资源描述
Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential美国 巴西 加拿大 墨西哥 法国 波兰 英国 澳大利亚 新加坡 日本 中国 Operational Excellence from the Bottom Outhttp:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道Lean ProductionLean Production精益生产精益生产精益生产精益生产Friday,July 5,2024Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential本钱本钱销售价格销售价格%+A简单的故事简单的故事简单的故事简单的故事A A公司：独舞公司：独舞公司：独舞公司：独舞先行者发现的市场先行者发现的市场先行者发现的市场先行者发现的市场市场上只有一个公司市场上只有一个公司基于本钱定价基于本钱定价市场无异于一个市场无异于一个“造钱机器造钱机器市场处于成长期市场处于成长期Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential本钱本钱成本成本成本成本ACBA A、B B、C C：群舞：群舞：群舞：群舞竞争悄悄来临竞争悄悄来临竞争悄悄来临竞争悄悄来临随着市场的增长，竞争者参随着市场的增长，竞争者参加了加了市场状况非常好，大家都有市场状况非常好，大家都有利可图利可图市场逐步走向成熟期市场逐步走向成熟期销售价格销售价格%+Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential本钱本钱成成本本成成本本ACB本本钱钱本本钱钱本本钱钱本本钱钱X销售价格销售价格%+A A、B B、C C、XX：群攻：群攻：群攻：群攻不再是一个浪漫的场景不再是一个浪漫的场景不再是一个浪漫的场景不再是一个浪漫的场景随着市场的增长，竞争变得剧随着市场的增长，竞争变得剧烈了烈了价格不断下降，一点点蚕食着价格不断下降，一点点蚕食着毛利毛利最终竞争决定价格！最终竞争决定价格！Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialACBX价价格格Y有一天，出现了一个似乎不和谐的声音有一天，出现了一个似乎不和谐的声音有一天，出现了一个似乎不和谐的声音有一天，出现了一个似乎不和谐的声音随着市场的增长，竞争变随着市场的增长，竞争变成惨烈的战斗成惨烈的战斗价格继续下降，价格继续下降，“低于本低于本钱的价格出现在市场上钱的价格出现在市场上总有一些顾客往往喜欢这总有一些顾客往往喜欢这个新价格个新价格A、B、C得出结论：得出结论：Y以以这样的价格不会生存下去，这样的价格不会生存下去，或者这个价格政策不会继或者这个价格政策不会继续下去续下去本钱本钱成成本本成成本本本本钱钱本本钱钱本本钱钱本本钱钱销售价格销售价格%+Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialACBX价价格格Y市场价格市场价格不知何时，这个价格竟然成为市场价格不知何时，这个价格竟然成为市场价格不知何时，这个价格竟然成为市场价格不知何时，这个价格竟然成为市场价格Y价格进入市场，进而成为价格进入市场，进而成为市场价格市场价格Y以这个价格生存了很长时以这个价格生存了很长时间间对于对于ABC来说，更加糟糕来说，更加糟糕的是，的是，Y竟然仍然有利可图竟然仍然有利可图那么，谁将会市场上的生那么，谁将会市场上的生存者？存者？Y！然而！然而本钱本钱成成本本成成本本本本钱钱本本钱钱本本钱钱本本钱钱销售价格销售价格%+Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialACBXY价价格格Y的本钱的本钱Z我们很难确定，未来是否会出现一个我们很难确定，未来是否会出现一个我们很难确定，未来是否会出现一个我们很难确定，未来是否会出现一个Z Z价价格格本钱本钱成成本本成成本本本本钱钱本本钱钱本本钱钱本本钱钱销售价格销售价格%+Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential真实的事实：全球制造业真实的事实：全球制造业真实的事实：全球制造业真实的事实：全球制造业TOP1000TOP1000的绩效差距的绩效差距的绩效差距的绩效差距CFROI:Cash Flow Return on Investment 投资现金回报率计算机计算机 个人个人 电子电子 计算机计算机 通信通信 食品食品 电气电气 其他其他 办公办公 汽车汽车 软件软件 护理护理 硬件硬件 设备设备 装备装备 行业行业 设备设备Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential这个虚构的故事，给我们的提示这个虚构的故事，给我们的提示这个虚构的故事，给我们的提示这个虚构的故事，给我们的提示A 之所以是之所以是 A，Y 之所以是之所以是 Y一定是有原因的一定是有原因的可以肯定，可以肯定，“精益精益-Lean能够帮助您战胜甚至成为能够帮助您战胜甚至成为 Y 或或 Z 那么，那么，什么是什么是 “精益精益-Lean?如何到达如何到达“精益精益-Lean?如何保持如何保持“精益精益-Lean?Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential议议议议 程程程程1精益生产概述精益生产概述2面临的挑战面临的挑战3转变为精益企业转变为精益企业Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential议议议议 程程程程1精益生产概述精益生产概述2面临的挑战面临的挑战3转变为精益企业转变为精益企业Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential这个虚构的故事，给我们的提示这个虚构的故事，给我们的提示这个虚构的故事，给我们的提示这个虚构的故事，给我们的提示A 之所以是之所以是 A，Y 之所以是之所以是 Y肯定是有原因的肯定是有原因的但是可以肯定，但是可以肯定，“精益精益-Lean能够帮助您战胜甚至成为能够帮助您战胜甚至成为 Y 或或 Z 那么，那么，什么是什么是 “精益精益-Lean?精益意味着精益意味着通过持续改进消除浪费通过持续改进消除浪费采用采用“拉动系统生产产品拉动系统生产产品让质量趋于完善让质量趋于完善Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential学术意义上关于学术意义上关于学术意义上关于学术意义上关于“精益生产的定义精益生产的定义精益生产的定义精益生产的定义Lean production is aimed at the elimination of waste in every area of production including customer relations,product design,supplier networks and factory management.Its goal is to incorporate less human effort,less inventory,less time to develop products,and less space to become highly responsive to customer demand while producing top quality products in the most efficient and economical manner possible.Source:MIT Production System Design Laboratory 精益生产致力于在客户关系、产品设计、供给网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialSeven Deadly Wastes Seven Deadly Wastes 七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费Waste of OverproductionWaste of Waiting TimeTransportation WasteProcessing WasteInventory WasteWaste of MotionWaste from Product Defects过量生产等待运输不适宜的过程库存不必要的移动产品缺陷Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第一种浪费：过量生产第一种浪费：过量生产第一种浪费：过量生产第一种浪费：过量生产生产的产品超过实际需要，导致未售出的库存，以及由此产生的：生产的产品超过实际需要，导致未售出的库存，以及由此产生的：额外的处理事务额外的处理事务额外的空间占用额外的空间占用额外的利息支出额外的利息支出额外的机器装备额外的机器装备额外的缺陷额外的缺陷额外的管理费用额外的管理费用额外的人力额外的人力额外的纸面工作额外的纸面工作Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential自上而下，方案驱动的模式带来的弊病自上而下，方案驱动的模式带来的弊病自上而下，方案驱动的模式带来的弊病自上而下，方案驱动的模式带来的弊病准确预测是一个难题准确预测是一个难题预测过高导致过量生产预测过高导致过量生产在买方市场，预测往往总是偏高在买方市场，预测往往总是偏高由于首要目标是消除短缺，由于首要目标是消除短缺，ERP系统实际上是过量生产的系统实际上是过量生产的“保护保护神：神：平安库存很高平安库存很高最小批量最小批量EOQ原那么很大原那么很大产出率假定保守产出率假定保守效率假定保守效率假定保守提前期假定保守提前期假定保守Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除过量生产消除过量生产消除过量生产消除过量生产要求从根本上转变观念可能与直觉相反要求从根本上转变观念可能与直觉相反只要能够满足市场需求，资源不一定需要完全利用，获得更高的只要能够满足市场需求，资源不一定需要完全利用，获得更高的本钱本钱-效益效益观察作为观察作为“顾客的后工序的生产活动顾客的后工序的生产活动仅生产仅生产“顾客所要求的顾客所要求的“量量用用“需求拉动需求拉动Kanban代替代替“方案推动预测方案推动预测/MPS/MRPCopyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第二种浪费：等待第二种浪费：等待第二种浪费：等待第二种浪费：等待时间陷阱的罪状时间陷阱的罪状流程拥堵流程拥堵刚性的工序安排，不具备刚性的工序安排，不具备“多技能多技能机器或者生产线停机，进行外部换装机器或者生产线停机，进行外部换装 External