质量管理重要性培训课件

第1 页质量管理重要性质 量 管 理 重 要 性第2 页第2 页01质量管理篇02质量意识篇03回顾、提问 目录第 2 页01 质量管理篇02 质量意识篇03 回顾、第3 页第一章管理篇第一节 质量的内涵1.1质量是什么？对质量的理解众说纷纭。即便是质量界内的资深专家，或者是国际著名的质量大师，对质量的认识各有不同。国际上公认的质量大师有：n休哈特（质量管理科学创始人之一，美国）n戴明（戴明十四点、戴明环）n朱兰（现代质量管理的领军人物，因“朱兰三部曲”而闻名）n费根堡姆（全面质量控制之父、全面质量控制的创始人）n克劳士比（提出“零缺陷”的概念）n石川馨和田口玄一（日本质量管理学家代表）n休哈特的质量内涵（两个方面）：质量指的是独立于顾客期望的产品属性，即客观性质量，包括产品的性能或属性（A1、A2）质量指的是我们对客观事物的想法、感觉或感知结果。即主观性质量由顾客的需求、期望、体验等组成。第一章 第一节 质量的内涵1.1 质量是什么？对质量的理第4 页第一章管理篇1.1质量是什么？第一节 质量的内涵爱德华戴明（1900-1993）：质量是什么？在生产工人心里，如果他能为工作感到自豪就会提高质量，质量差对他意味着损失业绩甚至工作。他认为高质量能维持公司运营。对经理来说，质量意味着他要计算数据并满足规格，无论他是否知晓，持续改进流程和提升领导能力也是他的工作。约瑟夫朱兰（1904-2008）质量包括哪些用来满足顾客要求的产品特性，从而提供产品满意。（即适合使用的特性）质量意味着零缺陷。质量包括引起结果满意的产品功能和无缺陷。费根堡姆（1920-）质量产品和服务在营销、设计、制造、维修中产生的各种特性的总和。通过它，产品和服务在使用中就能满足顾客的期望。第一章 1.1 质量是什么？第一节 质量的内涵爱德华戴第5 页第一章管理篇1.1质量是什么？第一节 质量的内涵石川馨（1915-1989）：狭义的解释，质量是指产品的质量；广义的解释，质量意味着工作质量、服务质量、信息质量、过程质量、部门质量、人的质量、公司质量、目标质量等等。一组固有特性满足要求的程度。要求：顾客要求、法律法规要求，为增强竞争力而自己附加的要求。这些要求的多样化和关注点的不同决定了质量含义的多面性。ISO9000将质量定义为：第一章 1.1 质量是什么？第一节 质量的内涵石川馨（1第6 页第一章管理篇第一节 质量的内涵1.2质量：期望和体验之间的平衡体验（N）期望（M）体验没有达到我们的期望，就认为不是很好的质量。找出两者的差距并改善。体验（N）期望（M）若能让顾客体验高于期望，这就是很好的质量。启迪：u消费者（顾客）当体验多于期望的时候，兴奋满足，为此，我们对消费者要承诺适度，承诺太多，期望多，体验不到即造成顾客失望。u消费者若要求超值体验太多，企业易失控。第一章 第一节 质量的内涵1.2 质量：期望和体验之间的第7 页第一章管理篇第一节 质量的内涵第一节 质量的内涵1.3质量的多面性质量的多重性实用的质量感觉的质量安全的质量节约的质量服务的质量有竞争力的质量注意：产品的目标顾客不同，其关注点就会有所不同；要突出顾客关注的重点质量方面。对于不同的产品来说，质量的内涵可能有所偏重。对产品质量的评价判断可从图中的6个方面综合考虑。第一章 第一节 质量的内涵第一节 质量的内涵1.3 质第8 页第一章管理篇第二节 质量管理的发展阶段2.120世纪，人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资产垄断化为特征的工业化时代，在一个实际中质量管理发展经历了三个阶段：1924-19501950-1900-1924质量检验阶段：计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，产生了专职检验部门和检验人员实施质量检验，在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量，为事后检验把关。统计质量控制阶段：其特征是数理统计方法与质量管理的结合。质量管理从单纯的事后检验进入检验加预防阶段。二战后，统计质量管理由军工企业的运用转向民用企业的纷纷采用。全面质量管理阶段：科技和工业生产的发展，对质量要求越来越高。人们应用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理，在这一大背景下，1961年，费根堡姆提出了全面质量管理的概念。弊端：事后检验把关无法在生产过程中起到预防控制作用，大批量检验，成本费用很大。弊端：过分强调质量控制的统计方法，误以为质量管理是统计工作。在计算机和数理统计软件应用不广泛的情况下，感到高不可攀，难度大。