智慧银行新核心系统群实施路线规划方案课件

智慧银行新核心系统群实施路线规划方案2020智慧银行新核心系统群实施路线规划方案20201智慧银行核心系统群实施路线规划参考“泛核心”的理念，定义核心系统群保证核心系统转型顺利的最小集，结 合银行的IT架构和系统建设情况，定义核心系统群包含了交易的前中 后台关联系统以及核心业务的基础支 撑系统。通过多个IT系统的协同和处 理，为客户提供差异化的产品和服务，同时满足日常经营管理需要。通过调研分析，结合银行业务发 展和IT规划，定义核心系统一个交易 处理引擎，包括存款、借记卡等业务 处理，为核心业务处理提供客户、产 品、定价、运营等基础公共服务，同 时为核心系统群提供账户管理接口功 能。企企业业架构架构核心系核心系统统群群核心系核心系统统2商业银行商业银行参考“泛核心”的理念，定义核心系统群保证核心系统转型顺利的最智慧银行核心系统群实施路线规划目目录录33新核心系统群实施方案计划2新核心系统群实施范围与项目定义1新核心系统建设模式分析与建议3项目实施保障措施目录33新核心系统群实施方案计划2新核心系统群实施范围与项目3智慧银行核心系统群实施路线规划新核心业务系统建设有自主重建、软件包实施两种建设模式完全自主重建模式：重新规划业务架构，基于业务架构，按照行内技术路线和业务特性自主进行核心系统架构设计与系统开发。是一种完全度身定制的建设模式。4由软件包厂商根据银行的需要对软件包产品进行客户化改造，并进行系统集成和实施。银行紧密配合，参与进行需求差异分析、客户化开发以及测试。借鉴产品原型的自主重建模式：指基于业界核心系统厂商提供的先进、成熟的核心系统原型产品（或部分模块、数据模型、业务模型），再按照银行自身业务要求、技术标准进行重构，以便充分借鉴领先产品的精髓，并最大限度地适应银行自身的要求。自主重建自主重建软软件包件包实实施施新核心新核心业务业务系系统统建建设设模式模式新核心业务系统建设有自主重建、软件包实施两种建设模式完全自主智慧银行核心系统群实施路线规划通过关键成功要素分析发现，银行在专业能力方面存在一定短板，对行外资源 有严重依赖，自主重建模式的符合程度较弱关关键键成功因素成功因素业务业务与管理要求与管理要求符合程度符合程度技技术术要求要求符合程度符合程度驱动驱动力力业务条线能够提出实现其业务战略和战术的明确的 系统化的、前瞻性的业务需求2有明确的企业架构目标和原则，指导核心系统与 其他各类业务应用之间的关系4决策力决策力业务条线对所开发的核心应用有明确的定位，据此 可以界定核心系统的范围和与其他系统之间的关系 业务条线如果对支撑其业务的应用不拥有主权，至 少也要对这些应用所处理的信息对象拥有主权3有效的架构决策机制和决策流程，初期可以是项 目或项目（群）层面的，能够逐渐发展成为组织 机构层面的2经济经济能力能力确定的投资主体具备经济方面投入能力3NANA专业专业能力能力在整体业务领域，业务有能力自主或者参考成熟的 模型，前瞻性地准确描述业务对象的特性和功能需 求3有具备业务知识背景的人员参与业务需求，能够 评估业务模型的可实施性及其对核心系统应用架 构乃至企业架构的影响3业务能够制订并实施稳妥可行的迁移方案和相应的 业务制度、流程等配套调整方案4能够根据设计和判断解决方案能否实现业务模型 所描述的业务需求和能力3在整体业务领域，业务能够评估应用架构是否支持 所要求的业务模型或者将产生什么样的影响，所设 计的系统是否符合既定的业务目标3能对解决方案和服务质量作出自评价和鉴定，进 而做出选择和控制3能独立或参考成熟的模型，制订实现业务需求的 功能模型和数据模型3项项目目实实施能力施能力核心系统开发项目由全行级的业务组织主导，涉及 跨业务条线的多个核心应用或综合性核心应用的开 发，有相对独立于某一业务条线的专门业务组织（最高至高层领导）牵头主导3现有核心系统有比较完整的数据文档资料，能够 支持制订迁移方案4项项目管理能力目管理能力有效的项目管理体制和项目风险控制机制3NANA行内行内资资源要求源要求业务条线能够维持一支专业的团队，在核心系统开 发期间和投产上线之后，负责持续地维护业务需求4具备足够规模和相应资质的稳定的架构师团队1行外行外资资源要求源要求NANA有可替代的具备专业解决方案和服务水平的实施 厂商，并且实施厂商具备持续服务的能力以及知 识、技能转移的意愿178符合程度是指银行与内外部要求的符合程度：5-强，4-较强，3-中等，2-较弱，1-弱通过关键成功要素分析发现，银行在专业能力方面存在一定短板，对5智慧银行核心系统群实施路线规划79新核心建设建议使用软件包实施模式，借助软件包成熟度，降低实施整体风险，确保 核心系统顺利投产关关键键成功因成功因素素业务业务与管理要求与管理要求符合程符合程度度技技术术要求要求符合程符合程度度驱动驱动力力业务能够对现有核心系统实现的业务需求进行甄别，明确现状中必须支持或可以舍弃的部分3有明确的企业架构目标和原则，指导核心系统软 件包与行内其他相关业务应用的集成和互动关系4决策力决策力能基于软件包产品提出支持业务战略发展的功能扩展要求4能够判断并确信所选择的软件包（经适当的客户 化后）能够满足本行的技术要求（包括性能、安 全、接口标准、编码标准等等）4有效的架构决策机制和决策流程，初期可以是项 目或项目（群）层面的，能够逐渐发展成为组织 机构层面的4经济经济能力能力确定的投资主体具备经济方面投入能力5NANA专业专业能力能力业务能长期维持专业团队，接受供应商的知识转移，掌握软件包功能，消化软件包对现有的业务制度、产 品与服务规则、操作流程所带来的冲击4熟悉软件包实施的工作方法，了解行业主流的软 件包的架构与功能，能评估客户化方案的影响4项项目目实实施施能能力力业务全面参与软件包的选择和实施，有专门的业务各 条线负责人和行领导牵头主导5现有核心系统有比较完整的数据文档资料，能够 支持制订迁移方案4项项目管理目管理能能力力有效的项目管理体制和项目风险控制机制5具备对软件包供应商或其指定实施厂商管控的能 力，如服务质量的鉴定、选择和控制等4行内行内资资源源要要求求NANA具备相应资质的稳定的架构师团队2行外行外资资源要源要求求供应商有稳定的开发团队，能够对其软件包进行持续 的升级和客户化开发，或者有授权实施厂商能够持续 地进行客户化开发；供应商具备持续服务的能力和知 识/技能转移的意愿5NANA软件包至少部分匹配现有的一个或多个核心应用的定 位，具有比较明显的替代优势，并且与其他业务应用 的互动关系能够基本符合企业架构的原则，不会导致 企业架构基本原则重大调整3NANA符合程度是指银行与内外部要求的符合程度：5-强，4-较强，3-中等，2-较弱，1-弱79新核心建设建议使用软件包实施模式，借助软件包成熟度，降低6智慧银行核心系统群实施路线规划目目录录73新核心系统群实施方案计划2新核心系统群实施范围与项目定义1新核心系统建设模式分析与建议3项目实施保障措施目录73新核心系统群实施方案计划2新核心系统群实施范围与项目7智慧银行核心系统群实施路线规划支付通道支付通道基基础础服服务层务层基基 础础 平平 台台监监管管报报送送外部外部资资源整合源整合层层同同业业合作合作短信平台产产品服品服务层务层渠道服渠道服务层务层客客户户管理管理服服务层务层POS积分系统同城支付系统业务业务管理与决策分析管理与决策分析层层管理分析管理分析办公自动化系统（下线工作开展中）内部管理内部管理视频会议系统银联前置系统财务管理系统绩效考核系统风险预警系统风险监测信息系统税务国库横向联网系统电子化财政支付中国银行间本币交易系统中债综合业务平台上海清算所综合业务系统银保通系统图形前端系统自助设备服务系统智能排队系统电话银行网上银行手机银行电视银行门户网站微信银行移动金融业务系统核心业务系统授信业务管理系统国际业务系统理财业务系统在线支付大额存单系统城商行支付系统账户集中审核系统理财产品和代销产品录音录像系统反洗钱报送系统存贷款综合抽样统计数据采集系统反假币报送系统跨境人民币报送银监会数据标准化系统客户风险报送系统理财与资金信托数据报送系统央行会计核算数据集中系统黑名单检测系统科技风险动态指标检测平台指纹认证系统统一密码服务系统企业服务总线5A智能办公系统银企集中对账系统审计监督信息系统人力资源管理系统影像事后监督系统柜员考试培训系统法规信息系统IT系统性能管理平台统一安全认证平台统一监管报送平台网点前置系统冠字号码查询系统联联网核网核查查电子验印对外集中查控管理系统征信(个人企业)身份证联网核查集中作业(零售/小企业)网贷金融IC卡管理系统电子商业汇票系统纸质商业汇票系统基金代销系统移动办公统一回单打印利率定价POS收单资产负债管理系统资产业务管理系统交易风险监控系统客户关系管理无线接入系统防病毒管理系统数据中心门禁系统数据中心监控系统网络集中监控系统IT集中监控系统自动化调度平台日间头寸管理系统安安 全全 服服 务务应应 用用 集集 成成数数 据据 集集 成成行内数据整合大数据平台电子数据存储数据脱敏平台数据仓库内联前置渠 道 整 合 平 台企业级客户信息管理系统二代支付系统云闪付统一支付平台产品配置与管理系统中间业务系统本币资金业务系统图例新建改造关联新核心系统群实施范围（6新建+1改造+N关联）实施范围（6+1+N)新建（6）:核心业务系统、企业级客户信息管理系统、产品配置与管理系统；8改造（1）：财务管理系统业务服务集成平台支付通道基础服务层基 础 平 台监管报送外部资源整合层短信平智慧银行核心系统群实施路线规划82项目定义-新核心业务系统建设项目项项目目目目标标业务业务收益收益/IT收益收益预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)预计实施周期:15个月预计实施费用:2000-2500万风险级别:中，业界有成熟的解决方案，所影响周边系统范围较广实施策略：软件包实施项项目范目范围围建设新一代核心业务系统，通过业务敏捷化、应用组件化、平台服务化，打造对内管理和对外服务两方面的能力，支持银行在更优质的客户 服务、更快速的产品创新、更完善的渠道支持、更完整的基础数据、更 高的系统效率、更强的风险管控等方面实现全面提升。落地应用及业务组件包括：存款、借记卡、结售汇、支 付结算业务服务；提供基础业务服务公共能力包括：客户中心实现以客户 为中心，记录核心产品及服务相关的客户信息，支持客 户统一视图；产品中心支持快速产品创新能力，统一核 心产品目录，提供产品快速组装、创新组合；定价中心 实现差异化定价能力。支持多维度利率、费率、汇率差 异化设定，支持费用统一扣收；合约中心统一管理核心 产品服务合约，提供企业级合约关系管理；运营中心提 供统一运营、账户管理以及风险管控，提供机构柜员、现金重控、账户、清算、参数维护、预警授权等各种公 共处理能力；提供公共处理机制包括：流水、通知、数据采集、冲正、7*24、日志等。所影响的所影响的现现状系状系统统项项目名称目名称新核心新核心业务业务系系统统建建设项设项目目授信业务管理系统在线支付中间业务类系统国际业务系统 IC卡相关系统大额存单系统支付平台相关系统集中作业平台各类电子渠道系统柜面系统管理类系统报表统计分析类系统以客户为中心，实现客户信息全局化、支持多元化营销，全面提升客户体 验；支持客户差异化定价与产品模型化配置，全面提高业务竞争能力；通过全面细粒度信息采集支持管理决策的精细化；通过系统弹性化架构设计、全面落实各项标准与技术规范，建立可持续敏 捷交付机制，全面提升架构对于业务与管理的支持能力。