setup；例如：；例如：找材料找材料找工单找工单找工具找工具额外调试额外调试方案外停机方案外停机方案停机方案停机签字确认签字确认/批准延迟批准延迟Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除过度等待消除过度等待消除过度等待消除过度等待复杂产品的生产同步复杂产品的生产同步触发部件组装，满足下游产品要触发部件组装，满足下游产品要求求动态重排动态重排节拍和周期平衡节拍和周期平衡工人进行工人进行“多技能培训多技能培训交叉排程和休息交叉排程和休息开展开展4步快速换装步快速换装区分内部区分内部/外部换装外部换装将外部换装将外部换装 转换为内部换装转换为内部换装使内部换装简化并高效使内部换装简化并高效消除过度调试消除过度调试开展开展TPM跟踪设备跟踪设备OEE利用适宜的流程消除故障利用适宜的流程消除故障集中于消除集中于消除5分钟故障分钟故障预防性维护预防性维护消除不增值的签字确认消除不增值的签字确认/批准批准Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential什么是什么是什么是什么是“节拍节拍节拍节拍节拍节拍Takt Time是一个德语单词是一个德语单词-“指挥棒，管理音乐家的指挥棒，管理音乐家的演奏节奏演奏节奏在制造业术语中在制造业术语中,满足需求必需的零件生产速度满足需求必需的零件生产速度(节奏节奏)通过顾客需求计算出来通过顾客需求计算出来对于精益系统，这就是对于精益系统，这就是“心跳心跳目标目标:满足需求，而不是满足能力满足需求，而不是满足能力例：例：确定日需求确定日需求(定单定单)值值.215件件/日日确定一天内的工作时间确定一天内的工作时间(分钟分钟).430分钟：分钟：8小时小时,30分钟午餐，分钟午餐，2次次10分钟休息分钟休息节拍节拍=430/215=2 每每2分钟必须生产分钟必须生产1件件Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential正确理解正确理解正确理解正确理解“节拍节拍节拍节拍Run Rate 速率速率 是资源例如生产线、工作中是资源例如生产线、工作中心、人员可以供给的能力。心、人员可以供给的能力。例如：例如：180台台/小时小时Takt Time 节拍节拍 是完成订单所是完成订单所需要需要的生产节奏，即的生产节奏，即每件需要每件需要XX分钟。分钟。例如：例如：2分钟分钟/台台 25秒秒/台台目标是使目标是使目标是使目标是使Run Rate与与与与 Takt Time处于平衡状态处于平衡状态处于平衡状态处于平衡状态过去习惯的过去习惯的“节拍定节拍定义义精益生产对精益生产对“节拍的定义节拍的定义Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential节拍与速率处于平衡状态节拍与速率处于平衡状态节拍与速率处于平衡状态节拍与速率处于平衡状态节拍节拍/速率速率=1节拍节拍/速率速率1节拍节拍/速率速率1最正确状态，需求得到满足，也最正确状态，需求得到满足，也 没有造成资源浪费没有造成资源浪费需求能够满足，但是可能过量需求能够满足，但是可能过量 生产，同时浪费资源生产，同时浪费资源需求不能满足需求不能满足能力缺乏或定单过多时也会发生能力缺乏或定单过多时也会发生不能拒绝定单，只有提升能力，不能拒绝定单，只有提升能力，增加能力或者消除浪费，改善利增加能力或者消除浪费，改善利用率用率Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential什么是周期什么是周期什么是周期什么是周期周期周期Cycle Time是一个测量值，不是一个是一个测量值，不是一个计算值计算值现场测量：生产现场测量：生产1件产品实际花费的时间件产品实际花费的时间测量两个时间：测量两个时间：1每个操作者的每个操作者的TCT从开始到结束花费多从开始到结束花费多长时间；长时间；2构成周期的每个工序和工步的时间构成周期的每个工序和工步的时间不弄清楚详细的工序不弄清楚详细的工序/工步构成，无法改善周工步构成，无法改善周期期通常可以通过工序通常可以通过工序/工步的重新调整，到达作工步的重新调整，到达作业平衡业平衡Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第三种浪费：运输第三种浪费：运输第三种浪费：运输第三种浪费：运输产生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑，产生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑，或考虑经济性而夸大材料需求。结果会导致：或考虑经济性而夸大材料需求。结果会导致：额外的转运和退回额外的转运和退回额外的材料处理事务额外的材料处理事务临时存储临时存储频繁改变库存位置频繁改变库存位置新挑战：经济全球化，并购，区域生产和供给新挑战：经济全球化，并购，区域生产和供给网络策略网络策略Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除运输浪费消除运输浪费消除运输浪费消除运输浪费更加靠近供给基地更加靠近供给基地构成运输网络构成运输网络预先确定运输日程预先确定运输日程预先确定集货时间预先确定集货时间明确的卸货时间明确的卸货时间材料处理采用标准作业材料处理采用标准作业采用标准的、可回收包装，运输装备空间利用率最大化采用标准的、可回收包装，运输装备空间利用率最大化RFID和定位技术和定位技术Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第四种浪费：过程浪费第四种浪费：过程浪费第四种浪费：过程浪费第四种浪费：过程浪费不增值活动不增值活动点数点数搬运搬运检查检查运输运输移动移动延迟延迟保管保管返工返工催促和干预催促和干预多重签署多重签署Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除过程浪费消除过程浪费消除过程浪费消除过程浪费 采用价值流图采用价值流图VSM，区分增值，区分增值VA和不增值和不增值NVA的活的活动动从从ERP程序流程图入手程序流程图入手“走查流程进行完整性检查，加上缺少的走查流程进行完整性检查，加上缺少的NVA活动活动按照帕累托原那么进行分析按照帕累托原那么进行分析确定改善方法和方案，以消除确定改善方法和方案，以消除NVA活动活动根据每个工程的批量根据每个工程的批量/提前期改善成效，计算提前期改善成效，计算ROI按照优先原那么，采取改善行动按照优先原那么，采取改善行动Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第五种浪费：库存浪费第五种浪费：库存浪费第五种浪费：库存浪费第五种浪费：库存浪费与过量生产的浪费类似。与过量生产的浪费类似。主要问题：主要问题：进程不同步进程不同步突然停机突然停机质量问题质量问题长途运输提前期长途运输提前期供给商交货时间过长供给商交货时间过长 生产线不均衡生产线不均衡冗长的换装冗长的换装缺勤缺勤内部管理内部管理信息问题信息问题Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除库存浪费消除库存浪费消除库存浪费消除库存浪费尽快处理废旧材料尽快处理废旧材料仅生产后续流程需要的数量仅生产后续流程需要的数量实施需求拉动系统实施需求拉动系统仅采购需要的原材料数量仅采购需要的原材料数量寻求寻求“折扣节约折扣节约-库存保管本钱之间的平衡库存保管本钱之间的平衡以最小的需求批量制造产品以最小的需求批量制造产品寻求寻求“换产本钱换产本钱-库存保管本钱之间的平衡库存保管本钱之间的平衡Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第六种浪费：走动第六种浪费：走动第六种浪费：走动第六种浪费：走动与不增值活动与不增值活动NVA类似类似零件的查找、挑选、放置零件的查找、挑选、放置找工具找工具零件不能随手可得零件不能随手可得操作者在机器之间的走动操作者在机器之间的走动走动工作Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除走动浪费消除走动浪费消除走动浪费消除走动浪费最正确布局和装置选择最正确布局和装置选择可制造性设计工艺性可制造性设计工艺性适当的管理流程适当的管理流程Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential第七种浪费：产品缺陷第七种浪费：产品缺陷第七种浪费：产品缺陷第七种浪费：产品缺陷不仅仅是不合格品本身造成浪费，还包括：不仅仅是不合格品本身造成浪费，还包括：增加了后续流程的等待时间增加了后续流程的等待时间返工返工增加劳动力以找出缺陷产品、拆卸、重新组装增加劳动力以找出缺陷产品、拆卸、重新组装修复所增加的材料消耗修复所增加的材料消耗报废零件的材料和工时浪费报废零件的材料和工时浪费更加严重的情况是，客户发现缺陷带来的损失更加严重的情况是，客户发现缺陷带来的损失Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential消除缺陷损失消除缺陷损失消除缺陷损失消除缺陷损失实施实施6西格玛西格玛关键概念关键概念DefineMeasureAnalyzeImproveControl定义测量分析改进控制Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential议程议程议程议程1精益精益Lean的概念的概念2面临的挑战面临的挑战3转变成为精益企业转变成为精益企业Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential全球制造业全球制造业全球制造业全球制造业TOP1000TOP1000的绩效差距的绩效差距的绩效差距的绩效差距CFROI:Cash Flow Return on Investment 投资现金回报率计算机计算机 个人个人 电子电子 计算机计算机 通信通信 食品食品 电气电气 其他其他 办公办公 汽车汽车 软件软件 护理护理 硬件硬件 设备设备 装备装备 行业行业 设备设备Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential世界级企业的标准世界级企业的标准世界级企业的标准世界级企业的标准Metric 指标World Class世界级OTIF(“on-time in-full”)准时完全交付率准时完全交付率99.5%Supplier OTIF 供应商准时完全供应商准时完全交付率交付率99.5%Finished Goods Days Cover 成品周转天数成品周转天数3Raw Material Days Cover 原材料周转天数原材料周转天数4Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential研究说明：精益消除七种浪费是实现研究说明：精益消除七种浪费是实现研究说明：精益消除七种浪费是实现研究说明：精益消除七种浪费是实现“精益的主要途径精益的主要途径精益的主要途径精益的主要途径Waste of