定义：是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。第一章 第二节 质量管理的发展阶段 2.1 2第9 页第一章管理篇ISO9000族质量管理标准美国波多里奇质量奖欧洲质量奖日本戴明奖卓越绩效模式六西格玛管理模式都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。第二节 质量管理的发展阶段第一章 ISO9000族质量管理标准都是以全面质量管理的理第10 页第一章管理篇第二节 质量管理的发展阶段2.2ISO介绍ISO的由来：1946年，来自25个国家的代表在伦敦召开会议，决定成立一个新的国际组织，其目的是促进国际间的合作和行业标准的统一。ISO组织于1947年2月23日正式成立，总部设在瑞士的日内瓦。ISO于1951年发布了第一个标准-工业长度测量用标准参考。目前共颁布各种标准1.6万多。ISO简介：国际标准化组织(InternationalOrganizationforStandardization)简称ISO。“ISO”并不是首字母缩写，而是一个词，它来源于希腊语，意为“相等”，现在有一系列用它作前缀的词，诸如“isometric”(意为“尺寸相等”)“isonomy”(意为“法律平等”)。从“相等”到“标准”，内涵上的联系使“ISO”成为组织的名称。第一章 第二节 质量管理的发展阶段2.2 ISO介绍IS第11 页第一章管理篇第三节 质量管理专家的质量理念3.1休哈特的质量理念休哈特现代质量管理的奠基者，美国工程师，统计学家，管理咨询顾问，统计质量控制之父。休哈特认为：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。休哈特博士提出控制图的理论基本思想：在一切制造过程中所呈现出的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量，即偶然波动；第二个分量是可查明原因的间断波动，即异常波动。那些可查明原因的异常波动可用有效的方法加以发现，并可被剔去。但偶然波动是不会消失的，除非改变基本过程。基于3的控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。第一章 第三节 质量管理专家的质量理念3.1 休哈特的质第12 页第一章管理篇第三节 质量管理专家的质量理念3.2戴明的质量理念戴明美国著名的质量专家（对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大作用）戴明认为：引起效率低下和不良质量方面的原因主要在于公司的管理系统而不在员工。他总结了了质量管理14条原则。戴明环（PDCA循环）：PDCA（策划-实施-检查-处理）由于戴明博士而出名，但其提出者是休哈特，戴明采纳并推广。第一章 第三节 质量管理专家的质量理念3.2 戴明的质量第13 页第一章管理篇第三节 质量管理专家的质量理念3.3朱兰的质量理念朱兰美国的著名质量专家，1951年出版了质量管理手册，1999年已发行至第5版，改名为朱兰质量手册。朱兰认为，质量来源于顾客的需求。它对质量定义是：质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的“产品特性”、质量意味着免于不良，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进第一章 第三节 质量管理专家的质量理念3.3 朱兰的质量第14 页第一章管理篇第三节 质量管理专家的质量理念3.4石川馨的质量理念石川馨日本著名质量管理专家。质量管理小组（QC小组）的奠基人之一，因果图的发明者。石川馨认为：质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。日本的质量管理的核心内容：质量第一；面向消费者；下道工序是顾客；用数据、事实说话；尊重人的经营；机能管理。第一章 第三节 质量管理专家的质量理念3.4 石川馨的质第15 页第一章管理篇第四节 全面质量管理（TQM）4.1TQM金字塔和五大全面质量管理原则领导作用领导作用顾客为焦点持续改进全员参与基于事实决策TQM金字塔第一章 第四节 全面质量管理（TQM）4.1 TQM金字第16 页第一章管理篇原则3全员参与公司所有员工都是为下一个环节的产品和服务，都有自己的客户，需明白谁是你的客户，如何传递、支持持续改进。第四节 全面质量管理（TQM）4.1TQM金字塔和五大全面质量管理原则原则1以顾客为关注焦点建立以顾客为导向的质量体系，建立深入顾客情感，考虑顾客需求、体验魅力质量，形成顾客忠诚度。了解顾客需要、体验，持续不断改进。