资源描述
先进的生产方式先进的生产方式生产计划与控制Contents精益生产（精益生产（LP）2企业业务流程再造（企业业务流程再造（BPR）4约束理论与最优生产技术约束理论与最优生产技术3 1敏捷制造（敏捷制造（AM）3 3 3 32024/7/622024/7/63企业面临的挑战企业面临的挑战加入加入WTO，市场竞争压力加剧，市场竞争压力加剧市场变化加快，要求企业内部快速调整市场变化加快，要求企业内部快速调整新产品推出速度加快，产品生命周期缩短新产品推出速度加快，产品生命周期缩短企业生产大量定制，多品种，少批量企业生产大量定制，多品种，少批量客户不断要求降价，降低成本压力大客户不断要求降价，降低成本压力大客户订单随时调整，插单频繁客户订单随时调整，插单频繁企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大交货不及时，经常脱期交货不及时，经常脱期2024/7/64生产车间的问题生产车间的问题多品种少批量的生产，混合排产难度大多品种少批量的生产，混合排产难度大无法如期交货，太多无法如期交货，太多“救火式救火式”加班加班订单需要太多的跟催订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀生产周期太长，提前期无限膨胀生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊2024/7/65案例案例罗哥（AlexRogo）每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太也离家出走了。这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢？2024/7/66案例案例厂长罗哥与多年不见的老师钟纳（Jonah，在圣经中指先知先觉的人）意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。老师随即推论出厂长所经营的是一家没有效率的企业。老师：“为何使用机器人就会带来很大的改善？”厂长：“机器人提高了生产力。”老师：“生产力究竟是什么？”厂长：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”2024/7/67案例案例说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳：“你们企业的目标是什么？”厂长：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为答案不对，接着再问：“你们企业真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。2024/7/68案例案例目标与现实2024/7/69案例案例罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什么？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核心。2024/7/610案例案例一旦确定了核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策，一步步地解开约束，终于在短短三个月内使企业扭亏为盈，保住了企业。同时，经过与太太沟通，使她终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。罗哥在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。2024/7/611TOCTOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作约束理论。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。2024/7/612TOCTOC由三部分组成由三部分组成2024/7/613TOCTOC的形成历史和发展现状约束理论根植于约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：（原指最优生产时刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最优生产技后指最优生产技术：术：OptimizedProductionTechnology）。）。OPT是是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在的，他们在1979年下半年把它带到美国。年下半年把它带到美国。接下去的七年中，接下去的七年中，OPT管理理念和规则（如管理理念和规则（如“鼓缓冲鼓缓冲器绳子器绳子”的计划、控制系统）成熟起来。的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年，年后半年，Goldratt博士和博士和RobertE.Fox共同创共同创立立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的所知的TOC。2024/7/614TOCTOC的简要形成过程2024/7/615TOCOPT的主要概念的主要概念1、瓶颈（、瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈）与非瓶颈（Nonbottlenecks）资源）资源按按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源能力小于或等于生产负荷的资源假设某产品假设某产品P的生产流程如下图所示的生产流程如下图所示2024/7/616TOC情况1：对PD的市场需求为每周30个单位；机器A的生产能力为每周生产35个单位；机器B的生产能力为每周生产40个单位，机器C的生产能力为每周生产25个单位。