第4章-组织变革与组织文化课件

第4章 组织变革与组织文化2024/7/91什么是组织变革?o组织变革n人员、结构或技术方面的任何改变n变革是一个组织的真实写照n变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分o是管理者的工作变得复杂2024/7/92组织变革的动力与阻力组织变革的动力与阻力 动力动力阻力阻力 组织变革的动力动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。组织变革的阻力阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比2024/7/93组织变革的动力o外部动力n市场市场 适应消费者需求的变化n政府法律和条例政府法律和条例 变革的频繁推动力n技术技术 所有行业的变革来源n劳动力市场劳动力市场 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工n经济经济 利率、预算赤字和汇率的不确定性 2024/7/94组织变革的力量o内部动力n最初产生于组织的内部运营n力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度o管理者作为变革推动者n变革推动者变革推动者 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人o任何管理者都可能成为变革推动着n变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎o外部咨询人员 对于更大范围的变革而言 n带来更急剧的变革2024/7/95组织变革的阻力外部环境外部环境的阻力的阻力组织的阻力组织的阻力个体和群体方个体和群体方面的阻力面的阻力组织变革阻力组织变革阻力的主要来源的主要来源2024/7/96组织变革的阻力1.个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。2024/7/97组织变革的阻力2.组织的阻力组织的阻力 来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。2024/7/98组织变革的阻力.外部环境的阻力外部环境的阻力 组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。2024/7/99组织变革管理o发动变革:n识别需加以变革的组织领域n将变革行动付诸行动n对变革的阻力加以管理2024/7/910组织变革管理 组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行比，促进变革的更顺利进行。概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。2024/7/911组织变革管理o应对变革的阻力n抵制变革的原因抵制变革的原因o使已知的东西变成模糊不清和不确定的o威胁到在现状中已作出的投资o顾虑变革并不符合组织的目标和利益n减少阻力的技术减少阻力的技术o一系列可用来减少阻力的技术2024/7/912用以减少阻力的管理策略教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言合作是介于操纵和参与之间的一种形式使用成本较低，也便于争取反对派的支持要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制直接使用威胁或强制手段取得支持的花费低，也较易可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力2024/7/913组织变革过程的两种不同观点o风平浪静观n卢因的三步骤模型o解冻解冻 可通过以下方式为变革提供准备:n增强驱动力驱动力，使行为脱离现有状态n减弱制约力，制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态现状现状 被认为是风平浪静的o变革变革 转向一个其他的平衡状态o再冻结再冻结 确保变革持久n使得新状态能保持较长的时间n将变革看作对组织平衡状态的一种打破 2024/7/914组织变革过程解冻变革再冻结2024/7/915组织变革的过程1.解冻解冻 由于任何一项组织变革都或多或少或会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。2024/7/916组织变革的过程2.改革改革 改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。2024/7/917组织变革的过程组织变革的过程 3.冻结冻结 现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。2024/7/918变革过程的两种不同观点o急流险滩观n更适合不确定与动态的环境n与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应n管理者必须在不断的急流中保持机智o管理者面临着持续的变化n今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革2024/7/919组织变革的三种类型工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构态度、期望、认知和行为人员工作过程、方法和设备技术2024/7/920组织组织变革的三种类型o结构变革结构变革 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度o结构组成结构组成 and 结构设计结构设计o技术变革技术变革 变革工作的开展方式o方法和设备的改变n行业内竞争与创新因素的结果n自动化自动化 以机械取代人力的一种技术变革n计算机化计算机化 近来最明显的信息系统变革o人员变革人员变革 员工工作态度、期望、认知和行为的改变o组织发展组织发展(OD)借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案n旨在使得个体和群体更有效地合作2024/7/921组织变革管理中的新问题o持续的质量改进n持续的、小规模的、渐进的变革n改进现有的工作活动n依靠基层人员参与决策制定o流程再造n使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革n始于工作方式的全新设计o确定顾客需要o设计出能满足这一需要的工作流程n要求管理者和一般员工的共同参与2024/7/922持续的质量改进与再造的对比持续的质量改进持续的质量改进 持续的、渐进的变革改良、改进着重考虑“现状”从组织的底层开始再造再造 急剧的变革再设计推倒重来着重思考“能变成怎样”从组织的高层开始2024/7/923组织变革管理中的新问题o处理员工压力n什么是压力什么是压力?o一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件n结果被认为是不确定且重要的n经常与限制和要求相伴随o有压力未必就是件坏事情o潜在压力转换为现实压力的前提是:n结果具有不确定性n结果相当重要2024/7/924变革管理中的新问题n压力的根源压力的根源o存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素o任何形式的变革都有造成压力的可能o在重大议题上的不确定性2024/7/925压力的来源压力个人的因素与职务相关的因素2024/7/926压力的症状压力的症状生理的心理的行为的2024/7/927变革管理中的新问题n减缓压力减缓压力o控制某些组织因素n员工要有与职务要求相对应的能力n增进组织的沟通减少模糊性n绩效计划方案明确工作职责提供绩效反馈n职务再设计降低工作厌倦与超负荷o对个人的压力提供帮助n一般的考虑不易为管理者直接控制伦理方面的考虑n可行的方法员工咨询实践管理方案举办各种健身活动2024/7/928组织文化 o什么是组织文化？