涉及的在建涉及的在建项项目目渠道整合平台建设 授信业务管理系统二期存 款存 款产 品 目 录产 品 配 置产 品 服 务基 本 信 息关 系 信 息扩 展 信 息费 用 及 规 则利 率 及 规 则汇 率 及 规 则基基 础础 业业 务务 服服 务务 能能 力力应应 用用 及及 业业 务务 组组 件件借借 记记 卡卡结结 售售 汇汇支 付支 付 结结 算算合约类型合约关系合 约 生 命 周 期机构柜员参数管理流 水日 志冲 正通 知7 *2 4多 法 人I I T T 架 构架 构 与与 数 据数 据 支支 撑撑现 金 重 控对 账 及 差 错清算管理账 户 体 系限 额 管 理预警授权82项目定义-新核心业务系统建设项目业务收益/IT收益预计实9智慧银行核心系统群实施路线规划83项目定义-企业级客户信息管理建设项目项项目目目目标标建设企业级客户信息管理系统，负责全行客户的唯一识别、创建与归并 整合功能；承担全行分散客户信息的整合，同时作为客户信息管理的入 口，与其他系统进行配合提供及时、准确的客户360度视图，解决跨渠道、跨业务线的客户信息共享的问题，并驱动全行客户信息管理的持续规范 化和标准化建设。业务业务收益收益/IT收益收益预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)预计实施周期:8个月预计实施费用:250-350万风险级别:低，业界有成熟的解决方案实施策略：软件包实施项项目范目范围围识别客户：更好的营销客户，服务客户，根据客户的有效证明，获取客 户的识别信息、客户联络信息、产品关联信息、风险信息、评价信息；获取新客户：新客户办理业务，获取客户证件，模型核准客户身份，建 立客户唯一识别信息，登记客户身份识别信息，作为办理各种产品的基 础；维护客户信息：有效管理客户信息的采集，全面获取客户各种信息并登 记，作为识别客户、了解客户和推荐产品服务的重要信息来源；建立客户视图：完整清晰定义客户属性，整合客户在银行保留的各种信 息，加强客户信息的一致性、准确性，建立客户统一视图；拆分归并客户：根据客户经理对客户的充分了解，对客户进行合并和拆 分，保证客户信息的正确展现。客户信息服务：建立原子服务提高服务的重用性，以及组合服务满足个 性业务需求，达到提供多类别的客户信息及客户视图服务，供其他系统 使用。客户信息发布：采用消息队列，确保客户信息同步；允许外围系统订阅 所需信息；主动推送客户信息到外围系统。访问控制：支持多接口规范接入。所影响的所影响的现现状系状系统统项项目名称目名称企企业级业级客客户户信息管理建信息管理建设设项项目目国际业务系统授信业务管理系统在线支付综合理财业务系统本币资金业务管理系统数据仓库实现对客户信息的集中创建和维护：确保准确、唯一识别客户，为各业务条线以客户 为中心展开客户管理与服务打下基础；实现对各来源客户信息的整合：补足重要客户信息，满足客户管理与分析的需要；建立全行客户信息的访问入口点：实现客户信息分析使用与客户信息管理完善的闭坏；提供及时、准确的客户360度视图：在使用中主动落实客户信息数据标准，不断进行 客户细分，形成全行统一的客户完整视图。涉及的在建涉及的在建项项目目渠道整合平台建设 客户关系管理系统建设 数仓改造83项目定义-企业级客户信息管理建设项目建设企业级客户信息管10智慧银行核心系统群实施路线规划84项目定义-产品配置与管理系统建设项目项项目目目目标标以存贷款产品系统为重点，围绕“产品”，设计全行产品目录，探讨产 品组合创新，形成产品计价方法、产品营销及服务模式，为全面推进产 品体系建设的实施工作夯实基础。通过产品管理系统支持从产品策划、产品开发、产品上市和售后管理的产品全流程管理；实现产品灵活组装 与配置，通过专业化的产品分析增强产品绩效管理，提升产品与服务创 新能力。预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)项项目范目范围围产品目录管理：实现对分布于不同业务平台的产品进行集中登记和管理产品配置机制：基于产品目录，设计产品部件和产品参数，构建 产品配置平台，实现可售产品的灵活组装与装配，初期可先以存 贷款市场产品入手，逐惭扩展至金融市场产品，最终完成中间业 务产品和投资银行产品等。产品生命周期管理：包括产品研发、创建、面市、暂停、退市等产品研发：转化产品需求、设计产品、开发产品、试销产品产品面市：报批监管机构，制定产品面试实施指引，发布产品，维护产品信息，一是保护和利用产品知识产权；二是提升核心竞 争力。项项目名称目名称产产品配置与管理系品配置与管理系统统建建设设项项目目预计实施周期:6个月预计实施费用:250-300万风险级别:低，业界有成熟的解决方案实施策略：软件包实施所影响的所影响的现现状系状系统统业务业务收益收益/IT收益收益授信业务管理系统 综合理财业务系统在线支付 本币资金业务管理系统中间业务类相关系统 支付结算类业务系统通过产品创新全生命周期管理实现的产品创新管理“模式标准化”和“业务知识化”强化以客户为中心的新产品开发；通过产品评价管理，持续性地对产品运营情况进行考核与监测，及时发现产品改进机 会，提高产品运营管理能力；改善产品创新贡献考核，实现产品维度的精确计量；建立产品标准，完善全行产品体系，实现产品全生命周期管理。涉及的在建涉及的在建项项目目产品目录管理产品线 产品组 基础产品 可售产品 产品套餐 组合产品产品状态管理 产品视图产品结构管理产品条件 产品组件产品组件版本管理 产品属性产品服务 产品模板管理产品组合模板管理 产品导入/导出产品手册生成下载上传查询产品园地产品百科产品论坛投票站系统管理用户角色权限参数管理生命周期管理规划开发营销与销售后评价84项目定义-产品配置与管理系统建设项目以存贷款产品系统为重11智慧银行核心系统群实施路线规划85项目定义-渠道整合项目项项目目目目标标构建面向客户、面向服务的的渠道平台，整合各类渠道的 管理与业务逻辑，增强渠道服务客户的能力，保障各类渠 道间的业务处理过程的一致性与统一用户体验；预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)项项目范目范围围统一渠道接入：为各类渠道提供统一的接入方式，支持 多渠道的互动签约和信息共享，支持新产品和服务在多 种渠道上的统一推出；统一认证：统一用户的身份识别、统一的权限控制管理、统一的协议管理、统一的第三方合作商管理、接入、接 出功能；统一服务：整合后台产品服务系统提供的产品服务，为 各类渠道提供一致的服务内容，同时提高后台业务的重 用率；统一信息：打通各类渠道之间的信息壁垒，实现信息共享；渠道运维：渠道设备统一管理，硬件设备的维护及认证；项项目名称目名称渠道整合渠道整合项项目目预计实施周期:10个月预计实施费用:350-400万风险级别:低，业界有成熟的解决方案实施策略：软件包实施所影响的所影响的现现状系状系统统业务业务收益收益/IT收益收益图形终端系统 手机银行企业网银 微信银行个人网银 电视银行营销服务多元化：提高客户营销与服务能力，支持精准营销和业务转 介；金融创新敏捷化：完善互联网金融平台，丰富和创新互联网金融产品；渠道互联移动化：解耦产品与渠道关系，支持产品在多渠道的灵活投 放；加强渠道定位，提升渠道协作能力，实现客户多渠道统一签约；提升渠道移动服务能力，实现基于场景的客户服务；涉及的在建涉及的在建项项目目渠道整合平台建设85项目定义-渠道整合项目构建面向客户、面向服务的的渠道平台12智慧银行核心系统群实施路线规划86项目定义-统一支付平台建设项目项项目目目目标标整合现有外部支付渠道，打造全行支付交易枢纽，实现统 一的支付渠道接入、智能路由、本外币支付清算、头寸管 理。预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)项项目范目范围围统一管理和控制外部支付渠道。包括人行支付、银联 支付、SWIFT等，实现前台跨业务系统、跨交易产品、跨币种，支持多渠道接入的统一支付处理；建立统一的本外币清算机制，解释和处理行内、同业 支付清算标准；为各种支付业务、各个相关单位提供 清算服务；实现统一的支付业务管理，包括统一流水号、统一对 账与差错，集中监控、对外支付信息管理、头寸管理；支持新支付业务品种快速定制、部署。项项目名称目名称统统一支付平台建一支付平台建设项设项目目预计实施周期:8个月预计实施费用:250-300万风险级别:低，业界有成熟的解决方案实施策略：软件包实施所影响的所影响的现现状系状系统统业务业务收益收益/IT收益收益银联前置系统 云闪付 电子商业汇票系统大小额支付系统 在线支付国际业务系统 人行通支付业务集中处理，降低运营成本；头寸集中管理，降低流动性风险；支付功能完备，全渠道无差别使用。涉及的在建涉及的在建项项目目86项目定义-统一支付平台建设项目整合现有外部支付渠道，打造13智慧银行核心系统群实施路线规划87项目定义-财务管理系统改造项目项项目目目目标标从业务处理中解耦会计核算，建立企业级独立总账体系，实现统 一的总账视图，全面规范和完善会计确认、计量和报告，确保会 计信息质量；构建多维度的财务绩效报告体系。丰富、深度挖掘 和使用、分析会计信息，推动全行精细化经营和管理。预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)项项目范目范围围建立企业级会计核算引擎：将会计核算从交易处理过程中 解耦，产品系统采集的交易场景中各项核算要素，会计引 擎根据核算要素产生会计分录；同时在核算引擎中建立会 计核算参数模型，实现核算规则灵活配置；建立企业级总账体系，包括：具备多账套配置能力，不同 的准则设置不同的账套，通过多账套的设置满足多准则核 算要求；具备多维度会计科目结构体系，支持多维度核算，满足外部监管报送和内部统计分析要求的同时，兼顾未来 规划发展需要；具备灵活的会计期间定义，通过设置不同 的虚拟会计期间，灵活支持年终决算以及会计调整；会计政策变更、重要前期差错更正、资产负债表日后事项等会 计调整业务，采用追溯调整法时，支持调整已经生成会计 报表；集团报表合并抵消。项项目名称目名称财务财务管理系管理系统统改造改造项项目目预计实施周期:8个月预计实施费用:250-300万风险级别:低，业界有成熟的解决方案实施策略：完善现有的财务管理系统所影响的所影响的现现状系状系统统业务业务收益收益/IT收益收益产品服务相关系统财务报告系统绩效分析相关系统有利于全面规范和完善会计确认、计量和报告，提高会计信息质 量，深入推进新会计准则实施多维度的财务分析与报告体系，有利于推动全行精细化经营与管 理有利于产品系统面向产品创新的流程化改造涉及的在建涉及的在建项项目目基础服务层业务服务层财务财务大大总账总账系系统统会计记账凭证录入套平凭证复核凭证过账税费管理税率设置税基设置税费计提所得税会计合并抵消编制合并抵消分录报表汇总合并外币折算汇兑损益重估外币报表折算会计调整资产负债表日后事项前期差错调整年终决算年终调账预打印决算报表损益结转利润分配科目结转外部接口分录信息汇率信息经费信息资产信息87项目定义-财务管理系统改造项目从业务处理中解耦会计核算，14智慧银行核心系统群实施路线规划88项目定义-业务服务集成平台建设项目项项目目目目标标完善企业级服务标准体系，建立全行交易与服务的集 中统一管理机制，保证交易全链路的业务规则统一及 业务规则灵活可配置。预计实预计实施施周期、投周期、投资资(预计预计数据，供参考数据，供参考)项项目范目范围围构建集成平台，提供的功能包括报文解析、交易引擎；业务服务注册管理；交易参数管理；交易规则解读及执 行、撤销；风控因子采集及调用风控监测；交易限制要 素采集及调用限制检查；产品服务调用；业务安全检查；跨系统对账及系统间差错处理；批量业务调度、管理；原则上全行范围内的动账交易（联机、批量），签约类 交易，修改类交易（冻结、挂失，修改客户信息等）以 及客户交易的查询统一通过该集成平台进行处理；按照业务集成服务平台制定并发布通讯报文格式规范，对于全行跨系统交易（初期首先梳理访问核心系统的系统与交易）进行梳理，并分批次迁移到业务集成服务平 台项项目名称目名称业务业务服服务务集成平台建集成平台建设设项项目目预计实施周期:8个月预计实施费用:200-250万风险级别:低，业界有成熟的解决方案实施策略：软件包实施所影响的所影响的现现状系状系统统业务业务收益收益/IT收益收益产品服务相关系统外联类相关系统渠道类相关实现全行标准化服务的集中统一管理，提高服务的共享化程度。