原则5领导作用最基本的前提条件，基础要素，领导层理解并引入，企业才有强大的动力，需要领导引导、推动、执行，正确的领导全员参与，才能形成完整的质量体系。原则2持续改进持续改进组织的总体绩效应该是组织的永恒的目标。原则4基于事实的决策质量衡量、测量的工具，我们的水平到底在哪里？告诉我们的产品有哪些缺陷和满意度如何？而做出事实的改进。五个原则是TQM管理的基本原则，大家都遵守这个原则，日复一日，年复一年，就会感觉到质量提升到一定高度。第一章 原则3 全员参与第四节 全面质量管理（TQM）第17 页第一章管理篇第四节 全面质量管理（TQM）4.1TQM金字塔和五大全面质量管理原则过程合作人员领导作用过程合作人员领导作用产品质量过程质量：质量保证、精益生产和持续改进产品质量：当然质量和魅力质量的创造第一章 第四节 全面质量管理（TQM）4.1 TQM金字第18 页第二章质量篇第四节 全面质量管理（TQM）4.24P模型ProductsProcessesPartnershipsPeople当然质量，魅力质量的创造精益生产，持续改造知识共享，新知识创造，内外部素质、能力、创造认同感重视、引导、推动、激励组织卓越1）创造组织卓越的4P模型第二章 第四节 全面质量管理（TQM）4.2 4P模型P第19 页第二章质量篇第四节 全面质量管理（TQM）4.24P模型2）用于诊断问题的4P模型领导作用客户导向战略和计划创新精神P过程（精益、减少浪费）P产品服务人员创新过程合作和资源推动因素结果创新、学习第二章 第四节 全面质量管理（TQM）4.2 4P模型2第20 页第二章质量意识篇第一节 质量意识是什么？质量意识：是对质量的认知及态度；认知可以通过培训等外在手段来逐步提升；态度，就是你有没有“把事情做对，并对结果负责”的愿望，是内在因素决定的。具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。第二章 第一节 质量意识是什么？质量意识：具体体现在：是第21 页第二章质量意识篇第二节 哪些人该具备质量意识？每个人都应该树立质量意识！管理人员应该对工作的顺利开展负责；设备维修人员应对机器的正常运行负责；操作者应对制造的合格产品负责；检验员应对不良品筛选负责等等在公司内，凡是按照一定的工作流程，预期得到相应目标的人员，都应该具备质量意识。人人都应树立对各自工作结果负责的态度。你应该对什么工作负责呢？请回答：第二章 第二节 哪些人该具备质量意识？每个人都应该树立质第22 页第二章质量意识篇第三节 产品质量从哪里来？认知的提升：习惯是质量意识形成的重要标志！制程主要因素：人 机料法环测人：操作者按照工作流程执行操作和自检；机：完好的设备状态；料：原辅材料质量满足生产要求；法：正确的设计、加工方法、检测方法；环：与产品相接触的生产环境、设备卫生、车间密闭性；测：测量手段的精准不制造不良品不接受不良品不流出不良品第二章 第三节 产品质量从哪里来？认知的提升：习惯第23 页第二章质量意识篇第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。设计追求无缺陷：设定工作流程及产品要求时，认真论证，不断改进，追求完美；生产过程中，把工作流程及相关要求变成自身的工作准则；首件检查要认真细致：首件产品的状态一定程度上体现了生产过程中存在的问题，调整到最佳状态再生产，可避免不合格品的大量出现；首件检查不仅仅是品质人员的职责，更是生产操作者的职责，体现出操作者对自己工作的结果是否有负责任的态度。正确对待发现的不合格：生产过程中发现小毛病时，要及时纠正，避免小病养成大病，形成“习惯”；出现大的质量问题，除及时纠正外，要进行深入的原因分析，避免再次出现。第二章 第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否第24 页第二章质量意识篇第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。正确分析不合格产生的原因：可使用5why法，即连续问5个“为什么”，将问题的根源追查到“人、机、料、法、环、测”等基础环节，针对最后追查到的原因采取措施，才能将问题从根源上解决；再好的纠正措施也不如事先预防！出现问题不可怕，可怕的是有各种不该的借口第二章 第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否第25 页第二章质量意识篇第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。