n是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式o一种共同感知o个人采用相似的术语来描述组织的文化o描述性术语n可以用七个围度准确表述组织文化的精髓o组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造2024/7/929组织文化的维度2024/7/930组织文化（续）o强文化和弱文化n在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享n强文化比弱文化对雇员的影响更大n强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些n强文化与组织绩效是紧密关联的n大部分组织已向强文化转变2024/7/931组织文化o文化的来源n通常反映了组织创始人的远景或使命o创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化o员工如何学习文化 n故事故事-讲述重大的事件或重要的人物n仪式仪式-重复性的活动n有形信条有形信条 创造组织个性的本质n语言语言-标识一种文化中的成员o组织设计出独一无二的术语2024/7/932组织文化o文化对管理者的影响n建立适当的管理行为n制约涉及所有管理职能的决策选择o计划计划-计划应包含的风险度n环境扫描必要的程度o组织组织-雇员在工作中应有的自主权程度n各部门间的相互联系程度 o领导领导-关心工作满意度的程度n哪种领导方式更为适宜o控制控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制n绩效评价中应强调哪些标准2024/7/933组织文化变革n组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的n强文化会成为变革的一种特别的阻力n对情境因素的认识对情境因素的认识 使得文化更有可能变革o大规模危机出现大规模危机出现o领导职位是人领导职位是人o组织新而小组织新而小o文化力弱文化力弱2024/7/934组织文化变革n如何实现文化变革如何实现文化变革?o需要一个全面的、协调的战略n展示现有文化是无效的n推行新的“做事方式”n强化新的价值观o如果能产生变革，那也是迟缓的o保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中2024/7/935组织文化变革的途径进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会 受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持 新的价值观 2024/7/936小资料小资料n本田的本田宗一郎坚持思想是企业发展的原动力。本田的本田宗一郎坚持思想是企业发展的原动力。提出了公司运营的基本方针为：企业是实现人生提出了公司运营的基本方针为：企业是实现人生的场所；把视野扩展到世界；尊重理论；在完全的场所；把视野扩展到世界；尊重理论；在完全的调和和自律的行动中生产；工作和生产活动优的调和和自律的行动中生产；工作和生产活动优先于资本；经常品味正义之意先于资本；经常品味正义之意。2024/7/9371、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。7月-247月-24Tuesday,July 9,20242、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。17:42:4817:42:4817:427/9/2024 5:42:48 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。7月-2417:42:4817:42Jul-2409-Jul-244、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:42:4817:42:4817:42Tuesday,July 9,20245、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。7月-247月-2417:42:4817:42:48July 9,20246、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。09七月20245:42:48下午17:42:487月-247、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月245:42下午7月-2417:42July 9,20248、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/917:42:4817:42:4809 July 20249、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。5:42:48下午5:42下午17:42:487月-2410、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。7/9/2024 5:42:48 PM17:42:4809-7月-2411、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。7/9/2024 5:42 PM7/9/2024 5:42 PM7月-247月-2412、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。09-Jul-2409 July 20247月-2413、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Tuesday,July 9,202409-Jul-247月-2414、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。7月-2417:42:4809 July 202417:42谢谢大家谢谢大家