涉及的在建涉及的在建项项目目渠道整合平台建设88项目定义-业务服务集成平台建设项目完善企业级服务标准体系15智慧银行核心系统群实施路线规划89核心系统项目群实施有完整价值、递进、平衡等三种实施策略核心系统项目群完整价值释放：建设核心业务系统、企业级客户信息管理系统、产品配置与管理系统，整合各类对客服务渠道形成渠道整合平台、整合各类支付通道形成统一支付平台，完善财务管理系统形成企业级会计核算引擎及多账套大总账体系、建设业务集成服务平台，完成核心系统群周边系统配合升级。准备阶段：完成渠道整合平台建设，完成业务集成服务平台建设，建立相对完整的技术服务体系，各渠道统一通过渠道整合平台接入核心功能剥离阶段：搭建企业级客户信息管理系统以及企业级会计引擎，从核心业务系统剥离的客户信息管理以及会计核算功能核心建设阶段：完成核心业务系统建设，渠道整合平台与业务集成服务系统配合核心系统实施进行改造整体提升阶段：建设统一支付平台，除核心产品以外的产品建模，产品定价体系、产品后评价，完善企业级总账体系，实现实时客户360视图、提升管理分析型应用等整体提升阶段：重点提升除核心以外的产品化能力，包括：建设统一支付平台、建设产品配置管理系统，除核心产品以外的产品建模，产品定价体系、产品后评价，完善企业级总账体系、提升管理分析型应用等，网点流程再造，实现网点内业务互动与转接。完 整 价 值 模 式递 进 模 式时间时间时间范围范围范围平 衡 模 式22个月6个月12个月20个月32个月12个月22个月核心建设阶段：前期以核心建设为重点，搭建外围基础平台，包括：建设渠道整合平台、建设业务集成服务平台，建设企业级客户信息系统，承接客户信息管理功能，改造财务管理系统，形成独立会计核算引擎，剥离核心会计核算功能。6+1+N2+0+N1+1+N1+0+N2+0+N4+1+N2+0+N89核心系统项目群实施有完整价值、递进、平衡等三种实施策略核16智慧银行核心系统群实施路线规划90实施模式对比分析模模式式说说明明一个阶段完成，完整实现新核心系统项目群各个系统的架构目标采用“先周边后核心”的策略分阶 段推进，依次完成渠道、基础服务、业务等系统的改造，最后完成核心 系统投产前期以核心建设为重点，搭建外围基 础平台，通过后期整体能力提升，实 现新核心系统群建设完整价值释放项项目目 群群建建 设设说说 明明核心系统项目群完整价值释放：建 设核心业务系统、企业级客户信息 管理系统、产品配置与管理系统，整合各类对客服务渠道形成渠道整 合平台、整合各类支付通道形成统 一支付平台，完善财务管理系统形 成企业级会计核算引擎及多账套大 总账体系、建设业务集成服务平台，完成核心系统群周边系统配合升级。阶段1：完成渠道整合平台建设，完成业务 集成服务平台建设，建立相对完整的技术 服务体系，各渠道统一通过渠道整合平台 接入核心；阶段2:搭建企业级客户信息管理系统以及 企业级会计引擎，从核心业务系统剥离的 客户信息管理以及会计核算功能；阶段3:完成核心业务系统建设，渠道整合 平台与业务集成服务系统配合核心系统实 施进行改造；阶段4:建设统一支付平台，除核心产品以 外的产品建模，产品定价体系、产品后评 价，完善企业级总账体系，实现实时客户360视图、提升管理分析型应用等。阶段1:前期以核心建设为重点，搭建外围基础 平台，包括：建设渠道整合平台、建设业务集 成服务平台，建设企业级客户信息系统，承接 客户信息管理功能，改造财务管理系统，形成 独立会计核算引擎，剥离核心会计核算功能；阶段2:重点提升除核心以外的产品化能力，包 括：建设统一支付平台、建设产品配置管理系 统，除核心产品以外的产品建模，产品定价体 系、产品后评价，完善企业级总账体系、提升 管理分析型应用等，网点流程再造，实现网点 内业务互动与转接。优势优势价值释放完整项目群收益整体一次性见效阶段收益见效快，价值释放完整阶段资源投入低、实施复杂度低、风险低核心系统收益见效较快，阶段收益 明确，风险较低单阶段实施复杂度和资源投入相对 较低不足不足周期长，投入高，风险高关联性强，改造难度大实施复杂度高核心系统见效慢已投产系统在后续阶段重复修改，整体投入高短期价值释放不够完整完整价值模式递进模式平衡模式90实施模式对比分析一个阶段完成，完整实现新核心系采用“先周17智慧银行核心系统群实施路线规划91核心系统群建议采取平衡模式实施，既能保证快速见效和价值释放，又能避免资源 集中，降低复杂度和风险LowHighKey:完整价完整价值值模式模式递进递进模式模式平衡模式平衡模式1核心快速核心快速见见效效2业务业务价价值驱动值驱动3基基础础服服务务健壮健壮侧重维度12建建设设周期短，涉周期短，涉 及系及系统统多多资资源源约约束束3安全可控，降低安全可控，降低实实施施风险风险约束条件业务价值（18%）：释放完整，得分高技术基础（18%）：健壮性强，得分高核心投产时间（18%）：见效快，得分高实施复杂度（11%）：复杂度低，得分高整体周期（11%）：周期短，得分高资源投入（12%）：投入低，得分高实施风险（12%）：风险低：得分高2.552.853.08得分侧侧重重维维度度受限于早起软件包的限制，架构、数据支撑等服务能力偏弱，无法有效支撑未来架构蓝 图有效落地；业务转型期，大零售、交易银行、互联网金融、大资管、金融市场等业务战略落地需要一系列系统强有力的支持和配合，并期望科技发展能够引领业务创新；约约束条件束条件银行整体资源数量有限，无法支持长期大规模资源投入的实施模式；核心系统群涉及改造系统和关联系统众多，整体实施复杂度和风险较高；91核心系统群建议采取平衡模式实施，既能保证快速见效和价值释18智慧银行核心系统群实施路线规划目目录录193新核心系统群实施方案计划2新核心系统群实施范围与项目定义1新核心系统建设模式分析与建议3项目实施保障措施目录193新核心系统群实施方案计划2新核心系统群实施范围与项19智慧银行核心系统群实施路线规划新核心系统群建设目标与原则一一确确保保：必须确保对业务发展的不间断支持；两两优优先先：优先解决羁绊业务发展的主要问题；优先打造重要支撑作用的业务与技术能力；三三统统一：一：在新核心系统群建设过程中必须将项目管理、需求分析、方案设计进行统一管理协调；四重点：四重点：一是整体先进，确保先进性与高质量；二是做好衔接，在前期基础上做好工作衔接，一举完成升级换代工作；三是突出关键，对于影响整体架构的重点工作，要优先建设到位；四是风险可控，控制实施风险，优先达成重要目标。