显然，这时A、B产出的中间品会在C资源前积压，C资源哪怕是满负荷每周生产25个单位的产品，产品P也将不能满足市场每周30单位的需求。2024/7/617B20B20B20B30B302024/7/618TOCOPT的主要概念的主要概念2、按物流对企业的分、按物流对企业的分类类一般将从原材料到成品一般将从原材料到成品这一这一“产品物流产品物流”分为：分为：“V”、“A”和和“T”三种类三种类型型实际上，一个企业的实际上，一个企业的产品物流产品物流往往不只一往往不只一种类型。我们可以根据种类型。我们可以根据占主要地位的占主要地位的产品物产品物流流，来相应地划分企，来相应地划分企业。业。2024/7/619TOC“V”型、型、“A”型、型、“T”型企业的不同特点比较型企业的不同特点比较“V”型企业型企业“A”型企业型企业“T”型企业型企业原材料种类原材料种类单一或较少单一或较少多多较多较多产成品种类产成品种类多多单一或较少单一或较少较多较多产品加工过程产品加工过程基本相同基本相同不相同不相同不相同不相同零部件零部件一般不是装配型企业一般不是装配型企业一些零部件对特殊的成品是唯一一些零部件对特殊的成品是唯一的的许多成品的零部件是相同许多成品的零部件是相同的的设备设备高度专业化高度专业化通用型通用型介于专业化与通用型之间介于专业化与通用型之间工艺流程工艺流程比较清楚、设计简单比较清楚、设计简单存在物料清单、较复杂、在制品库存较高存在物料清单、较复杂、在制品库存较高生产提前期生产提前期较短较短较长较长企业的瓶颈识企业的瓶颈识别别相对容易相对容易相对困难相对困难生产控制、协生产控制、协调调相对容易相对容易相对困难相对困难典型行业典型行业炼油厂、钢铁厂炼油厂、钢铁厂造船厂造船厂制锁厂、汽车制造厂制锁厂、汽车制造厂2024/7/620TOC从企业的制造资源来看，考虑到瓶颈的存在，物料所经过的制造资源，将存在瓶颈与非瓶颈之分。而瓶颈与非瓶颈的关系，存在着四种基本的关系2024/7/621TOCOPT的的9条基本原则条基本原则1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；2024/7/622TOCOPT的的9条基本原则条基本原则6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。2024/7/623TOC实施实施OPT的要求及条件的要求及条件OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间现场强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间现场的一些决策量上，并据此来实现对生产的计划与控制。的一些决策量上，并据此来实现对生产的计划与控制。OPT的基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一的基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一作业的先后顺序，即使用一组作业的先后顺序，即使用一组“评价指标评价指标”的加权函数，的加权函数，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理可行的生产计划。可行的生产计划。OPT这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考评。评。OPT力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购一直追踪到产品销售。一直追踪到产品销售。OPT软件的具体运行和软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持。一样需要大量的数据支持。OPT对于瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求精对于瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求精确。确。2024/7/624TOCOPT的计划与控制的计划与控制DBR系统系统OPT的计划与控制是通过的计划与控制是通过DBR系统实现的。即系统实现的。即鼓鼓（Drum）、缓冲器（缓冲器（Buffer）和和绳子（绳子（Rope）系系统。统。2024/7/625TOC基于基于DBR的计划与控制步骤的计划与控制步骤识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是瓶颈瓶颈。基于瓶颈约束，建立产品出产计划基于瓶颈约束，建立产品出产计划需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置缓冲器缓冲器。“缓冲器缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。现等待任务的情况。对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即颈的产出率所控制（即“绳子绳子”）。）。一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。使之与关键资源上的工序同步。2024/7/626TOC“鼓鼓”、“缓冲器缓冲器”和和“绳子绳子”“鼓鼓”“鼓鼓”是一个企业运行是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏-“鼓点鼓点”。从计划和控制的角度来看，从计划和控制的角度来看，“鼓鼓”反映了系统对约束资反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。