。包括：合作产品的营运计业务信息制定联合业务计划。包括：合作产品的营运计划、各品种的销售目标和策略，并建立合作项目的管理划、各品种的销售目标和策略，并建立合作项目的管理细节（如订单最小批量、交货期、订单间隔和提前期等）。细节（如订单最小批量、交货期、订单间隔和提前期等）。3 3生成销售预测。生成销售预测。合作双方根据合作双方根据POSPOS资料、仓储的出货资料、制造商的资料、仓储的出货资料、制造商的消费资料、销售影响因素分析、加上季节、天气、广告、消费资料、销售影响因素分析、加上季节、天气、广告、促销、新品、改型、新店开张等资料来预测产品在未来促销、新品、改型、新店开张等资料来预测产品在未来的销售量。的销售量。6363 4 4鉴别销售预测异常鉴别销售预测异常。根据框架协议中规定的异常标准，鉴别销售预测可根据框架协议中规定的异常标准，鉴别销售预测可能出现问题的例外品项，如爆发性产品，出人意外的大能出现问题的例外品项，如爆发性产品，出人意外的大卖，对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策卖，对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。略。5 5协同解决异常协同解决异常。找出异常情况后，双方通过查询共享数据、采用各找出异常情况后，双方通过查询共享数据、采用各种交流方式协商、共同解决销售预测中的异常情况，并种交流方式协商、共同解决销售预测中的异常情况，并将发生的变化反馈给步骤将发生的变化反馈给步骤 3 3。通过增加或减少销售以降。通过增加或减少销售以降低对库存的冲击。低对库存的冲击。6464 6 6生成订单预测。生成订单预测。基于销售预测或实际销售的结果，考虑制造、仓储、基于销售预测或实际销售的结果，考虑制造、仓储、运输产能等制约因素，产生未来各时段的订单预测，订运输产能等制约因素，产生未来各时段的订单预测，订单的实际数量要随时间变化，并反映库存情况。订单预单的实际数量要随时间变化，并反映库存情况。订单预测周期内的短期部分用于产生生产订单，长期部分用于测周期内的短期部分用于产生生产订单，长期部分用于规划。规划。7 7鉴别订单预测异常鉴别订单预测异常。根据框架协议中规定的异常标准，鉴别订单预测可根据框架协议中规定的异常标准，鉴别订单预测可能出现问题，如果是异常，到下一步能出现问题，如果是异常，到下一步8 8去处理这些异常，去处理这些异常，否则转去步骤否则转去步骤9 9生成生产计划。同步骤生成生产计划。同步骤4 4类似类似，特别要注，特别要注意产品的销售意产品的销售/订单百分比，若比值大于订单百分比，若比值大于1 1时，将会有库时，将会有库存发生，比值越高意味库存越多。存发生，比值越高意味库存越多。6565提问与解答环节Questions And Answers谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干,是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard,Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal