采购谈判技巧与供应商管理课件

采购谈判技巧与采购谈判技巧与供应商管理供应商管理采购谈判技巧与供应商管理课件1目目 录录一一一一.采购的战略与决策采购的战略与决策采购的战略与决策采购的战略与决策(1)(1)什么是采购什么是采购(2)(2)什么是采购职能什么是采购职能(3)(3)什么是战略采购什么是战略采购(4)(4)什么是采购战略什么是采购战略(5)(5)采购品种的战略决策采购品种的战略决策(6)(6)对供应商的战略决策对供应商的战略决策(7)(7)涨价的征兆涨价的征兆(8)(8)如何应对供应商的涨价如何应对供应商的涨价(9)(9)采购的几个误区采购的几个误区(10)(10)不同的采购方式及其选择不同的采购方式及其选择(11)(11)产品的采购特性及寿命周期产品的采购特性及寿命周期(12)(12)采购市场调研采购市场调研二二二二.采购的组织管理采购的组织管理采购的组织管理采购的组织管理(1)(1)采购部门的设置原则采购部门的设置原则(2)(2)采购部门的组织类型采购部门的组织类型(3)(3)采购管理部门的职责采购管理部门的职责(4)(4)采购流程的合理化设采购流程的合理化设计原则计原则(5)(5)采购进货管理采购进货管理(6)(6)采购的数字化管理采购的数字化管理(7)(7)采购人员的绩效评估采购人员的绩效评估目录一.采购的战略与决策二.采购的组织管理2目目 录录三三三三.采购成本的控制采购成本的控制采购成本的控制采购成本的控制(1)(1)采购成本构成及影响因素采购成本构成及影响因素(2)(2)采购作业流程及内容采购作业流程及内容(3)(3)四种生产物料的采购原则四种生产物料的采购原则(4)(4)降低采购成本的降低采购成本的19191919大手法大手法(5)(5)采购批量变动与价格折扣采购批量变动与价格折扣(6)(6)零库存及其实施途径零库存及其实施途径(7)(7)JIT JIT JIT JIT采购管理采购管理(8)(8)VMI VMI VMI VMI采购模式采购模式(9)(9)电子商务电子商务(10)(10)供应商报价的两种方式供应商报价的两种方式(11)(11)供应商价格变动的影响因素供应商价格变动的影响因素 (12)(12)远程采购所带来的问题远程采购所带来的问题四四四四.采购质量的管理采购质量的管理采购质量的管理采购质量的管理(1)(1)供应链管理供应链管理(2)(2)采购质量控制的检查项目采购质量控制的检查项目(3)(3)采购合同的管理采购合同的管理(4)(4)合同执行的绩效考评合同执行的绩效考评(5)(5)质量、服务、交货期的比价定质量、服务、交货期的比价定量评审量评审目录三.采购成本的控制四.采购质量的管理3五五五五.采购的谈判管理采购的谈判管理采购的谈判管理采购的谈判管理(1)(1)谈判前三项准备谈判前三项准备(2)(2)制订采购谈判方案制订采购谈判方案(3)(3)比价议价的方法比价议价的方法(4)(4)善用议价技巧善用议价技巧(5)(5)压榨策略压榨策略/多角化策略多角化策略/平衡策略平衡策略(6)(6)采购谈判的战略战术采购谈判的战略战术(7)(7)创建采购谈判强势的创建采购谈判强势的1515个技巧个技巧(8)(8)采购谈判的采购谈判的6 6个技巧个技巧(9)(9)采购谈判之合适时机采购谈判之合适时机(10)(10)采购谈判手法之采购谈判手法之2222招招(11)(11)采购谈判三种策略和心态的十维度采购谈判三种策略和心态的十维度(12)(12)谈判高手的谈判高手的1919个特征个特征(13)(13)政府采购政府采购(14)(14)美德日三国谈判模式美德日三国谈判模式六六六六.供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理(1)(1)(1)(1)供应商管理体系的构建供应商管理体系的构建供应商管理体系的构建供应商管理体系的构建(2)(2)(2)(2)建立基于供应链的战略合作伙伴关系建立基于供应链的战略合作伙伴关系建立基于供应链的战略合作伙伴关系建立基于供应链的战略合作伙伴关系(3)(3)(3)(3)新供应商的初选新供应商的初选新供应商的初选新供应商的初选(4)(4)(4)(4)核心供应商的开发与评价程序核心供应商的开发与评价程序核心供应商的开发与评价程序核心供应商的开发与评价程序(5)(5)(5)(5)供应商选择的考评因素供应商选择的考评因素供应商选择的考评因素供应商选择的考评因素(6)(6)(6)(6)供应商的定期评估程序供应商的定期评估程序供应商的定期评估程序供应商的定期评估程序(7)(7)(7)(7)供应商的评选原则供应商的评选原则供应商的评选原则供应商的评选原则(8)(8)(8)(8)量化考评供应商的两种方法量化考评供应商的两种方法量化考评供应商的两种方法量化考评供应商的两种方法(9)(9)(9)(9)供应商等级的划分供应商等级的划分供应商等级的划分供应商等级的划分(10)(10)(10)(10)招标采购管理招标采购管理招标采购管理招标采购管理五.采购的谈判管理六.供应商管理4一一.采购的战略与决策采购的战略与决策(1)(1)什么是采购什么是采购 传统采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择能满足自身需求的物品的过程。现代采购是指运用科学的管理技术和方法，通过计算机网络实现从信息收集、供应商选择、谈判、运输、仓储等的物料供应活动，不断地缩短采购周期、降低物流总成本，最大限度地满足客户需求，实现经营目标。一.采购的战略与决策(1)什么是采购5依据企业战略，制定战略采购和采购战略。决定所需购买的物料与服务的规范（品质及数量等）。选择供应商。建立并及时更新产品及供应商的档案。制定物流方式。采购谈判。根据物料需求清单，下采购订单。对订单进行跟催。验收入库。处理投诉。采购评价（物流成本评估、供应商管理等）。(2)(2)采购职能采购职能依据企业战略，制定战略采购和采购战略。(2)采购职能6传统采购所存在的战略问题传统采购所存在的战略问题没有将采购管理上升到战略高度。例如没有将采购策略和合没有将采购管理上升到战略高度。例如没有将采购策略和合作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。和采购布局等。只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立。的建立。集团企业处于分散采购中，而忽略了整体利益的最大化。集团企业处于分散采购中，而忽略了整体利益的最大化。缺乏有效的工具和信息平台进行采购的跟踪、评估、分析和缺乏有效的工具和信息平台进行采购的跟踪、评估、分析和智能化决策。智能化决策。传统采购所存在的战略问题没有将采购管理上升到战略高度。例如没726002600元元元元58885888元元元元2600元5888元8(3)(3)战略采购战略采购 在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。(3)战略采购在深刻领会企业总体战略的真正含9A.战略采购的六个管理方法战略采购的六个管理方法1.1.1.1.战略分析战略分析战略分析战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析：谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析：宏观经济形势预判。宏观经济形势预判。物料行业的分析。物料行业的分析。供应商的经营战略。供应商的经营战略。日常成本信息和数据的收集。日常成本信息和数据的收集。以往项目的成本分析积累。以往项目的成本分析积累。价格曲线走势的研判。价格曲线走势的研判。物料质量设定等物料质量设定等。如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。A.战略采购的六个管理方法1.战略分析102.2.2.2.战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配首先考虑是否符合战略匹配。3.3.3.3.引入供应竞争：引入供应竞争：引入供应竞争：引入供应竞争：通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。4.4.4.4.集中采购集中采购集中采购集中采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。2.战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要115.5.5.5.采购管理优化采购管理优化采购管理优化采购管理优化：企业经过前两个步骤，在将企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量物料采购数量”和和“供应商数量供应商数量”这这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。管理优化方面。A A、通过电子商务降低采购成本；、通过电子商务降低采购成本；B B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。采购费用和仓储成本。C C、优化生产、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。采购界面的流程，减少操作环节。事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。5.采购管理优化：126.6.6.6.标准化标准化标准化标准化：采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。是战略采购在供应链整体优化的充分体现。6.标准化：13B.传统采购所存在的战术问题传统采购所存在的战术问题(1)(1)采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。的应急措施方面花费了太多的精力。(2)(2)不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。(3)(3)在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。缺乏对采购需求的深入详细的分析。(4)(4)当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进。方面的免强的改进。B.传统采购所存在的战术问题(1)采购部门的主要任务是根据14(5)(5)当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。(6)(6)当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按在按“老皇历老皇历”办事。办事。(7)(7)没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。(8)(8)采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在在“揣测揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。(9)(9)采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。(5)当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生15 采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求。增值服务的物流系统，以满足客户要求。(4)(4)采购战略采购战略采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管16(5)制定采购战略的五个前提制定采购战略的五个前提A.A.A.A.分清市场的性质。分清市场的性质。分清市场的性质。分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。B.B.B.B.知道企业的战略资源。知道企业的战略资源。知道企业的战略资源。知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的1010左右，左右，但占采购总成本的但占采购总成本的7070以上，在这些采购品上需要花费与其成以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力。本量相匹配的精力。(5)制定采购战略的五个前提A.分清市场的性质。市场性质的17C.C.建立坚实的谈判基础：建立坚实的谈判基础：对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。以数字、统计的方法确定谈判目标。编制谈判议程。D.D.建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。C.建立坚实的谈判基础：18E.E.E.E.采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。采购财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其采购财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。没有得到充分的发挥。国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。息是直接来自于销售部门的销售预测。采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。和运输设施的标准化及方便性等方面。E.采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。19(6).有效供应商战略应考虑的问题有效供应商战略应考虑的问题A.A.目前的采购战略支持企业的发展战略吗目前的采购战略支持企业的发展战略吗?部门间协作的效益机会是部门间协作的效益机会是否否 能被充分能被充分?B.B.企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平?企业在哪些原料上企业在哪些原料上的采购处于支配地位的采购处于支配地位,哪些原料的采购受制于人哪些原料的采购受制于人?C.C.战略产品是从最好的供应商那里获得的吗战略产品是从最好的供应商那里获得的吗?采购需求量在供应商和采购需求量在供应商和地域上的分布程度如何地域上的分布程度如何?D.D.企业的采购有百分之几是由长期合同满足的企业的采购有百分之几是由长期合同满足的?有百分之几是由现货市有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的场的交易或短期合同满足的?E.E.与专业供应商相比与专业供应商相比,公司内部的采购业务能专业化到什么程度公司内部的采购业务能专业化到什么程度?F.F.在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本等问题上存在哪些机会等问题上存在哪些机会?这些机会被充分利用了吗这些机会被充分利用了吗?(6).有效供应商战略应考虑的问题A.目前的采购战略支持企20G.G.未来，企业可能会遇到什么样的采购困难未来，企业可能会遇到什么样的采购困难?这些问题会如何这些问题会如何影响公司的利润和增长目标影响公司的利润和增长目标?国家间的政治关系会限制一些出口贸易。国家间的政治关系会限制一些出口贸易。供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平和供应的持续性都会受到影供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平和供应的持续性都会受到影响。响。市场需求可能会会急剧上升市场需求可能会会急剧上升,从而导致紧缺状况的发生从而导致紧缺状况的发生G.未来，企业可能会遇到什么样的采购困难?这些问题会如何影21(7)(7)涨价的征兆涨价的征兆A.A.你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态 B.B.经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。段时间与你的联系少了。C.C.你要订货，对方却对你的需货量打折。你要订货，对方却对你的需货量打折。D.D.供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。种市场走俏的原材料不能生产，或减少。(7)涨价的征兆A.你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜22(8)(8)如何应对原料供应商的涨价如何应对原料供应商的涨价如何应对原料供应商的涨价如何应对原料供应商的涨价1.分析公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不断货，旺季就得确保及时购进。2.分析涨价的真正原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，原材料能紧张多久，波及的范围有多大，受不受政策或国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题有多大关联等。3.信息知道得越早、下手越早就越好。当对方尚不觉察时，可称公司的用量加大，需要加量采购。涨价有时是需要分秒必争的。4.多家订购，越俏的货，越不能在一家做，且过分信赖某个供应商。5.通过供应商产能、质量水平、是否唯一、交付周期、道德水准等评价体系，识别高风险供应商。6.通过技术难度、来源是否唯一、所占采购资金比例等，识别战略性原料。(8)如何应对原料供应商的涨价分析公司用量的淡季还是旺季，237.对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月对其进行评价。8.向上游延伸，掌握对战略性原料的控制权。9.重视信息搜集，寻找低价原料和零散库存。10.如果涨价原料在产品成本所占比例不大，可通过推行精益生产把涨价成本消化掉，或适当涨价。11.开拓市场份额，增加采购量，强化对供应商的威摄力。12.改变付款方式，求得最惠价格。13.提供更多的合作机会。14.开发高附加值的产品。15.做好战略性物资的储备。16.在高层的支持下，统一采购、研发、工艺、质保、销售的认识，重视第二来源的导入和替代品的开发。17.准备转入其他行业。对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月对其进行评24(9)(9)采购的几个误区采购的几个误区采购的几个误区采购的几个误区没有将采购与经营管理联系为一体。没有将采购与经营管理联系为一体。采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬,不吃（拿）白不吃（拿）不吃（拿）白不吃（拿）采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价(9)采购的几个误区没有将采购与经营管理联系为一体。25(10)(10)设备采购的风险设备采购的风险设备采购的风险设备采购的风险A.A.采购前的信息不对称采购前的信息不对称采购前的信息不对称采购前的信息不对称：每个供应商都极力展示其优势，甚至夸大每个供应商都极力展示其优势，甚至夸大其词，而回避其不足，导致采购方对以下信息无法准确判别。其词，而回避其不足，导致采购方对以下信息无法准确判别。1.1.设备报价的策略、利润率和价格组成。设备报价的策略、利润率和价格组成。2.2.对设备在设计、选材和制造方面的质量信息不掌握，导致采购对设备在设计、选材和制造方面的质量信息不掌握，导致采购方难于了解反映设备内在质量的关键技术指标。方难于了解反映设备内在质量的关键技术指标。3.3.很难了解设备本身对环境、配套装置和操作工具的特殊运行要很难了解设备本身对环境、配套装置和操作工具的特殊运行要求及对运行和维修成本的要求。求及对运行和维修成本的要求。4.4.卖方的资信情况、经营理念、服务态度和能力。卖方的资信情况、经营理念、服务态度和能力。(10)设备采购的风险A.采购前的信息不对称：每个供应商都26B.B.签约后的信息不对称签约后的信息不对称签约后的信息不对称签约后的信息不对称1.1.供应商选取部分低廉质劣的材料或零部件。供应商选取部分低廉质劣的材料或零部件。2.2.减少或改变设备的配置及其功能。减少或改变设备的配置及其功能。3.3.委托或聘用收费低、但素质也低的公司或人员进行设备制造、委托或聘用收费低、但素质也低的公司或人员进行设备制造、组装和安装调试。组装和安装调试。4.4.未对设备进行必要的调试、检查或明知设备有问题也发货。未对设备进行必要的调试、检查或明知设备有问题也发货。5.5.减少必要的技术培训、技术指导的时间和人员投入、降低技术减少必要的技术培训、技术指导的时间和人员投入、降低技术资料的质量和详细程度等。资料的质量和详细程度等。6.6.供应商因偷工减料往往会先发制人，对采购方的环境、配套设供应商因偷工减料往往会先发制人，对采购方的环境、配套设施、原材料、专用工具乃至操作和保全人员的素质变得十分挑施、原材料、专用工具乃至操作和保全人员的素质变得十分挑剔，一旦抓住机会就小题大做，乘机推卸其违约责任。剔，一旦抓住机会就小题大做，乘机推卸其违约责任。B.签约后的信息不对称27A.直接成本：价格B.交易成本订单处理成本跟催成本管理成本C.物流成本批量运输成本仓储成本周转成本D.供应中断成本生产停滞成本（期内收益等）安全库存成本E.客户不满意成本交货推迟的滞纳金产品拒收的损失市场占有率的影响（期望成本）(11)采购成本的构成采购成本的构成A.直接成本：价格D.供应中断成本(11)采购成本的构成28影响采购成本高低的因素影响采购成本高低的因素采购回报率采购回报率=利润率利润率 资产周转率资产周转率影响因素：影响因素：影响因素：影响因素：采购次数、采购量、采购价格、谈判能力、运采购次数、采购量、采购价格、谈判能力、运输方式和成本规避等。输方式和成本规避等。降低采购成本的原则：降低采购成本的原则：降低采购成本的原则：降低采购成本的原则：在不影响产品品质的前提下，减少在不影响产品品质的前提下，减少不必要的费用。不必要的费用。影响采购成本高低的因素采购回报率=利润率资产周转率291212.产品的采购特性与寿命周期产品的采购特性与寿命周期采购必须要围绕采购必须要围绕“时间时间”、“质量质量”、“数量数量”、“价格价格”、“地点地点”等这五个要素来开展工作，即在适当的时候，以适当的价格，等这五个要素来开展工作，即在适当的时候，以适当的价格，从适当的供应商处，买回所需数量商品的活动。从适当的供应商处，买回所需数量商品的活动。导入期导入期导入期导入期成长期成长期成长期成长期成熟期成熟期成熟期成熟期疲惫期疲惫期疲惫期疲惫期衰退期衰退期衰退期衰退期产品寿命产品寿命采购数量采购数量12.产品的采购特性与寿命周期采购必须要围绕“时间”、“质30不同产品寿命周期的采购工作不同产品寿命周期的采购工作不同产品寿命周期的采购工作31(13)(13)采购市场调研采购市场调研 市场调研市场调研市场调研市场调研是采购部门在签订合同之前对市场行情资料是采购部门在签订合同之前对市场行情资料是采购部门在签订合同之前对市场行情资料是采购部门在签订合同之前对市场行情资料的搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能的搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能的搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能的搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能满足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。满足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。满足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。满足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。A.A.市场调研的目标：市场调研的目标：市场调研的目标：市场调研的目标：这是开展市场调研活动的前提，它这是开展市场调研活动的前提，它这是开展市场调研活动的前提，它这是开展市场调研活动的前提，它给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标所需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如所需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如所需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如所需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如果不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的果不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的果不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的果不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的供应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值，供应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值，供应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值，供应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值，甚至有如鸡肋。甚至有如鸡肋。甚至有如鸡肋。甚至有如鸡肋。(13)采购市场调研市场调研是采购32B.B.B.B.市场调研的分类。市场调研的分类。市场调研的分类。市场调研的分类。1.1.按空间范围：宏观市场、区域性市场、个体。按空间范围：宏观市场、区域性市场、个体。2.2.按不同的表达方式：定性市场调研与定量市场调研。按不同的表达方式：定性市场调研与定量市场调研。定性市场调研是基于事实与经验对市场进行的趋势判定性市场调研是基于事实与经验对市场进行的趋势判断；定量调研需借助数学模型和调用系统的历史数据断；定量调研需借助数学模型和调用系统的历史数据对未来的状态与趋势作出定量分析，得出量化的调研对未来的状态与趋势作出定量分析，得出量化的调研成果。成果。3.3.按预测目的：短、中、长期的预测调研，对按预测目的：短、中、长期的预测调研，对1 1个月、个月、3 3个月、个月、6 6个月甚至几年后的市场变化趋势进行预测。个月甚至几年后的市场变化趋势进行预测。B.市场调研的分类。33C.C.C.C.市场调研的步骤市场调研的步骤市场调研的步骤市场调研的步骤1.1.确定调研目标：确定市场调研课题，明确本次市场调研的范围、目的确定调研目标：确定市场调研课题，明确本次市场调研的范围、目的及需要作出的预测等等。及需要作出的预测等等。2.2.确定影响因素。分析影响该调研目标的各种因素，并选择若干最主要确定影响因素。分析影响该调研目标的各种因素，并选择若干最主要的影响因素进行调研。开展调查活动。对各种市场信息的搜集和整理。的影响因素进行调研。开展调查活动。对各种市场信息的搜集和整理。市场信息分为：历史资料、现实资料、间接资料。市场信息分为：历史资料、现实资料、间接资料。历史资料是指公司已经建档和公开的权威数据。历史资料是指公司已经建档和公开的权威数据。现实资料是指通过现场或问卷调查等途径所获得的各种资料。现实资料是指通过现场或问卷调查等途径所获得的各种资料。间接资料是指采用预测方法对不完整的资料进行测算所获得的间接资料是指采用预测方法对不完整的资料进行测算所获得的信息。信息。对搜集到的资料进行整理：校核（逻辑性校核和计算性校核），对搜集到的资料进行整理：校核（逻辑性校核和计算性校核），分类（按变动规律、性质等指标分类），对变量序列的编制。分类（按变动规律、性质等指标分类），对变量序列的编制。C.市场调研的步骤34D.D.D.D.分析预测分析预测分析预测分析预测1.1.运用统计的方法对各种影响因素进行定量分析，得出运用统计的方法对各种影响因素进行定量分析，得出相应的数据。相应的数据。2.2.分析各种影响因素对调研课题的影响程度。分析各种影响因素对调研课题的影响程度。3.3.根据各种影响因素的不同性质选择合适的预测方法，根据各种影响因素的不同性质选择合适的预测方法，预测的方法包括定性的、定量的等等，如专家评估预预测的方法包括定性的、定量的等等，如专家评估预测法、德尔菲预测法、单纯趋势预测法、趋势外推预测法、德尔菲预测法、单纯趋势预测法、趋势外推预测法、回归分析预测法等。测法、回归分析预测法等。4.4.最后建立数学模型，以表征各种影响因素同调研目标最后建立数学模型，以表征各种影响因素同调研目标之间的关系，进而用数学的方法确定预测值。之间的关系，进而用数学的方法确定预测值。D.分析预测35市场调研请购报告市场调研请购报告采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）40%40%：价格变动率价格变动率价格变动率价格变动率（上月单价本月单价）（上月单价本月单价）（上月单价本月单价）（上月单价本月单价）100%100%采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）30%30%：交期控制率交期控制率交期控制率交期控制率交货延迟订单量交货延迟订单量交货延迟订单量交货延迟订单量 总订单量总订单量总订单量总订单量100%100%质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）30%30%：质量保证率质量保证率质量保证率质量保证率不良品批数不良品批数不良品批数不良品批数 当月采购总批数当月采购总批数当月采购总批数当月采购总批数100%100%市场调研请购报告采购成本控制（价格变动率）40%：36二、采购的组织管理二、采购的组织管理(1)(1)采购部门的设置原则采购部门的设置原则采购部门的设置原则采购部门的设置原则：A.A.同企业的性质和规模相适应。同企业的性质和规模相适应。B.B.同企业的采购目标和方针相适应。同企业的采购目标和方针相适应。C.C.同企业的管理水平相适应同企业的管理水平相适应。(2)(2)(2)(2)采购部门的组织类型：采购部门的组织类型：采购部门的组织类型：采购部门的组织类型：A.A.企业规模较小，产品结构较单一，采购部门可直接向总经理负责。企业规模较小，产品结构较单一，采购部门可直接向总经理负责。B.B.企业规模较大，或业务较多、管理繁杂的，采购部门向分管采购的副总负责。企业规模较大，或业务较多、管理繁杂的，采购部门向分管采购的副总负责。C.C.规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的距集团远，可采用集规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的距集团远，可采用集中与分散并行的采购模式。中与分散并行的采购模式。二、采购的组织管理(1)采购部门的设置原则：37A.参与公司战略采购的制定。B.制定采购战略，采取多手段组合的措施，保证公司在采购上的优势。C.制定采购制度和采购流程。D.选择、评价并加强供应商管理，简化采购流程，提高采购效率E.与生产、财务、质保、法律等部门协同工作，控制采购风险。F.确定需采购物料的规格，具体的收货和付款方式，保证采购物料的QCD。G.组织供应商参与到新产品开发、设计评审、工程更改和质量改进(3)采购管理部门的职责采购管理部门的职责A.参与公司战略采购的制定。(3)采购管理部门的职责38(4)采购流程的合理化设计原则采购流程的合理化设计原则A.减少审批环节。B.对信息流动的速度提出要求。C.推行信息化管理，减少纸制文件、长时间的沟通和重复劳动。D.树立顾客第一原则，消除本位主义。E.不断缩短采购周期。F.将库存与采购部门分开。(4)采购流程的合理化设计原则A.减少审批环节。39(5)(5)采购进货管理采购进货管理A.质量第一质量第一B.保生产保生产C.进货方式灵活进货方式灵活D.资金安全保障资金安全保障E.总成本最低总成本最低如何面对领导引入的供应商？如何面对领导引入的供应商？如何面对领导引入的供应商？如何面对领导引入的供应商？(5)采购进货管理A.质量第一如何面对领导引入的供应商？40(6)(6)采购的数字化管理采购的数字化管理计划：年度采购计划、月度采购计划、库存量等。计划：年度采购计划、月度采购计划、库存量等。物料：种类、数量、质量等级、产地和价格等。物料：种类、数量、质量等级、产地和价格等。物流：时间、方式、路线、批量、容器、收容数等。物流：时间、方式、路线、批量、容器、收容数等。付款：方式、币种、数额等付款：方式、币种、数额等。(6)采购的数字化管理计划：年度采购计划、月度采购计划、库存41(7)(7)采购人员的绩效评估采购人员的绩效评估1.1.谈判能力。谈判能力。2.2.日常工作表现。日常工作表现。3.3.采购价格控制。采购价格控制。4.4.各种物料的质量。各种物料的质量。5.5.有效利用各种信息。有效利用各种信息。6.6.交货数量的准确率。交货数量的准确率。7.7.物料来源的可靠性。物料来源的可靠性。8.8.对供货商的管理能力。对供货商的管理能力。9.9.物料到货时间的准时率。物料到货时间的准时率。10.10.公司内部关系的协调能力。公司内部关系的协调能力。11.11.能对产品设计方案提出有效能对产品设计方案提出有效的改进思路。的改进思路。故事解评：买土豆的故事故事解评：买土豆的故事故事解评：买土豆的故事故事解评：买土豆的故事(7)采购人员的绩效评估谈判能力。物料来源的可靠性。故事解42三三.采购的成本控制采购的成本控制(1)(1)(1)(1)采购成本的构成及影响因素采购成本的构成及影响因素采购成本的构成及影响因素采购成本的构成及影响因素A.A.采购成本采购成本=价格运输费包装费运输保险费货物损耗费仓价格运输费包装费运输保险费货物损耗费仓储费管理费服务费通关费利息其他储费管理费服务费通关费利息其他B.B.采购成本的影响因素及降低思路：采购成本的影响因素及降低思路：1.1.信息的收集和分析能力信息的收集和分析能力2.2.替代品的开发能力替代品的开发能力3.3.谈判能力谈判能力4.4.采购模式采购模式5.5.采购批量采购批量6.6.订购点订购点7.7.物流能力物流能力8.8.供应商合作关系供应商合作关系9.9.电子商务电子商务10.10.信息化管理信息化管理三.采购的成本控制(1)采购成本的构成及影响因素1.信息的收43(2)(2)四种生产物料采购策略四种生产物料采购策略(2)四种生产物料采购策略44物料物料需求需求采购采购计划计划采购采购认证认证运输运输入库入库物料物料配送配送管理管理评审评审(3)(3)采购作业流程及内容采购作业流程及内容市场信息市场信息生产能力生产能力库存量库存量投产品种及数量投产品种及数量BOMBOM表表材料需求单材料需求单零件需用量零件需用量欠投、已投、储备、其它用途数量欠投、已投、储备、其它用途数量物料采购采购运输物料管理(3)采购作业流程及内容市场信息生产45物料物料需求需求采购采购计划计划采购采购认证认证运输运输入库入库物料物料配送配送管理管理评审评审是否采购是否采购怎样采购怎样采购采购多少采购多少何时采购何时采购批量采购批量采购实量采购实量采购提前采购提前采购即时采购即时采购国内采购国内采购国外采购国外采购单一采购单一采购多家采购多家采购采购什么采购什么Y Y内部调剂内部调剂自行制造自行制造NN市场调研报告市场调研报告年供应额超过年供应额超过万元的万元的材料或新材料（包括供材料或新材料（包括供方情况总结、市场价格方情况总结、市场价格行情及趋势分析）行情及趋势分析）。采购目录采购目录采购范围采购范围供货方供货方采购数量采购数量采购时间采购时间采购金额采购金额采购计划采购计划物料采购采购运输物料管理是否采购怎样采购采购多少何时采购批量46签订合同的供货方必须为合格供方，按物资采购程序控制的文件签订合同的供货方必须为合格供方，按物资采购程序控制的文件要求进行供货方的选择、评定和重新评定。要求进行供货方的选择、评定和重新评定。签订合同必须依据中华人民共和国合同法中相关规定，具有法人签订合同必须依据中华人民共和国合同法中相关规定，具有法人资格或持有法人委托书。资格或持有法人委托书。除特殊情况外，均应采用信息化系统提供的合同文本格式。除特殊情况外，均应采用信息化系统提供的合同文本格式。