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组织设计组织设计第五章 组织的纵向与横向结构设计2024/7/5组织设计第五章 组织的纵向与横向结构设计2023/8/131秋奎许组织设计内容与程序组织设计内容与程序经营战略外部环境内部环境组织结构设计纵向结构设计职能与部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领横向与纵向结构设计2024/7/5组织设计内容与程序经营战略外部内部组织结构设计纵向结构设计职2秋奎许 摩西和乔叟的故事摩西和乔叟的故事 摩西的岳父乔叟看到摩西从早摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队他面前排起了长队,耐心地等着见耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：的不满。乔叟对摩西说：“你这你这样做不太好。你和那些等着见你样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。你不应该自己一个人做这件事。”2024/7/5 摩西和乔叟的故事2023/8/133秋奎许第五章 组织的纵向与横向结构设计纵向结构设计：纵向的分层设计纵向结构设计：纵向的分层设计横向结构设计：横向的部门设计横向结构设计：横向的部门设计2024/7/5第五章 组织的纵向与横向结构设计纵向结构设计：纵向的分层设计4秋奎许管理幅度管理幅度总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 管理层次管理层次纵向结构设计：纵向的分层设计纵向结构设计：纵向的分层设计横向结构设计：横向的部门设计横向结构设计：横向的部门设计2024/7/5管理幅度总 经 理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总5秋奎许第五章 组织的纵向与横向结构设计2024/7/5第五章 组织的纵向与横向结构设计2023/8/136秋奎许横向的分部门管理层生产生产管理管理技术技术管理管理财务财务管理管理人事人事管理管理.2024/7/5横向的分部门管理层生产技术财务人事.2023/8/137秋奎许纵向的分层纵向的分层决策层决策层管理层管理层作业层作业层高层负责决策高层负责决策中层负责贯彻决策中层负责贯彻决策基层负责生产经营基层负责生产经营2024/7/5纵向的分层决策层管理层作业层高层负责决策中层负责贯彻决策基层8秋奎许第二节第二节 纵向组织结构设计纵向组织结构设计管理层次和管理幅度设计2024/7/5第二节 纵向组织结构设计管理层次和管理幅度设计2023/8/9秋奎许第二节第二节 纵向组织结构设计纵向组织结构设计一、管理幅度:每个管理者有效管理的人数二、管理层次:确定企业应设置多少层次2024/7/5第二节 纵向组织结构设计一、管理幅度:每个管理者有效管理的人10秋奎许主要内容主要内容:(一)管理层次与管理幅度的概念(二)管理层次与管理幅度的相互关系(三)管理层次与管理幅度的影响因素第二节第二节 纵向组织结构设计纵向组织结构设计2024/7/5主要内容:第二节 纵向组织结构设计2023/8/1311秋奎许(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念管理层次:一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.2024/7/5(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念2023/812秋奎许问：企业管理层次的问：企业管理层次的多少说明什么？多少说明什么？表示企业组织结构的表示企业组织结构的纵向复杂的程度。纵向复杂的程度。(一一)管理层次与管理幅度的概念管理层次与管理幅度的概念2024/7/5问：企业管理层次的多少说明什么？(一)管理层次与管理幅度的概13秋奎许2.2.管理幅度又称管理跨度？管理幅度又称管理跨度？是指管理者是指管理者有效有效监督、管理其监督、管理其直接直接下属下属的人数。的人数。(一一)管理层次与管理幅度的概念管理层次与管理幅度的概念2024/7/52.管理幅度又称管理跨度？(一)管理层次与管理幅度的概念2014秋奎许孔明之死孔明之死“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，终年，终年5454岁。岁。诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中。虽业绩彪炳，却始终未能为蜀于军中。虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业，国家大业后继无人的结局。后继无人的结局。(一一)管理层次与管理幅度的概念管理层次与管理幅度的概念2024/7/5孔明之死(一)管理层次与管理幅度的概念2023/8/1315秋奎许孔明之死孔明之死早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯割据，诸葛孔明攻城掠地，神机妙算，胜赤壁、割据，诸葛孔明攻城掠地，神机妙算，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多越来越多一方面是公司越来越大，另一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，任免一个县官这样一方面是孔明越来越操劳，任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、鞠躬尽瘁。亲历亲为、日理万机、鞠躬尽瘁。司马懿评价说：司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？孔明食少事烦，其能久乎？”2024/7/5孔明之死早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯割据，诸葛孔16秋奎许孔明之死而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的更多的“诸葛诸葛”，就是说在公司形成高、中、，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、战略决策层、战术执行层、运营层，运营层，让合适的人做合适的事。让合适的人做合适的事。2024/7/5孔明之死而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，17秋奎许管理层次管理层次例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：3030户为一邑，设户长；户为一邑，设户长；1010邑为一卒，设司观官；邑为一卒，设司观官；1010卒设一乡，设卒师；卒设一乡，设卒师；3 3乡归一县，设县师；乡归一县，设县师；1010县为一属，设大夫，县为一属，设大夫，5 5属归一国，设宰相。属归一国，设宰相。(一一)管理层次与管理幅度的概念管理层次与管理幅度的概念管理幅度与管理层次2024/7/5管理层次例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，18秋奎许1416642561024409618845124096管理幅度：管理幅度：8 8；操作人员；操作人员40964096管理层次：管理层次：4 4；管理者：；管理者：605605管理幅度：管理幅度：4 4；操作人员操作人员40964096管理层次：管理层次：6 6；管理者：管理者：13651365二、管理幅度与管理层次之间的关系二、管理幅度与管理层次之间的关系2024/7/5116642561024409618845124096管理幅19秋奎许1 14 41616646425625610241024409640961 18 8646451251240964096 幅度：幅度：4 4 幅度：幅度：8 8 组织层次：组织层次：7 7 组织层次：组织层次：5 5 非管理人员人数：非管理人员人数：4096 4096 非管理人员人数：非管理人员人数：40964096 管理人员（层次管理人员（层次1-61-6）:1396 :1396 管理人员（层次管理人员（层次1-41-4）:585:585 图图1 1 组织幅度与组织层次比较图组织幅度与组织层次比较图二、管理幅度与管理层次之间的关系二、管理幅度与管理层次之间的关系1 1、管理幅度、管理幅度管理层次管理层次 =组织规模组织规模2 2、数量上的、数量上的反比例反比例关系。关系。2024/7/51416642561024409618645124096二、20秋奎许管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响组织规模、管理层次与管理幅度的关系组织规模、管理层次与管理幅度的关系2024/7/5管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，一个组织设置21秋奎许管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理层次管理幅度管理幅度多多少少大大小小反比例关系是否受什么限制？反比例关系是否受什么限制？是否管理层次可以无限小，管理幅度无限大？是否管理层次可以无限小，管理幅度无限大？2024/7/5管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小反比例22秋奎许管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理层次管理幅度管理幅度多多少少大大小小有效临界点有效临界点有效临界点有效临界点问：哪一个起主导作用？问：哪一个起主导作用？2024/7/5管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小有效临23秋奎许管理幅度起主导作用管理幅度起主导作用 为什么起主导作用的是管理幅度为什么起主导作用的是管理幅度?所谓起主导作用，就是所谓起主导作用，就是管理幅度决定管管理幅度决定管理层次理层次；反过来说，；反过来说，管理层次的多少取管理层次的多少取决于管理幅度的大小决于管理幅度的大小。这种主导作用是由管理幅度的有限性这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。产生这种有限性的原因在于：所决定的。产生这种有限性的原因在于：2024/7/5管理幅度起主导作用2023/8/1324秋奎许 为什么管理幅度是有限的呢？为什么管理幅度是有限的呢？2024/7/5 2023/8/1325秋奎许（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。（2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。2024/7/5（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有26秋奎许问：管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？2024/7/5问：管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？