OverproductionWaste of Waiting TimeTransportation WasteProcessing WasteInventory WasteWaste of MotionWaste from Product Defects过量生产等待运输不适宜的过程库存不必要的移动产品缺陷Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential通过通过通过通过8 8种种种种KPIKPI衡量效果衡量效果衡量效果衡量效果Coefficient of VariationCycle TimeOn-Time-In-Full(OTIF)Days of Inventory CoverProcess EfficiencyStrategic Job Coverage Ratio Line Balance RatioOverall Equipment Effectiveness(OEE)离散系数周期准时完全交付率库存周转天数过程效率资源需求满足率动态生产均衡率设备综合效能Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential衡量精益水平：流程周期效率衡量精益水平：流程周期效率消除消除“时间陷阱时间陷阱Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential流程周期效率计算流程周期效率计算流程周期效率计算流程周期效率计算 Actual Value-Added Time Actual Value-Added Time Actual Cycle Time Actual Cycle Time =Process Efficiency=Process Efficiency (实际值实际值-额外时间额外时间)实际周期实际周期 =流程的周期效率流程的周期效率增值时间增值时间:客户认为生产产品和效劳所必客户认为生产产品和效劳所必须的工作量须的工作量生产流程从开始到结束要花费的时间生产流程从开始到结束要花费的时间速度是精益生产的主要指标速度是精益生产的主要指标,流程周期效率通过比较增值时间和总周期作为衡量标准流程周期效率通过比较增值时间和总周期作为衡量标准,寻找寻找提高效率降低本钱的潜在可能。精益的流程是指流程中的增值时间占到总周期的提高效率降低本钱的潜在可能。精益的流程是指流程中的增值时间占到总周期的25%25%以上，以上，Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential流程周期效率基准流程周期效率基准流程周期效率基准流程周期效率基准ApplicationTypical Process Efficiency典型周期效率World-Class Process Efficiency世界级周期效率Machining加工加工1%20%Fabrication制作制作10%25%Assembly装配装配15%35%Continuous Manufacturing连续生产连续生产30%80%Transactional Business Processes业务流程业务流程事务性的事务性的10%50%Creative/Cognitive Business Processes业务流程业务流程创造性的创造性的/认知性的认知性的5%25%Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential挑战挑战1：从推式到拉式：从推式到拉式Lean 精益精益 准时制准时制 JIT 拉动拉动Pull消除时间陷阱的主要措施消除时间陷阱的主要措施Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential“拉式系统拉式系统拉式系统拉式系统经典的拉动系统：用来尽量减少在制品的按需经典的拉动系统：用来尽量减少在制品的按需生产系统的枢纽就是拉动系统生产系统的枢纽就是拉动系统从前面拿来的物料数量从前面拿来的物料数量=已经用掉的物料数量已经用掉的物料数量要保存一定数量的物料，以满足客户顾客、要保存一定数量的物料，以满足客户顾客、后工序。这种储藏叫做战略缓冲后工序。这种储藏叫做战略缓冲从缓冲库存中提取物料，当剩余物料数量到达从缓冲库存中提取物料，当剩余物料数量到达触发点时，就会出现一个触发器，通知前工序。触发点时，就会出现一个触发器，通知前工序。触发器：卡片触发器：卡片KANBAN、警报灯、电子、警报灯、电子跟踪系统电子看板跟踪系统电子看板制造系统生产零件补充缓冲库存制造系统生产零件补充缓冲库存Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential战略缓冲战略缓冲战略缓冲战略缓冲 看板看板看板看板 计算计算计算计算 Average Cycle Time Average Cycle Time Average Demand Average Demand+Cycle Time Interval+Cycle Time Interval Average Demand Average Demand+Safety Stock+Safety Stock+Seasonality+Seasonality=Maximum Strategic Buffer=Maximum Strategic Buffer 平均周期 平均需求+周期间隔 平均需求+平安储藏+季节调整=最大战略缓冲Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential平安库存计算平安库存计算平安库存计算平安库存计算 