以保证对约束资源的充分合理的利用。2024/7/627TOC“缓冲器缓冲器”，又称，又称“缓冲缓冲”一般来说，一般来说，“缓冲器缓冲器”分为分为“时间缓冲时间缓冲”和和“库存缓冲库存缓冲”。“库存缓冲库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同则同“时间缓冲时间缓冲”。“时间缓冲时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。量单位。例如，一个三天的例如，一个三天的时间缓冲时间缓冲表示着一个等待加工的表示着一个等待加工的在制品队列，它相当于在瓶颈上三天的生产任务。其在制品队列，它相当于在瓶颈上三天的生产任务。其长度可凭观察与实验确定。再通过实践，进行必要的长度可凭观察与实验确定。再通过实践，进行必要的调整。调整。2024/7/628TOC“绳子绳子”如果说如果说“鼓鼓”的目标是使产销率最大，那么，的目标是使产销率最大，那么，“绳子绳子”的的作用则是使库存最小。作用则是使库存最小。瓶颈决定着生产线的产出节奏，瓶颈决定着生产线的产出节奏，“绳子绳子”起的是传递作起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按用，以驱动系统的所有部分按“鼓鼓”的节奏进行生产。的节奏进行生产。在在DBR的实施中，的实施中，“绳子绳子”是由一个涉及原材料投料到是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计划来实现的。各车间的详细的作业计划来实现的。绳子绳子是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现会使瓶颈出现饥饿饥饿现象。现象。2024/7/629出货发料在制品库存以一队行进中的队伍做比喻以一队行进中的队伍做比喻TOC2024/7/630流水线式生产方式鼓手控制节奏鼓手控制节奏所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响全队的速度TOC2024/7/631由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。最慢的人成了实际上的鼓手最慢的人成了实际上的鼓手TOC2024/7/632OPT的应用步骤的应用步骤找出系统中存在的瓶颈工序找出系统中存在的瓶颈工序最大限度利用瓶颈资源，提高瓶颈利用率最大限度利用瓶颈资源，提高瓶颈利用率使企业的所有活动服从于上一步提出的各种措施使企业的所有活动服从于上一步提出的各种措施打破瓶颈约束，设法把第一步中找出的瓶颈转移到别打破瓶颈约束，设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。处，使它不再是企业的瓶颈。重返重返1发现新的瓶颈，持续改善。发现新的瓶颈，持续改善。TOC2024/7/633LeanProduction2024/7/634精益生产精益生产LeanProduction精益生产（精益生产（LeanProduction，简称，简称LP）是）是20世纪世纪50年年代后期诞生于日本丰田汽车公司，并在代后期诞生于日本丰田汽车公司，并在80年代得以发展年代得以发展完善，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织完善，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本）的专家对日本“丰田丰田JIT（JustInTime）生产）生产方式方式”的赞誉之称。的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。随着微利时代的来临随着微利时代的来临,精益生产精益生产系统已经成为企业赢取市系统已经成为企业赢取市场的关键策略场的关键策略,它被世界它被世界500强企业纷纷引进实施。强企业纷纷引进实施。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。2024/7/635精益生产的基本原理精益生产的基本原理精益生产工作场所要安全、有序、干净JIT生产6西格玛质量管理原则发挥主观能动性的团队直观管理追求完美无缺工作场所要安全、有序、一尘不染产品只能根据顾客订单生产，生产要及时要至始至终贯彻在产品和生产过程中生产第一线的团队可主观能动、做出关键性的决策用直观管理跟踪运作、让所有员工对公司一目了然不屈不挠追求完美无缺六个基本准则5S是日文是日文SEIRI(整理整理)、SEITON(整顿整顿)、SEISO(清扫清扫)、SEIKETSU(清洁清洁)、SHITSUKE(修养修养)这五个单词，因为五个单这五个单词，因为五个单词前面发音都是词前面发音都是“S”，所以统称为，所以统称为“5S”。根据企业进一步发展的需要，有的公司在根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来原来5S的基础上又增加了节约的基础上又增加了节约(Save)及安全及安全(Safety)这两个要素，形成了这两个要素，形成了“7S；也有的；也有的企业加上习惯化企业加上习惯化(Shiukanka)、服务、服务(Service)及坚持及坚持(Shikoku)，形成了，形成了“10S.但是万变不离其宗，所谓但是万变不离其宗，所谓“7S、“10S都都是从是从“5S里衍生出来的。里衍生出来的。2024/7/636精益生产精益生产LeanProduction精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产的目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。