202327秋奎许一个组织不可能也不一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层应该频繁地改变管理层次，次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次定的管理层次。如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取适当适当扩大或缩小管理幅度的办法扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关来处理二者之间的关系。系。管理层次及管理幅度的稳定性2024/7/5一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅28秋奎许技能1：如何设计企业组织的管理幅度？第三节第三节 组织管理幅度设计组织管理幅度设计2024/7/5技能1：第三节 组织管理幅度设计2023/8/1329秋奎许思考：什么样的情景下需要设计管理幅度？（1）当企业刚成立时；（2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。第三节第三节 组织管理幅度设计组织管理幅度设计2024/7/5思考：第三节 组织管理幅度设计2023/8/1330秋奎许思考：思考：影响企业管理幅度大小的因素有哪些？影响企业管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一个管理者，影响你有效管理假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？人员的因素有哪些？第三节第三节 组织管理幅度设计组织管理幅度设计2024/7/5思考：第三节 组织管理幅度设计2023/8/1331秋奎许有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素 曾经有人设想为一个组织规定一个理想的、曾经有人设想为一个组织规定一个理想的、最佳的、统一的管理幅度。最佳的、统一的管理幅度。而实践表明管理幅度的大小取决于一系列因而实践表明管理幅度的大小取决于一系列因素，影响管理幅度的主要因素有：素，影响管理幅度的主要因素有：2024/7/5有效管理幅度的影响因素 曾经有人设想为一个组织规定一个32秋奎许1 1、工作能力、工作能力 主管人员及下属的能力，如下属的能主管人员及下属的能力，如下属的能力强，幅度可以宽些。力强，幅度可以宽些。2024/7/51、工作能力 主管人员及下属的能力，如下属的能2023/33秋奎许2 2、工作内容和性质、工作内容和性质（1 1）主管所处的管理层次。）主管所处的管理层次。（2 2）下属工作的相似性。）下属工作的相似性。（3 3）计划的完善程度。）计划的完善程度。（4 4）非管理性事务的多少。）非管理性事务的多少。2024/7/52、工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。2023/8/134秋奎许3）员工拥有职权的合理化和明确化程度）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4）企业的规范化与制度化的程度）企业的规范化与制度化的程度5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性）组织空间分布的相近性7）工作环境复杂、稳定性）工作环境复杂、稳定性2024/7/53）员工拥有职权的合理化和明确化程度 2023/8/1335秋奎许3 3、工作条件、工作条件（1 1）助手的配备情况。）助手的配备情况。（2 2）信息手段的配备情况。）信息手段的配备情况。（3 3）下级人员工作地点的相近性。）下级人员工作地点的相近性。2024/7/53、工作条件（1）助手的配备情况。2023/8/1336秋奎许 以上实践表明，一个有经验的主管人员可以直以上实践表明，一个有经验的主管人员可以直接管辖一大批训练有素而工作又标准化的下属。接管辖一大批训练有素而工作又标准化的下属。相反，在主管人员经验不足，或是其下属人员相反，在主管人员经验不足，或是其下属人员能力较差、需要不断加以指导的情况下，管理幅度能力较差、需要不断加以指导的情况下，管理幅度就宜小不宜大。就宜小不宜大。2024/7/5 以上实践表明，一个有经验的主管人员可以直接管辖一大37秋奎许（1）管理工作的复杂度越大，管理幅度需要?大 小2024/7/5（1）管理工作的复杂度越大，2023/8/1338秋奎许（2）管理者的素质越高，管理幅度需要?大 小2024/7/5（2）管理者的素质越高，2023/8/1339秋奎许（3）普通员工的素质越高，管理幅度需要?大 小2024/7/5（3）普通员工的素质越高，2023/8/1340秋奎许（4）管理的职权的科学化程度越低，管理幅度需要?大 小2024/7/5（4）管理的职权的科学化程度越低，2023/8/1341秋奎许（5）管理规范化与制度化程度越低，管理幅度需要?大 小2024/7/5（5）管理规范化与制度化程度越低，2023/8/1342秋奎许（6）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需要?大 小2024/7/5（6）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需43秋奎许（7）组织变革的速度越快，管理幅度需要?大 小2024/7/5（7）组织变革的速度越快，2023/8/1344秋奎许（8）组织空间分布越相近，管理幅度需要?大 小2024/7/5（8）组织空间分布越相近，2023/8/1345秋奎许(二二)管理幅度设计的方法：管理幅度设计的方法：1 1、用统计比较法设计管理幅度、用统计比较法设计管理幅度2024/7/5(二)管理幅度设计的方法：2023/8/1346秋奎许1 1、用统计比较法设计管理幅度方法、用统计比较法设计管理幅度方法基本思路：基本思路：对同行业中的类似企业进行统计，以统对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。