3 3 MIN(CTI,Average Cycle Time)MIN(CTI,Average Cycle Time)demanddemand (supplysupply supplysupply)2 2+(+(demanddemand demanddemand)2 2 2)2)=Safety Stock=Safety Stock 3X MIN(CTI,平均周期)X demandX(supply supply)2+(demand demand)2 2)=平安储藏以预期以预期OTIF 99.5%(3)为目标，针对供给和需求的波动，提供为目标，针对供给和需求的波动，提供的缓冲库存的缓冲库存Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential触发点触发点触发点触发点Trigger PointTrigger Point计算计算计算计算 Average Demand Average Demand Average Cycle Time Average Cycle Time+Safety Stock+Safety Stock=Trigger Point=Trigger PointIf(Quantity on Hand+If(Quantity on Hand+Expected Receipts)=Trigger Point Expected Receipts)=Trigger PointThen Order Quantity=Strategic Buffer (Quantity on Hand+Then Order Quantity=Strategic Buffer (Quantity on Hand+Expected Expected Receipts)Receipts)平均需求平均需求 平均周期平均周期+平安储藏平安储藏 =触发点触发点如果，如果，(现有数量现有数量+预期接收预期接收)=)99.38%.93 Takt Time 节拍节拍（满足定单需求的节拍）（满足定单需求的节拍）（完成订单所需要的生产节奏）（完成订单所需要的生产节奏）Input-Output Ratio 投入产出率（物耗）投入产出率（物耗）Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential关于指标设定的思路关于指标设定的思路关于指标设定的思路关于指标设定的思路用于考核的指标体系用于考核的指标体系明确的责任划分明确的责任划分纠正行为纠正行为用于评估的指标体系用于评估的指标体系关注流程绩效果关注流程绩效果改善系统改善系统Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential流程和系统建议流程和系统建议流程和系统建议流程和系统建议方案方案生产定单执行生产定单执行JIT采购采购JIT配送配送Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential方案方案方案方案现状：现状：生产排程和采购由预测、定单和生产排程和采购由预测、定单和MRP驱动驱动3个月滚动方案，月个月滚动方案，月/周方案，周方案，3天锁定方案天锁定方案通过通过B2B供给商发布供给商发布3天锁定的任务和指令天锁定的任务和指令目标：目标：生产进度和采购由拉动信号定单、生产进度和采购由拉动信号定单、BOM需求驱动需求驱动顾客定单顾客定单“启动生产定单启动生产定单成品不需要战略库存成品不需要战略库存实时触发点启动供给商实时触发点启动供给商/送货单送货单每天动态的重新计算战略缓冲每天动态的重新计算战略缓冲Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续现状：现状：物料物料“推到生产线推到生产线根据昨天的根据昨天的3天锁定方案天锁定方案送料和生产不同步送料和生产不同步很多手工记录和不集成的分散系统很多手工记录和不集成的分散系统3码交接系统，手工日记，手工处理接收和退料码交接系统，手工日记，手工处理接收和退料孤立的生产报告和质量系统孤立的生产报告和质量系统目标：目标：大件和前工序部件大件和前工序部件“叫料系统叫料系统交付量取决于运输时间交付量取决于运输时间任务频次决定于生产线速度任务频次决定于生产线速度小件的小件的“2箱看板系统箱看板系统巡查线边库存管理巡查线边库存管理5-10个工位，采用个工位，采用PDA向周转库叫料向周转库叫料周转库人员从周转库人员从PDA接收信息，从战略缓冲发料到生产线接收信息，从战略缓冲发料到生产线Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续目标：目标：一个集成完整的定单执行系统一个集成完整的定单执行系统生成并发布成品生产任务生成并发布成品生产任务实时地生成并发布大件和前工序生产任务实时地生成并发布大件和前工序生产任务悬挂链上料点悬挂链上料点:通过触摸屏记录通过触摸屏记录“上料任务完成上料任务完成工位工位:扫描或记录扫描或记录(触摸屏触摸屏)悬挂链下料悬挂链下料,以及缺陷原因码以及缺陷原因码每件产品每件产品“上线记录现在的上线扫描上线记录现在的上线扫描每件产品上线时每件产品上线时,第一个工位条码扫描第一个工位条码扫描发布小件送料任务发布小件送料任务巡查员巡查员:每个巡查员管理每个巡查员管理5-10个工位个工位,发现空料箱时发现空料箱时,通过通过PDA向周转库发出向周转库发出送料任务送料任务送料员送料员:完成送料完成送料,用用RF枪记录枪记录(替代替代3码扫描系统码扫描系统)4码码:员工码员