5why分析案例第二章 第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否第26 页第二章质量意识篇第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。坚持好的工作习惯，每日一改善：熟悉工作流程，按程序办事；善于学习借鉴，做到举一反三，触类旁通；提前做好准备工作，早三分钟进入工作状态；适当了解其它部门工作细节，设身处地的理解别人；培养积极的心态。第二章 第四节 如何做出品质合格的产品？具体体现在：是否第27 页第二章质量意识篇第五节 质量小故事案例1：降落伞的合格率故事发生在二战中期，向美国空军提供降落伞的制造商通过努力改善，使降落伞的合格率达到99.9，但美国空军仍然坚持必须达到100。降落伞制造商的总经理亲自去飞行大队谈判，认为自己做的已经很完美了，没必要再改善，但美国空军一口回绝，认为品质没有折扣。后来，军方要求改变品质检查的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0！这个故事哪一点让你印象深刻，给你的体会又是什么？第二章 第五节 质量小故事案例1：降落伞的合格率 故事第28 页第二章质量意识篇第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。案例1：降落伞的合格率故事体会：提高质量，总是有方法，只看你想不想做，改善无止境；降落伞99.9%的合格率意味着，1000个人当中会有1个人遇到死亡的威胁，对这一个人来讲，死亡是100%；换个角度去看待问题、处理问题，会得到意想不到的结果；品质没有折扣；让你去使用自己做出来的产品，你敢吗？第二章 第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既第29 页第二章质量意识篇第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。案例2：割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”第二章 第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既第30 页第二章质量意识篇第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。案例2：割草的男孩故事体会：这个故事反映了ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。这是持续改进思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进这也是沟通的问题,一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。第二章 第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既第31 页第二章质量意识篇第五节 质量小故事案例3：小和尚撞钟有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”这个故事给你的体会是什么？第二章 第五节 质量小故事案例3：小和尚撞钟 有一个第32 页第二章质量意识篇第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。案例3：小和尚撞钟故事体会：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！领导-请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙员工-请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。第二章 第五节 质量小故事具体体现在：是否有意识的按照既第33 页第三章回顾、提问具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规定去做，保证做出来的产品是合格的，符合产品的标准要求。ISO9000对质量的定义是什么？质量管理发展经历了三大阶段，是哪三大阶段？“产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。”这是谁提出的？戴明环的内容是什么？朱兰质量管理三部曲哪三曲？质量意识是对质量的（）和（）？影响质量的五个基础环节是什么？“三不原则”是哪三不？5why运用分析案例是什么案例？讲了哪几个质量小故事？提问时间第三章 具体体现在：是否有意识的按照既定的流程及各项管理规第34 页Thank YouThank You