核核心心系系统统群群采采取取平平衡衡建建设设模模式式，前前期期以以核核心心建建设设为为重重点点，搭搭建建外外围围基基础础平平台台，通通过过后后期期整整体体能能力力提提升升，实实现现新新核核心心体体系系完完整整价价值值释释放放核心系统建设整体能力提升核心系统核心体系总总体目体目标标构建构建业务驱动业务驱动、层层次合理、面向服次合理、面向服务务、功、功能能完完备备、响响应应快快速速的核的核心心业业务务体系体系，为实现为实现银行银行“打打造西部一流城商行造西部一流城商行”的的战战略略目目标标提提供供坚坚实实的系的系统统支撑。支撑。从核心系从核心系统统到核心体系到核心体系20新核心系统群建设目标与原则一确保：必须确保对业务发展的不间断智慧银行核心系统群实施路线规划94成立厂商PMO进场核心系统建设及投产产品配置管理系统建设及投产实施整体过程与时间计划是核心系统项目群实施的前提，完成组织、业务、技术等全方面1.规划阶段（46个月）2.准备阶段（23个月）3.核心建设阶段（12个月）阶阶段目段目标标主要工作主要工作结结束束标标志志为核心系统项目群转型制定标准 和方向，明确项目群范围和核心 系统选型标准，规划实施路线图1明确业务范围及架构2明确核心系统能力及 项目群范围3制订项目群实施方案4成立筹备组5形成高阶业务需求的准备工作，完成软件包选型1成立项目建设组织2完成高阶业务需求编 写3完成技术准备工作4完成软件包选型5完成后勤保障准备根据规划和准备结果，执行 实施落地，完成核心系统等 关键系统投产上线1建设核心业务系统2建设业务集成服务平台3建设客户信息管理系统4改造财务管理系统5建设渠道整合平台6配套系统改造核心系统项目群规划完成领导小组和筹备组成立厂商进场PMO成立，资源到位核心系统投产客户信息管理系统投产业务集成服务系统投产财务管理系统投产渠道整合平台投产1建设产品配置管理系统投产2改造授信管理系统、国 际业务系统等主要产品系统 4-3 建设统一支付平台4-4 完善管理分析型应用提升除核心以外的产品化能力，包括：产品建模，产品定价体系产品后评价产品配置管理系统投产，同 时完成授信管理、国际业务 等主要系统产品化改造统一支付系统投产TT+6T+9T+214.整体提升阶段（10个月）T+31项目群规划成立筹成立筹备组备组下一步工作高阶业软件包务需求选型94成立 厂商核心系统建设及产品配置管理系统建 设及投产实施21智慧银行核心系统群实施路线规划95核心系统项目群实施整体过程和组织支撑22个月实实施施阶阶段段(核心建核心建设设子子阶阶段整体提升子段整体提升子阶阶段段)准准备阶备阶段段规规划划阶阶段段过过程程工作工作组织组织46个月23个月IT架构规划核心项目群规划业务规划项目管理委员会项目管理委员会项目决策小组PMO项 目 群 建 设 组 织需求管控小组架构管控小组成立PMO项目管理委员会项目决策小组项 目 群 建 设 组 织PMO核心系统实施项目组客户信息管理实施项目组开始业务需求分析软件包选型整体替换实施结束需求分析项目组软件选型项目组当前阶段能力提升规划项目组成立筹备组技术准备项 目 群 建 设 组 织95核心系统项目群实施整体过程和组织支撑22个月实施阶段准备22智慧银行核心系统群实施路线规划核心系统项目群实施过程具有复杂性、长期性的特点以建设目标和范围相近的南京银行新一代 核心系统建设为例：5个关键系统，150个关联系统核心、前端、ESB、支付、渠道协同系统2015/5/11至2016/10/3，共计17个月一阶段资产&公共迁移，二阶段负债迁移周期6大过程，每个关键系统35项高阶任务 多轮测试及演练，1200项上线任务任务PMO、需求分析、架构、测试外包主要合作厂商10家，300400人厂商项目峰值800人，投产及演练2000人办公场地25003000平米人员产出23244份业务需求说明书，培训2500人20万个测试案例核心系统项目群实施过程具有复杂性、长期性的特点5个关键系统，智慧银行核心系统群实施路线规划核心系统项目群实施过程需要从上至下的全面支持和配合，并在关键阶段引入外部 资源核核心系心系统项统项目群目群实实施关施关键键因素因素24外外围围系系统统配合改造配合改造科技支撑科技支撑领导领导支持支持行行领导领导能能给给予大力支持，参与予大力支持，参与项项目目领导领导小小 组组，参与，参与项项目重大决策制定，解决跨公司、目重大决策制定，解决跨公司、跨部跨部门门、跨、跨项项目的重大目的重大问题问题，做到，做到组织组织有有 序、序、执执行有力、行有力、协协同有效同有效足足够够的的资资金投入金投入外部外部资资源合理使用源合理使用PMOPMO管管理理：面：面向向多厂多厂商、商、多系多系统统的的复复杂杂项项目集管目集管 理能力理能力，包括包括需需求管求管理、理、架构管架构管理理等；等；需求分需求分析析：分：分析析及及编编写写业业务务需求需求，业务业务建建模；模；数据数据标标准准：以：以核核心建心建设为设为契机，契机，建建立企立企业业级统级统 一的数一的数据据标标准准；测试执测试执行行：大：大规规模模项项目群目群测试测试需需要要大量大量资资源投源投 入，周入，周期期长轮长轮次次多，多，工工作作旧旧量量大大系系；统统配合保障配合保障业务驱动业务驱动业务业务部部门积门积极参与需求分析、极参与需求分析、测试测试案例案例设计设计、模模拟拟演演练练、上、上线线及及应应急方案（急方案（业务业务）制定）制定足足够够的、高素的、高素质质的、的、稳稳定的定的业务业务骨干，确保骨干，确保业务业务部部门门充分参与，确保充分参与，确保业务业务需求准确一致需求准确一致 的的转转化化为为系系统统实现实现数据迁移数据迁移过过程中，涉及旧系程中，涉及旧系统统数据迁移的工数据迁移的工 作作进进度和度和质质量量ITIT管理和管理和专专家家队队伍伍科技部科技部门门全程全程实实施管理，施管理，积积极参与到极参与到项项目目实实施施过过程中程中系系统统硬件硬件环环境、境、软软件件环环境配合搭建与管理境配合搭建与管理关关联联外外围围系系统统的改造能同步建的改造能同步建设设并同步投并同步投产产核心系统项目群实施过程需要从上至下的全面支持和配合，并在关键智慧银行核心系统群实施路线规划98关键任务的外部资源合作建议需求管理需求管理管理需求范围和需 求优先级，跟踪和 管控需求实现，及 时决策，串联业务 与技术的中枢；指导应用系统设计；审核关键应用系统 架构，处理架构例 外及跨系统的冲突 决策；合理配置资源，控 制多项目的关键里 程碑，多项目复杂 关联变更管理、问 题风险管理，多厂 商管理理解需求，案例 覆盖度高，方案 高效可行；专业 测试工具和方法，完成多系统的全 部测试环节测试测试满满 足足 度度评评估估结结果果低中高架构管控架构管控项项目群目群执执行管理行管理要要求求现现状状缺乏专业需求管理 人员，需求编写能 力和业务分析能力 有待加强具备工程级架构 管控，缺乏企业 级架构管控组织 和专职人员，职 责分散，专业化 能力不足大部分科技项目管理 人员项目管理理论知 识和实践能力都偏弱，尤其缺乏复杂项目群 管理经验测试管理为主，测试执行依靠兼 职人员，专业化 测试资源和自动 化测试工具不足，支持复杂项目群 测试困难PMO外包，引入具外包，引入具备备丰富丰富核核心系心系统统项项目目群群实实施管理施管理经验经验的厂商的厂商负责负责PMO工作工作增增强强需求、架构、需求、架构、实实施施等等关关键键管管理能理能力力，帮助，帮助行内培养核心行内培养核心团队团队测测试试执执行行外外包包，非非功功能能测测试试和和功功能能测测试试的的执执行行，依依靠靠外外包包团团队队弥弥补补资资源源不不足足数据数据标标准准借鉴行业标准，收集 整理标准数据项，建 立数据字典，建立数 据标准管控体系和流 程，贯彻数标数仓牵头制定数据 标准，但目前的工 作重心在报表加工，标准不完整，无明 确的管控体系和流 程同同咨咨询询公公司司合合作作，完完善善数数据据标标准准，建建立立企企业业级级数数据据标标准准管控体系管控体系建建议议98关键任务的外部资源合作建议需求管理管理需求范围和需 求优25智慧银行核心系统群实施路线规划99关键工作合作外包的收益分析PMO测试测试数据数据标标准准资资 源源 要要 求求预预算算700万800万（新核心建设期：15个月）400万600万（12个月）300万500万（新核心实施测试阶段：6个月）能力：补充需求、架构、项目 群执行管理等关键能力；人力：外包PMO团队大概46人，含项目总监，需求管理、架构 管控、执行管理、质量管理等能力：引入成熟方法论，和行 业领先实践；人力：外包数据标准团队大概58人，含项目经理、行业顾 问、数据标准专家能力：解决专业测试执行人力 不足问题，提升工具使用率；人力：外包测试团队大概2030人，含项目经理、测试管理、测试专员能力能力补补强强人力人力补补强强的，知知识识 厂商拥有成熟的方法论，丰富的标 行业领先实践和成熟方法论 专业测试方法和工具使用转转移移准、流程和工作模板，平滑转移延续团队团队 逐步构建组织级的需求、架构和 逐步构建数据标准管控组织 降低自建测试团队成本培养培养PMO管理团队效率效率 高级人才紧缺，避免招聘人力成本 高级人才紧缺，避免招聘人力 快速建立大规模测试团队提升提升和周期影响成本和周期影响提升测试工作效率风险风险 独立第三方监管，跨厂商、部门管 建立科学完整的数据标准体系，提升测试质量和覆盖度降低降低理的公正性确保贯彻结果收益收益快速建立能力，解决长期积累与当前目标的矛盾缩短工作时间，减少资源投入，加快开始实施加速人才储备，借助合作伙伴和项目培养团队提升交付质量，降低实施风险，保障实施顺利开展99关键工作合作外包的收益分析PMO测试数据标准资 源 要 26智慧银行核心系统群实施路线规划100建议尽快成立筹备组，启动并推进后续工作组织组织目目标标角色角色职责职责工作内容工作内容后勤保障后勤保障制定项目激励机制资源协调保障；场地等后勤准备；厂商及外部专家沟通协调；商务、合同管理；推推进进准准备备工作工作推进成立PMO；推进需求明确；推进软件选型；推进技术准备；推进商务工作；方案建方案建议议制定高阶计划；制定整体方案；实施组织建议；明确实施范围；识别并管理风险；承接承接规规划成果划成果掌握规划成果；研究外部先进经验；梳理准备工作；人员：1位全位全职职要求：科技部科技部门归门归口行口行领导领导职责：全权负责筹备工作，并向行领导汇报；组长组长组员组员主持筹备工作，协调各组织成立及人员，组织完成准备阶段工作；负责向行领导提供转型方案建议，承接规划成果，协同外部专家，制定新核心系统项目实施高阶方案；副副组长组长人员：2-3位全职常务副组长（业务和技术部门至少各1人），多位兼职要求：部门副总职责：协助组长管理；作为业务专家，参与重大决策和厂商评定；协调业务部门骨干资源；人员要求：全职骨干科技部门(3-5人)业务部门(4-6人)职责：执行筹备工作，控制工作进度质量，对外唯一接口；指导各项目组工作；100建议尽快成立筹备组，启动并推进后续工作组织目标角色职责27智慧银行核心系统群实施路线规划准备阶段主要包括组织架构、业务需求以及技术梳理三部分工作建立新一代核心系统工作组，明确职责分工和资源保障建立项目群PMO组织，成立需求管控、架构管控小组明确核心转型整体计划、预算、场地等组 