工码物料码物料码定单定单密码密码记录检验结果记录检验结果与现有系统类似与现有系统类似,与定单执行系统完全集成与定单执行系统完全集成每件产品每件产品“完工下线记录现在的下线扫描完工下线记录现在的下线扫描同现在一样同现在一样,最后一个工位条形码扫描最后一个工位条形码扫描Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential目标：目标：一个集成完整的定单执行系统一个集成完整的定单执行系统准确的投入产出核算准确的投入产出核算关键事件关键事件=换班、换产换班、换产下一个定单不需要的合格材料退料、登账仅当换产时下一个定单不需要的合格材料退料、登账仅当换产时巡查员巡查员:每个巡查员管理每个巡查员管理5-10个工位个工位,通过通过PDA向周转库发出退料任务向周转库发出退料任务送料员送料员:退料完成退料完成,用用RF枪实时记录枪实时记录4码系统码系统退回生产线上的缺陷材料退回生产线上的缺陷材料巡查员巡查员:每个巡查员管理每个巡查员管理5-10个工位个工位,通过通过PDA清点缺陷见和原因码清点缺陷见和原因码,生成退生成退料任务料任务退回供给商退回供给商(料废料废)其他废品其他废品(工废工废,机废机废)留在生产线上的物料点数留在生产线上的物料点数大件和前工序大件和前工序:自动盘点自动盘点其他料其他料:JIT物料巡查每人负责物料巡查每人负责5-10个工位点数个工位点数低价值物料可以按照容器和重量清点低价值物料可以按照容器和重量清点换产时换产时,通用材料的数量从前一个定单减去通用材料的数量从前一个定单减去,参加下一个定单参加下一个定单生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续生产定单执行续目标目标:投入产出物耗计算投入产出物耗计算投入产出率投入产出率 =(Qtf 单位本钱单位本钱)(Qa 单位本钱单位本钱)=(Qts 单位本钱单位本钱)产出差异产出差异 (Qa 单位本钱单位本钱)总差异总差异 =(Qa 单位本钱单位本钱)(Qtf 单位本钱单位本钱)产出差异产出差异 =(Qt(s f)单位本钱单位本钱)废品差异废品差异 =(Qa 单位本钱单位本钱)(Qts 单位本钱单位本钱)废品差异废品差异+产出差异产出差异=总差异总差异目标目标“定单执行系统支持按单、按工位、按班次定单执行系统支持按单、按工位、按班次 计算投入产出计算投入产出ts=理论上线数理论上线数,tf=理论下线数理论下线数,t(s-f)=理论上、下线差异理论上、下线差异a=实际的实际的,此处此处:Qa=Qa0+Qa1+Qa2+Qa3 不同原因描述不同原因描述0=合格品合格品,1=工废工废,2=机废机废,3=料废料废 Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential投入产出计算举例投入产出计算举例投入产出计算举例投入产出计算举例Item项目项目Theoretical Quantity理论数量理论数量Actual Quantity Started实际上线数量实际上线数量）Actual Quantity Completed实际下线数量实际下线数量零件零件实际数量实际数量Actual Quantity issued to line实际实际投入数量投入数量Actual Good Quantity returned from line退回退回合格料数量合格料数量Actual Scrap Damaged on Line生产线生产线报废数量报废数量Actual Returns to Supplier实际退回实际退回供应商数量供应商数量数据来源数据来源成品定单零件BOM展开上线扫描下线扫描D=E-F-H系统计算E交接录入F4码退料G4码退料H4码退料Finished Good 成品成品1,5001,5021,500-Component ACNY 80.00 ea零件零件A,，80元元/件件1,500-1,5862,00030284112Component BCNY 35.00 ea零件零件B，35元元/件件3,000-3,0864,00081182103Scrap variance=Scrap variance=(1,586 x 80.00)(1,502 x 80.00)+(3,086 x 35.00)(1,586 x 80.00)(1,502 x 80.00)+(3,086 x 35.00)(3,004 x 35.00)=9,590.00(3,004 x 35.00)=9,590.00Yield variance=Yield variance=(1,502 x 80.00)+(3,004 x 35.00)(1,500 x 80.00)+(1,502 x 80.00)+(3,004 x 35.00)(1,500 x 80.00)+(3,000 x 35.00)=300.00(3,000 x 35.00)=300.00Total variance=Total variance=9,590.00+300.00=9,890.009,590.00+300.00=9,890.00I/O ratio=I/O ratio=(1,500 x 80.00)+(3,000 x 35.00)(1,500 x 80.00)+(3,000 x 35.00)(1,586 x 80.00)+(1,586 x 80.00)+(3,086 x 35.00)=225,000(3,086 x 35.00)=225,000 