2024/7/637七个零七个零具体表现在具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：七个方面，目标细述为：“零零”转产工时浪费转产工时浪费(Products，多品种混流生产，多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零零”或接近为或接近为“零零”。“零零”库存库存(Inventory，消减库存，消减库存)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。步生产，将产品库存降为零。“零零”浪费浪费(Cost，全面成本控制，全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。“零零”不良不良(Quality，高品质，高品质)不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。“零零”故障故障(Maintenance，提高运转率，提高运转率)消除机械设备的故障停机，实现零故障。消除机械设备的故障停机，实现零故障。“零零”停滞停滞(Delivery，快速反应、短交期，快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现。为此要消除中间停滞，实现“零零”停滞。停滞。“零零”灾害灾害(Safety，安全第一，安全第一)人、工厂、产品全面安全预防检查，实行人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。巡查制度。2024/7/638传统的效率是:简单化高速大量生产精益生产的效率是:增加有价值的活动消除浪费-库存/等待-搬运-取放生产过剩是最大的浪费理想的精益生产系统理想的精益生产系统同步化均衡化柔性化2024/7/639缩短Leadtime是很重要的如果不能对客户按时交货，在好的想法也是无用-例如：良好的质量，良好的数量，但是时间不合要求Leadtime=有效时间+库存/等待+搬运时间理想的精益生产系统理想的精益生产系统建立以客户需求为导向的生产系统1.Q:Quality2.C:Cost3.D:Delivery4.S:Servers2024/7/640精益生产工具精益生产工具2024/7/6411.直线式生产流程交叉式流程：根据设备特性布局平行化管理-按计划生产生产物流不清晰责任心差直线式流程：根据生产流程布局设备垂直管理-易于成品/在制品的控制-易于产量/人力控制责任心更强2024/7/6422.团队协作良好的团队协作/分工2024/7/6433.客户为导向的组织设计使顾客满意计划和控制：符合顾客的要求适合于生产设计：符合顾客的要求适合于生产拉动式需求2024/7/6444.拉式生产/JIT供应在制品搬運Conveyor LineConveyor LineLean Production LineLean Production Line 減少制品在生產過程中的滯留,縮短生產周期 減少庫存SMDA/IM/IAssyStoreSMDA/IM/IAssy減少庫存減少庫存Store对不起对不起我现在我现在不需要不需要我没地方放我没地方放置置請收下吧請收下吧2024/7/6455.In-line操作通过连接整条线的每一个工位通过连接整条线的每一个工位，我们可以：我们可以：-消除运输及搬运浪费消除运输及搬运浪费-消除库存及等待浪费消除库存及等待浪费将两条线同步操作，将两条线同步操作，我们可以：我们可以：-减少减少WIP,较少操作员较少操作员2024/7/6466.多技能员工培训每名员工至少学会三种操作培训每名员工至少学会三种操作员工在每一操作周期中可以操作不同的设备员工在每一操作周期中可以操作不同的设备这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大的改变这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大的改变备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通姓姓名名插件插件1插件插件2插件插件3焊接焊接组装组装1组装组装2检测检测包装包装张惠妹张惠妹 徐小凤徐小凤 金金庸庸 韦小宝韦小宝F4拉拉登登 萨达姆萨达姆 吕不韦吕不韦 2024/7/6477.标准化作业建立一个各部门认可的作业标准建立一个各部门认可的作业标准下一步改善的基础下一步改善的基础保证操作一致性保证操作一致性共同遵守的规则共同遵守的规则2024/7/648点点-线线-面面一个操作到另一个操作一条线到另一条线一个厂到另一个厂8.持续现场改善2024/7/649改善环直线型物流精简移动范围及空间头脑风暴提高水平多技能员工在線操作In Line操作改进JIG2024/7/650标准时间标准时间平衡损失平衡损失技能损技能损失失运作损失生产节拍时平衡损失技能损失标准时间实际操作时间9.Loss 分析,暴露问题设备问题设备问题方法错误方法错误物料问题物料问题人为失误人为失误InventoryInventory环境问题环境问题2024/7/651 one piece flow 是指单件的进行生产，即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的WIP为零。10.OnePieceFlow2024/7/65211.看板管理1.KAN BAN 管理的概念与目的管理的概念与目的概念：建立生产物料的标准库存，通过目视化管理使生产物料只在需要的时候，按需要的量采购生产所需要的物料。也就是追求一种无库存或库存达到最小，恰好的高质量，低消耗的生产系统目的：彻底消除有生产过剩和库存引起的一系列的浪费2024/7/6532.