织 准 备业 务 准 备技 术 准 备明确业务需求，编写高阶业务需求梳理项目群系统功能、接口、数据现状设备、环境准备明确高阶业务流程与规则明确系统功能分布梳理现有接口，筛选废弃接口梳理数据现状，制定低效数据管理或清理方案系统选型功能改造方案编制业务评估指标编制技术评估指标选 型 评 估业务策略及优先级评估确认功能高阶设计实施方案设计或28准备阶段主要包括组织架构、业务需求以及技术梳理三部分工作建立28智慧银行核心系统群实施路线规划准备阶段整体工作计划接口规范、系统现状梳理T1T2T3组织组织准准备备筹备组宣布启动成立PMO组织，相关组织资源到位业务业务准准备备高阶业务需求编软件包选型写设备、环技技术术准准备备境准备（或功能改造规划）里程碑里程碑说说明明完成标志1 PMO组织成立，资源到位：在筹备组的领导下确定PMO合作厂商，并组织行内资源 到位，该里程碑为实施阶段的准入条件；完成标志2 软件包选型完成：商务合同签约完成，为后续实施阶段的厂商进场、差异分析开 始的前提条件；业务准备工作中的高阶需求编写工作可以与软件包选型工作并行开展，是实施阶 段差异分析开始的前提条件；技术准备工作中的接口规范、系统现状梳理可以与实施阶段的差异 分析工作并行，但是必须在设计工作开始前完成。29准备阶段整体工作计划接口规范、系统现状梳理T1T2T329智慧银行核心系统群实施路线规划核心系统群建设分为核心建设阶段与整体提升两个子阶段第二第二阶阶段段（2018.4-2019.2）项 目 群 阶 段价 值 释 放新新建建核核心心、ECIF系系统统、渠渠道道系系统统整整合合、业业务务集集成成服服务务平平台台、统统一一支支付付平平台台及及财财务务管理系管理系统统改造改造产产品配置管理系品配置管理系统统建建设设及及产产品品化化改改造，提升管理分析型造，提升管理分析型应应用用核心建核心建设设子子阶阶段段整体提升子整体提升子阶阶段段构建全行统一的产品目录，统一产品管理，形成以产品为主线的运营模式，同时为管 理分析建立以产品为维度的业务分析打好 基础形成全行支付交易枢纽，提升支付效率，降低运营成本；建立完善的财务管理、绩效考核、风险管 控体系统一客户视图，为以客户为中心服务打下良好基础；加速产品创新，通过灵活的产品配置和组装，能够大大加速产品的创新和推向市场的时间；统一各类渠道间的用户体验及业务处理过程；实现全渠道协同，便于向客户提供渠道间交叉 服务能力和营销能力支持灵活差异定价以及集中的价格计收；实现交易与核算分离，隔离后台会计核算规则 变化与前端客户服务、产品营销间的影响；实现核心系统架构简约化、最大化的弹性和可 扩展性，降低了系统维护成本。整 体 实 施 路 线1核心、周核心、周边边基基础础平台建平台建设设2第一第一阶阶段段（2017.4-2018.3）全面全面业务业务价价值释值释放放2+0+N4+1+N30核心系统群建设分为核心建设阶段与整体提升两个子阶段第二阶段项30智慧银行核心系统群实施路线规划实施各阶段的项目范围以及投产目标1.建设产品配置管理系统，与授信管理系统、国际业务系统等主要产品系统对接，实 现存贷款业务全面产品化。2.整合支付渠道系统，统一本外币支付渠道接入、智能路由、资金清算、头寸管理。3.核心建设子阶段可能存在个别需求暂时难 以满足的情况，这些需求在本阶段予以持 续支持。4.持续推进全行应用服务集中管控。5.梳理并再造网点业务流程，实现网点内业 务互动与转接，实现全渠道的业务协同。6.提升管理分析型应用，完善客户、风险、财务、绩效数据集市，满足管理部门对数 据进行统计、分析及自定义报表等要求。1.建设核心业务系统，原则上采用一次性上 线切换的方式，彻底替换现有核心系统。2.完善服务标准体系，构建全行业务服务集 成平台，建立交易与服务的集中统一管理机 制。3.建设企业级客户信息管理系统，负责全行 客户的唯一识别、创建与归并整合功能。4.改造财务管理系统，面向产品服务系统提 供会计核算服务；完善总账功能，形成多维 度总账体系。5.整合渠道服务相关系统，各渠道统一接入 渠道整合平台，各产品服务系统（含中间业 务平台）渠道相关处理逻辑剥离至渠道整合 平台。TT+12(M)工程实施启动核心建核心建设设子子阶阶段段整体提升子整体提升子阶阶段段T+13T+22(M)项项目目范范围围阶阶段段2+0+N4+1+N投投产产目目标标311.核心系统投产2.企业级客户信息管理系统投产3.业务服务集成平台投产4.财务管理系统投产5.渠道整合平台投产1.产品配置管理系统投产2.统一支付系统投产实施各阶段的项目范围以及投产目标1.建设产品配置管理系统，与31智慧银行核心系统群实施路线规划105实施路线图整体计划T+1T+2T+3T+4T+5T+6T+7T+8T+9T+10T+11T+12T+13T+14T+15T+16T+17T+18T+19T+20T 21T22核心建设阶段项目群核心建设阶段投产项目核心建设阶段升级项目整体提升阶段项目群整体提升阶段投产项目整体提升阶段升级项目整体提升阶段结束建设阶段里 程碑阶段过程 里程碑图 例需求确认完成集成接口发布集成测试开始阶段完成UAT完成开发测试上线设计需求 分析核心建设阶段结束集成测试开始集成接口发布差异分析完成差异分析设计开发测试上线试运行完成阶段完成UAT完成试运 行105实施路线图整体计划T+1T+2T+3T+4T+5T+632智慧银行核心系统群实施路线规划106核心系统建设子阶段关联系统范围（4新建+1改造+33关联）支付通道支付通道基基础础服服务层务层基基 础础 平平 台台监监管管报报送送外部外部资资源整合源整合层层同同业业合作合作短信平台产产品服品服务层务层渠道服渠道服务层务层客客户户管理管理服服务层务层POS积分系统业务业务管理与决策分析管理与决策分析层层管理分析管理分析办公自动化系统（下线工作开展中）内部管理内部管理视频会议系统税务国库横向联网系统电子化财