234,890=95.8%234,890=95.8%废品差异废品差异产出差异产出差异总差异总差异投入产出率投入产出率Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialJITJIT采购采购采购采购现状现状方案驱动的采购模式方案驱动的采购模式3个月滚动方案，月和周方案，个月滚动方案，月和周方案，3天锁定方案天锁定方案通过供给商通过供给商B2B界面发布界面发布3天锁定方案天锁定方案目标目标需求拉动驱动的采购模式需求拉动驱动的采购模式采用触发点启动或释放供给商定单采用触发点启动或释放供给商定单供给商供给商B2B界面界面选择选择1：发布战略缓冲、送货指令：发布战略缓冲、送货指令选择选择2：双向交互，增加实际存货录入：双向交互，增加实际存货录入可能情况下，战略缓冲放在供给商处，尽量直接送料到工厂可能情况下，战略缓冲放在供给商处，尽量直接送料到工厂中转库仓库管理中转库仓库管理收、发货扫描收、发货扫描库位管理库位管理Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialJITJIT物料配送物料配送物料配送物料配送现状现状方案驱动的配送方案驱动的配送基于基于3个月滚动生产方案个月滚动生产方案目标目标需求拉动驱动的配送需求拉动驱动的配送采用触发点采用触发点“启动分拣任务启动分拣任务系统生成和发布分拣任务于中转库系统生成和发布分拣任务于中转库JIT物料人员采用物料人员采用RF实时记录任务完成实时记录任务完成JIT/工厂收货扫描工厂收货扫描Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential拉动系统的工作拉动系统的工作拉动系统的工作拉动系统的工作生产线中转库立体库供给商B开始生产时按照排序方案备料巡查:输入拉料指令按照指令指令送料触发:补足战略缓冲触发:补足战略缓冲选择1B2B系统扩展：接收最新战略缓冲接收送货触发信号按触发信号触发信号送料按触发信号触发信号送货物流信息流选择2B2B+FlexNet：接收最新战略缓冲接收送货触发信号录入当前实际库存Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential战略缓冲的分布战略缓冲的分布战略缓冲的分布战略缓冲的分布确定战略缓冲分布需要考虑的因素确定战略缓冲分布需要考虑的因素使用频次使用频次(常用常用/不常用不常用)换产周期换产周期供给商的供货能力供给商的供货能力产能产能信誉信誉OTIF距离距离采购周期长短采购周期长短采购和运输本钱采购和运输本钱存储空间限制存储空间限制Distribution of Strategic Buffers in Supply Network某个物料战略某个物料战略 =(+)缓冲在整个供缓冲在整个供应链上的分布应链上的分布 Temporary Storage Strategic Buffer中转库的中转库的战略缓冲战略缓冲LogisticsCenterStrategic Buffer 立体库的立体库的战略缓冲战略缓冲SuppliersStrategic Buffer供给商的供给商的战略缓冲战略缓冲Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential拉动系统运行的保障措施拉动系统运行的保障措施拉动系统运行的保障措施拉动系统运行的保障措施“拉式系统拉式系统 1面向库存生产面向库存生产“拉式系统拉式系统 2面向定单装配面向定单装配供给商供给商车间车间客户客户零件零件缓冲缓冲成品成品缓冲缓冲看板看板看板看板供给商供给商车间车间客户客户零件零件缓冲缓冲看板看板看板从内部系统扩展到外部系统从内部系统扩展到外部系统改善供给商能力改善供给商能力 监控供给商能力运用监控供给商能力运用 为当前方案驱动系统和未来拉为当前方案驱动系统和未来拉 动系统提供手段动系统提供手段 建立供给商战略合作关系建立供给商战略合作关系Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidentialOption2选择2Option1选择1帮助海尔实现供给链可见性帮助海尔实现供给链可见性帮助海尔实现供给链可见性帮助海尔实现供给链可见性初期方案初期方案初期方案初期方案扩展现有扩展现有B2B的功能的功能 接收最新战略缓冲接收送货触发信号信息仍然是单向的信息仍然是单向的能够运行拉动模式不能进行物料排查借用借用B2B门户，门户，FlexNet扩展到供给商扩展到供给商接收最新战略缓冲接收最新战略缓冲接收送货触发信号接收送货触发信号录入当前实际库存录入当前实际库存双向交互信息双向交互信息拉动模式得到进一步保证拉动模式得到进一步保证能够实时进行物料排查，提高可见性能够实时进行物料排查，提高可见性物流管理从纠错、查漏的被动管理，提升到物流管理从纠错、查漏的被动管理，提升到对供给商能力的管理对供给商能力的管理HaierFlexNet供给商供给商HaierFlexNetHaierB2B供给商供给商HaierFlexNetHaierB2BCopyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfidential？SAP帮助海尔实现供给链可见性帮助海尔实现供给链可见性帮助海尔实现供给链可见性帮助海尔实现供给链可见性进一步方案进一步方案进一步方案进一步方案供方库存在途库存办事处库存立体库库存中转库库存B2B线边库存打通这堵墙!Copyright2004byAprisoCorporation,AllRightsReserved.CompanyConfide
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