物料目视化管理实例:物料使用方法物料使用方法:物料按优先顺序使用:第一个循环从左1-6编号的界限内箱数使用，至第3编号时到达库存报警，开始订货，在采购L/T内每天的物料在消耗，在物料使用周期用到第二个库存报警点时，说订货量已经回来，按先进先出原则进行第二循环:从右1-6编号的界限内箱数使用，至第3编号时到达库存报警，又开始订货.新旧物料交替时不用移动，如此循环使用.1/62/53/44/3 5/2 6/1 1/6标贴第一个循环第一个循环物料从左至物料从左至右右1-6使用使用 第二个循环第二个循环物料从右至左物料从右至左1-6使用使用物料报警线物料报警线库存库存报警报警ABAB区间:物料预留空间BC区间摆放其他物料C物料分界线物料分界线2024/7/65412.伙伴式供应商关系大家好才是真的好大家好才是真的好2024/7/65513.Cell 式生产方式Cell 是生产方式是解决小批量生产的最佳方式之一，利用小型化的制造器械及较少的工人操作，在单一流程中即可完成产品装配小型化生产线小批量多功能直线型流水线生产装配检查包装2024/7/65614.精益生产V.S大批量生产生产方式手工生产方式大批量生产方式精益生产方式项目产品特点完全按客户需求标准化，品种单一品种多样化设备和工装通用，灵活，便宜专用，高效，昂贵柔性高，效率高分工和作业内容粗略，丰富多彩细致，简单，重复较粗，多技能，丰富操作工人懂设计，制造，具有高超操作技术不需要专门技术多技能库存高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物质匮乏，供不应求买方市场2024/7/657精益生产精益生产LeanProduction精益生产方式的优越性及其意义所需人力资源-无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；新产品开发周期最低可减至l2或2/3；生产过程的在制品库存最低可减至大量生产方式下一般水平的110；工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2；成品库存最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；产品质量可大幅度提高；2024/7/658精益生产精益生产LeanProduction精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。理论也具有重要的作用。2024/7/659精益生产方式的影响精益生产方式的影响丰田的看板管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三丰田的看板管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。看板管理已经不仅仅大汽车厂利润的总和，竞争力最强。看板管理已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。是一个管理方法，更变成了一种企业文化。张瑞敏张瑞敏学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。格兰仕总裁梁昭贤格兰仕总裁梁昭贤没有精益，戴尔不可能超越没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能；没有精益，丰田不可能取代通用。取代通用。詹姆斯詹姆斯沃麦克（沃麦克（改变世界的机器改变世界的机器作者）作者）西方的汽车制造商在汽车生产的各个阶段，均采用丰田生西方的汽车制造商在汽车生产的各个阶段，均采用丰田生产方式中的精益化原理。产方式中的精益化原理。美国麻省理工学院美国麻省理工学院“国际汽车计划组织国际汽车计划组织(IMVP)”丰田生产方式是一场意识革命丰田生产方式是一场意识革命张富士夫（丰田汽车公司前任社长，大野耐一的弟子）张富士夫（丰田汽车公司前任社长，大野耐一的弟子）2024/7/660Agile Manufacturing2024/7/661敏捷制造（敏捷制造（AgileManufacturing）为了应对为了应对21世纪的挑战，重振美国制造业的雄风，世纪的挑战，重振美国制造业的雄风，1991年，美国里海大学的几位教授首次提出了敏年，美国里海大学的几位教授首次提出了敏捷制造的概念。捷制造的概念。他们在美国国会和国防部的支持下会同美国众多他们在美国国会和国防部的支持下会同美国众多工业界的主要决策人在向美国国会提交的工业界的主要决策人在向美国国会提交的美国美国21世纪制造战略报告世纪制造战略报告中对敏捷制造的概念、方中对敏捷制造的概念、方法及相关技术做了全面的描述，是美国进行先进法及相关技术做了全面的描述，是美国进行先进制造技术研究的重要里程碑。制造技术研究的重要里程碑。在该系统中，最基本的目标是把产品生产所需的在该系统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源所有资源人、资金和设备（包括企业内部的人、资金和设备（包括企业内部的和分布在全球各地合作企业的）通过计算机和通和分布在全球各地合作企业的）通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。报告提出了一个崭新的工业生产模式化利用。报告提出了一个崭新的工业生产模式以动态联盟为基础的敏捷竞争模式。以动态联盟为基础的敏捷竞争模式。2024/7/662AgileManufacturing敏捷制造的定义敏捷制造的定义敏捷制造作为一种现代生产管理模式，是一种以柔性敏捷制造作为一种现代生产管理模式，是一种以柔性生产技术和动态组织为特点，以高素质与协同良好的生产技术和动态组织为特点，以高素质与协同良好的工作人员为核心，采用企业间网络技术从而形成快速工作人员为核心，采用企业间网络技术从而形成快速适应市场的社会化制造体系。适应市场的社会化制造体系。敏捷制造三个要素敏捷制造三个要素生产技术：生产技术：能实行多品种小批量生产和绿色无污染制造能实行多品种小批量生产和绿色无污染制造组织方式：组织方式：能够经常形成虚拟公司的能力能够经常形成虚拟公司的能力管理手段：管理手段：灵活的管理方式达到组织、人员与技术的有效集成灵活的管理方式达到组织、人员与技术的有效集成2024/7/663敏捷制造具有的优势敏捷制造具有的优势敏捷制造对市场需求反应敏捷。敏捷制造对市场需求反应敏捷。敏捷制造是高度柔性化、无库存的生产组织方式，是敏捷制造是高度柔性化、无库存的生产组织方式，是以动态联盟为基础的生产组织模式。以动态联盟为基础的生产组织模式。产品服务可以全程面向用户。产品服务可以全程面向用户。敏捷制造可以达到充分的资源共享。敏捷制造可以达到充分的资源共享。敏捷制造可以充分调动和发挥敏捷制造可以充分调动和发挥“人人”的作用。的作用。2024/7/664案例案例东南汽车东南汽车东南汽车东南汽车2024/7/665案例案例东南汽车东南汽车早早7:55，地处福州市闽侯县青口投资区的颖西汽，地处福州市闽侯县青口投资区的颖西汽车内装工业有限公司的载着门饰板的长长的小拖车内装工业有限公司的载着门饰板的长长的小拖车又准时从厂区出发了，因为它要在车又准时从厂区出发了，因为它要在8:00整将货整将货准时送到整车厂的流水线上。它要去的那家汽车准时送到整车厂的流水线上。它要去的那家汽车制造商，就是被喻为制造商，就是被喻为“汽车黑马汽车黑马”的东南的东南(福建福建)汽车工业有限公司汽车工业有限公司-迄今为止最大的海峡两岸汽车迄今为止最大的海峡两岸汽车合资生产企业。合资生产企业。东南东南(福建福建)汽车工业有限公司由台湾最大的汽车汽车工业有限公司由台湾最大的汽车企业裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省企业裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂各出资汽车工业集团公司福州汽车厂各出资50%成立的成立的。2024/7/666案例案例东南汽车东南汽车颖西的陈佳庆副总经理说，小拖车每天要交货颖西的陈佳庆副总经理说，小拖车每天要交货8次，以后更要根据东南汽车的需要改为每天交货次，以后更要根据东南汽车的需要改为每天交货16次，平均每半小时一次交货。交货必须保证准次，平均每半小时一次交货。交货必须保证准时，不能早也不能迟，因为所有的时刻都已经排时，不能早也不能迟，因为所有的时刻都已经排好了要送货的厂家，小拖车开到整车装配线上，好了要送货的厂家，小拖车开到整车装配线上，如果东南汽车断线，配套厂迟交货如果东南汽车断线，配套厂迟交货1分钟要罚款分钟要罚款600元，而东南厂的损失就决不止元，而东南厂的损失就决不止600元了。元了。陈佳庆副总经理的电话响了，接完电话，他赶紧陈佳庆副总经理的电话响了，接完电话，他赶紧到东南汽车供应链网站的指定地点下载了一张东到东南汽车供应链网站的指定地点下载了一张东南汽车刚刚讨论修改完毕的配件清单走了出来。南汽车刚刚讨论修改完毕的配件清单走了出来。20分钟之后，他的员工已经按照新修改的清单要分钟之后，他的员工已经按照新修改的清单要求在设计、制造产品了，这些产品同样会在求在设计、制造产品了，这些产品同样会在5分分钟的时间里运到东南汽车的生产线上。钟的时间里运到东南汽车的生产线上。2024/7/667案例案例东南汽车东南汽车“1995年，中华汽车和自己的年，中华汽车和自己的100多家中下游企多家中下游企业来福州考察，第二年留下了业来福州考察，第二年留下了30多家配套零部件多家配套零部件企业，这些企业组成团队，整体进入了位于福州企业，这些企业组成团队，整体进入了位于福州闽侯县青口镇的闽侯县青口镇的东南汽车城东南汽车城。它们原本已经。它们原本已经在台湾合作多年，之间根本不需要磨合，自然而在台湾合作多年，之间根本不需要磨合，自然而然就与东南汽车的整车厂共存共荣。然就与东南汽车的整车厂共存共荣。”陈佳庆说。陈佳庆说。东南汽车城是以成为中国模范汽车生产基地为目东南汽车城是以成为中国模范汽车生产基地为目标规划的，整车厂与来自台湾的标规划的，整车厂与来自台湾的30家配套厂同时家配套厂同时投入以建立完整的上、下游产业。投入以建立完整的上、下游产业。2024/7/668案例案例东南汽车东南汽车这种同类型企业扎堆发展的现象在经济学中被称为这种同类型企业扎堆发展的现象在经济学中被称为“群聚群聚效应效应”。这些紧密相联的企业在占地这些紧密相联的企业在占地2993亩的东南汽车亩的东南汽车城里，依据方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，城里，依据方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。零由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。零部件不需要包装，不需要装车，一辆推车就送到线上，即部件不需要包装，不需要装车，一辆推车就送到线上，即用即送，即送即用。而且整车厂也不需要仓库，东南汽车用即送，即送即用。而且整车厂也不需要仓库，东南汽车基本上可以做到零库存。基本上可以做到零库存。生产生产“得利卡得利卡”和和“富利卡富利卡”轻型客车的东南汽车如今又轻型客车的东南汽车如今又加入家轿市场的角逐，刚刚下线的加入家轿市场的角逐，刚刚下线的“菱帅菱帅”轿车也已投入轿车也已投入市场。市场。7年前要发展汽车工业，福建曾不被许多人看好。年前要发展汽车工业，福建曾不被许多人看好。但正是这种但正是这种“散乱差小散乱差小”的的“先天不足先天不足”，反到为台商和，反到为台商和当地企业预留了发展的空间。事实上，东南汽车城里的整当地企业预留了发展的空间。事实上，东南汽车城里的整车厂和配套厂就是一个车厂和配套厂就是一个“敏捷制造敏捷制造”的典范。的典范。2024/7/669案例案例东南汽车东南汽车得益于先进的得益于先进的“敏捷制造敏捷制造”生产模式，东南汽车生产模式，东南汽车在很短时间里就达到了九成的国产化率，成本降在很短时间里就达到了九成的国产化率，成本降低，竞争力显著提高。低，竞争力显著提高。1995年年7月，东南汽车第月，东南汽车第一台新车投产下线，一台新车投产下线，2002年产销量约达年产销量约达5万台，万台，人均年产量人均年产量26台、年产值台、年产值373万元，平均销售收万元，平均销售收入增长达入增长达141%。敏捷制造模式在发达国家的一些企业如美国的敏捷制造模式在发达国家的一些企业如美国的DELL、XEROX、GM以及以及AT&T所属所属ADDS等公等公司都已经创造出了一个又一个制造业的新景象。司都已经创造出了一个又一个制造业的新景象。2024/7/670美国美国Ingersoll-R公司主要生产公司主要生产工业工业压缩机，原来压缩机，原来开发新产品仅设计就耗时开发新产品仅设计就耗时812个月，从样机制个月，从样机制造到试验评定花造到试验评定花1年到年到1年半，耗资年半，耗资50万美元。万美元。1988年建立动态公司采用敏捷制造过程后，开发年建立动态公司采用敏捷制造过程后，开发技术水平更高的压缩机只需原来的技术水平更高的压缩机只需原来的1/31/2时间，时间，花费只是花费只是12.5万到万到25万美元。万美元。2024/7/671敏捷制造敏捷制造AgileManufacturing敏捷化思想的敏捷化思想的出发点出发点是基于对未来产品和市场发是基于对未来产品和市场发展的分析。随着人民生活水平的不断提高，人们展的分析。随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度对产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度转为最大客户满意，资源保护，污染控制等等。转为最大客户满意，资源保护，污染控制等等。敏捷制造认为，在未来的新生产模式下，决定产敏捷制造认为，在未来的新生产模式下，决定产品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值而不是材料、设备生产该产品所需的知识的价值而不是材料、设备和劳动力。发达国家在认识到它们无法与发展中和劳动力。发达国家在认识到它们无法与发展中国家在人员工资和劳动力成本上竞争之后，希望国家在人员工资和劳动力成本上竞争之后，希望能尽可能地获取利润中的知识部分，希望掌握迅能尽可能地获取利润中的知识部分，希望掌握迅速把知识融进产品转变为利润的方法和手段。速把知识融进产品转变为利润的方法和手段。2024/7/672敏捷制造敏捷制造AgileManufacturing竞争使得一个产品生命周期越来越短，制造技术竞争使得一个产品生命周期越来越短，制造技术越来越复杂，生产批量越来越少。过去大批量生越来越复杂，生产批量越来越少。过去大批量生产的刚性生产线，显得越来越不适应。产的刚性生产线，显得越来越不适应。竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷化的；要求企业能迅速进行重组，以对市场机遇化的；要求企业能迅速进行重组，以对市场机遇做出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。做出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。当发现单独不能做出敏捷反应时，能通过高速信当发现单独不能做出敏捷反应时，能通过高速信息公路的工厂子网和其他企业进行合作，从组织息公路的工厂子网和其他企业进行合作，从组织跨企业的多功能开发组到动态联盟，来对机遇做跨企业的多功能开发组到动态联盟，来对机遇做出快速响应。出快速响应。2024/7/673敏捷制造敏捷制造AgileManufacturing敏捷的概念就是要提高企业的应变能力，提高其敏捷的概念就是要提高企业的应变能力，提高其驾驭未来市场和竞争环境的能力。使其能从变化驾驭未来市场和竞争环境的能力。使其能从变化的调整中掌握主动并赢得竞争。的调整中掌握主动并赢得竞争。敏捷竞争要求企业能最充分、有效地利用各种信敏捷竞争要求企业能最充分、有效地利用各种信息和现代技术，能通过并行工程和仿真技术的利息和现代技术，能通过并行工程和仿真技术的利用，通过对全生产过程的仿真模拟来实现第一个用，通过对全生产过程的仿真模拟来实现第一个产品就是最优产品的目标从而彻底取消原型和样产品就是最优产品的目标从而彻底取消原型和样机的试生产过程。机的试生产过程。敏捷性使企业能以更快的速度、更好的质量、更敏捷性使企业能以更快的速度、更好的质量、更低的成本和更优质的服务来赢得市场竞争。低的成本和更优质的服务来赢得市场竞争。2024/7/674实现敏捷制造的企业应具有的特点实现敏捷制造的企业应具有的特点敏捷制造敏捷制造生产的柔性能力生产的柔性能力技术研发能力技术研发能力个性化生产个性化生产新型的用户关系新型的用户关系企业间动态合作企业间动态合作员工创造精神员工创造精神2024/7/675实施敏捷制造的基础建设实施敏捷制造的基础建设建立畅通的企业信息网建立畅通的企业信息网利用现有技术发展虚拟制造利用现有技术发展虚拟制造以完备的物理基础结构为前提，灵活多变地组织动态以完备的物理基础结构为前提，灵活多变地组织动态联盟联盟注重员工培训、再教育和员工授权，培养敏捷型劳动注重员工培训、再教育和员工授权，培养敏捷型劳动力力2024/7/676敏捷制造敏捷制造AgileManufacturing我国中小企业迎接敏捷制造的对策我国中小企业迎接敏捷制造的对策我国中小企业因它自身的特点不能一蹴而就，它我国中小企业因它自身的特点不能一蹴而就，它需要企业观念、制度、组织、人员等一系列软硬需要企业观念、制度、组织、人员等一系列软硬件的相关支持，通过企业重组与再造，达到实现件的相关支持，通过企业重组与再造，达到实现企业生产和组织敏捷化的要求企业生产和组织敏捷化的要求更新传统的经营理念。