在签订合同时，须在合同条款中注明在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按出现质量问题按 XX XX公司供方公司供方产品质量问题索赔标准进行索赔产品质量问题索赔标准进行索赔”，并将索赔标准作为合同的附件，并将索赔标准作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。签订合同时要与供方签订相关方安全生产、环境保护协议书，并签订合同时要与供方签订相关方安全生产、环境保护协议书，并在合同中标明供方要执行相关方管理程序要求。在合同中标明供方要执行相关方管理程序要求。供应危险化学品的供方需提供安全技术说明书，签订危险化学品供应危险化学品的供方需提供安全技术说明书，签订危险化学品合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识，同时标明有效期等标识，同时标明有效期。物料物料需求需求采购采购计划计划采购采购认证认证运输运输入库入库物料物料配送配送管理管理评审评审计划审批计划审批采购订单采购订单选择供货方选择供货方谈判谈判签订合同签订合同签订合同的供货方必须为合格供方，按物资采购程序控制的文件47物料物料需求需求采购采购计划计划采购采购认证认证运输运输入库入库物料物料配送配送管理管理评审评审物料物料需求需求采购采购计划计划采购采购认证认证运输运输入库入库物料物料配送配送管理管理评审评审订单准备订单准备物料物料需求需求采购采购计划计划采购采购认证认证运输运输入库入库物料物料配送配送管理管理评审评审绘制物与信息流程图绘制物与信息流程图对采购、运输、加工及配对采购、运输、加工及配送的指标进行数据分析送的指标进行数据分析设定供应链运作流程细节设定供应链运作流程细节中的重要绩效评估点中的重要绩效评估点绩效评价绩效评价改善改善物料运输物料运输接货接货登记登记申请付款申请付款供应商评价供应商评价检验检验物料采购采购运输物料管理物料采购采购运输物料管理订单准备物料48生产计划生产计划开工指示信息开工指示信息终检终检专卖店专卖店客户客户采购采购（物流）（物流）的生产准备时间的生产准备时间整个供应链的生产准备时间整个供应链的生产准备时间焊装开工焊装开工销售时间销售时间生产准备时间生产准备时间零件的生产准备时间零件的生产准备时间公司公司生生产产部部公司销售部公司销售部要货计划要货计划冲压冲压下料下料板材板材物与信息流程图物与信息流程图生产计划开工指示信息终检专卖店客户采购（物流）的生产准49(4)(4)降低采购成本的降低采购成本的1919大手法大手法1.1.1.1.价值工程价值工程价值工程价值工程：针对产品的功能加以研究，选定最低的生命周期成本针对产品的功能加以研究，选定最低的生命周期成本2.2.2.2.竞争对手分析法竞争对手分析法竞争对手分析法竞争对手分析法：企业通过研究竞争对手的价格、生产条件、服企业通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格3.3.3.3.多方式付款多方式付款多方式付款多方式付款：现金购货、短期付款、售后付款。现金购货、短期付款、售后付款。4.4.4.4.目标成本法目标成本法目标成本法目标成本法。5.5.5.5.早期供应商参与早期供应商参与早期供应商参与早期供应商参与。6.6.6.6.寻找固定的合作伙伴寻找固定的合作伙伴寻找固定的合作伙伴寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要一味地求大、求全，应挑选择供货商不要一味地求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。(4)降低采购成本的19大手法价值工程：针对产品的功能加以研507.7.7.7.标准化标准化标准化标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度复杂程度。8.8.8.8.整合采购整合采购整合采购整合采购：可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。集权采购：集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增大库存量。能会在一定时间内增大库存量。集中采购：集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用才更合算。成本，并确定哪种情况下采用才更合算。标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品519.9.9.9.把握价格变动的时机把握价格变动的时机把握价格变动的时机把握价格变动的时机：某些物品某些物品会经常随着季节、市场供求情况而变动。会经常随着季节、市场供求情况而变动。10.10.10.10.套期保值套期保值套期保值套期保值。11.11.11.11.招标招标招标招标。12.12.12.12.选择信誉良好的供应商，向其长期采购选择信誉良好的供应商，向其长期采购选择信誉良好的供应商，向其长期采购选择信誉良好的供应商，向其长期采购。13.13.13.13.寻找零散的库存寻找零散的库存寻找零散的库存寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及时和全面。是无法保证供货的稳定性和寻