更新传统的经营理念。调整企业组织结构，适应生产柔性化管理。调整企业组织结构，适应生产柔性化管理。要加强企业信息、知识网络化建设。要加强企业信息、知识网络化建设。要积极培养企业的核心能力。要积极培养企业的核心能力。建立高素质的人才队伍。创新能力是企业发展的核心建立高素质的人才队伍。创新能力是企业发展的核心动力，人才是创新能力的主体，企业核心能力的实现动力，人才是创新能力的主体，企业核心能力的实现必须通过提高企业人力资本存量和激发人力资本效益必须通过提高企业人力资本存量和激发人力资本效益增量来达到。增量来达到。2024/7/677Business Process Reengineering2024/7/678业务流程再造业务流程再造BPR1993年美国学者迈克尔年美国学者迈克尔哈默和詹姆斯哈默和詹姆斯钱皮首次提出业务钱皮首次提出业务流程再造的概念流程再造的概念。由于企业再造是从业务流程着手，所以再造又常被称为业由于企业再造是从业务流程着手，所以再造又常被称为业务流程再造务流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)。“业务流程再造业务流程再造”是这样定义的：是这样定义的：“从根本上重新思考并从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”佩帕德与罗兰对佩帕德与罗兰对BPR又作了更深一步的定义又作了更深一步的定义:“BPR是一是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于整个组织。流程，也适用于整个组织。”2024/7/679一般企业业务流程存在的显著问题一般企业业务流程存在的显著问题只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是存在的显著问题是:原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。没有实现标准化。没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。统地整合业务流程的运作。2024/7/680业务流程再造主要思想业务流程再造主要思想BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。大幅度提高企业在市场中的竞争力。流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。争优势。2024/7/681BPR应遵循的原则应遵循的原则有一个明确的、具有启发性的目标有一个明确的、具有启发性的目标,即共同远景即共同远景。用远景设想来推动变革,鼓舞士气,并激励大家朝这个方向努力并去实现它。充分考虑顾客价值充分考虑顾客价值。考虑现实顾客和潜在顾客的价值考虑现实顾客和潜在顾客的价值,在在BPR中贯彻从企业本位到顾客本位战略的转移中贯彻从企业本位到顾客本位战略的转移。必须服从统一指挥必须服从统一指挥。充分作好横向及纵向沟通充分作好横向及纵向沟通构造与业务流程再造相适应的企业文化与价值观念构造与业务流程再造相适应的企业文化与价值观念。选择好模范工作选择好模范工作,充分利用变革的涟漪效应充分利用变革的涟漪效应。涟漪效应：往一湖平静的湖水里扔进一块石头，涟漪效应：往一湖平静的湖水里扔进一块石头，泛起的水波纹会逐渐波及到很远的地方。泛起的水波纹会逐渐波及到很远的地方。2024/7/682实施原则（哈默1/7）1.1.流程重组的组织实施应当围绕着目标结果进流程重组的组织实施应当围绕着目标结果进行行,而不应局限与具体的作业任务。而不应局限与具体的作业任务。这样做是为了剔除各作业任务之间的不协调因素,达到加快速度、提高效率、增强对顾客响应能力的目的。2024/7/683实施原则（哈默2/7）2.2.作业任务的设置应当是在那些最需要并且最作业任务的设置应当是在那些最需要并且最具有意义的地方。具有意义的地方。这能促使与作业流程紧密相关的人员去尽其所能完成那些必需的作业任务,并有助于打破组织内各部门之间的壁垒和界限。2024/7/684实施原则（哈默3/7）3.3.通过将信息处理技术与业务流程溶为一体来通过将信息处理技术与业务流程溶为一体来产生所需要的信息。产生所需要的信息。这使得需要其他人员来核准并处理这些信息的程度降至最低,由此可以减少信息被间接处理的次数,从而大大降低了产生错误的机会。2024/7/685实施原则（哈默4/7）4.4.集中调配地域上是处于分散的可用资源。集中调配地域上是处于分散的可用资源。现代信息技术已经使得复合型的集权与分权的经营运作成为现实。2024/7/686实施原则（哈默5/7）5.5.应当保持平行作业行为之间的联接与即时沟应当保持平行作业行为之间的联接与即时沟通通,而不必去注重对这些作业行为结果的集中整而不必去注重对这些作业行为结果的集中整合。合。由于平行作业行为的结果终将会汇总到一起,仅对这些结果实行集中整合的观念只能引起重复工作,增高成本,延误整个业务流程最终结果的实现。2024/7/687实施原则（哈默6/7）6.6.对作业任务的实施实行现场决策对作业任务的实施实行现场决策,对业务流对业务流程实行适时控制。程实行适时控制。对受过较高程度教育和拥有一定知识水平的作业人员来说,在决策支持技术的帮助下是不难做到的。2024/7/688实施原则（哈默7/7）7.7.在信息产生之处一次性地准确获取原始信息。在信息产生之处一次性地准确获取原始信息。这样可以避免错误数据信息的输入和重复输入。2024/7/689流程重组的过程流程重组的过程流程重组的过程营造流程重组氛围
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