确定自已的管理幅度。2024/7/51、用统计比较法设计管理幅度方法2023/8/1347秋奎许 步骤：步骤：(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计(2)(2)自我变量调节自我变量调节(3)(3)应用再修正应用再修正2024/7/5 步骤：2023/8/1348秋奎许(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计美国管理学家美国管理学家E.DaleE.Dale通过对通过对100100家大型企家大型企业的调查统计业的调查统计,发现这些企业的总经理的发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从直接下属经理的人数从1 1到到2424人不等人不等,2024/7/5(1)对同行业的统计2023/8/1349秋奎许(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计2024/7/5(1)对同行业的统计2023/8/1350秋奎许(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计 最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。但大部分总经理的直接下属经理在6-13人之间的占大多数.2024/7/5(1)对同行业的统计 最高经营层的管理幅度从1-24人不51秋奎许(2)自我变量调整 设定参照系以后,就应该根据企业的自身情况进行调节,它不仅要考虑整个企业的情况,还要考虑每个部门的具体情况,采取区别对待的态度.从上述的人员素质、工作性质、地域空间、管理风格等因素相对比后调整(3)应用后再修正2024/7/5(2)自我变量调整2023/8/1352秋奎许 丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：公式：【管理小工具管理小工具】C=N 2 C=N 2 N-1 N-1+（N-1N-1）当下属人数当下属人数 N=2 N=2 时：时：C=6C=6当下属人数当下属人数 N=3 N=3 时：时：C=18C=18当下属人数当下属人数 N=4 N=4 时：时：C=44C=442024/7/5 丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系当下属人数 N53秋奎许统计比较法的缺点:统计比较法往往会出现较大的误差.原因:每家企业影响管理幅度的变量都是不同的.2024/7/5统计比较法的缺点:2023/8/1354秋奎许2、变量测定法、变量测定法 这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。2024/7/52、变量测定法 这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为55秋奎许2、变量测定法、变量测定法具体步骤和方法:(1)确定影响管理幅度的主要变量(2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度(3)确定各变量对管理幅度总的影响程度(4)确定具体的管理幅度 2024/7/52、变量测定法具体步骤和方法:2023/8/1356秋奎许(1)确定影响管理幅度的主要变量 由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。管理者的能力 2024/7/5(1)确定影响管理幅度的主要变量 由于企业的具体情57秋奎许2、变量测定法、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下验证，把以下6 6个变量作为主要变量。个变量作为主要变量。（1 1）职能的相似性）职能的相似性（2 2）地区的相似性）地区的相似性（3 3）职能的复杂性）职能的复杂性（4 4）指导与控制的工作量）指导与控制的工作量（5 5）协调工作量）协调工作量（6 6）计划工作量）计划工作量2024/7/52、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，58秋奎许如洛克希德公司把每个变量分成如洛克希德公司把每个变量分成5 5个等级；个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数。2024/7/5如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上59秋奎许2、变量测定法、变量测定法(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；管理层生产管理技术管理财务管理人事管理2024/7/52、变量测定法(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或60秋奎许2、变量测定法、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。(2)地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；2024/7/52、变量测定法美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，61秋奎许(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；简单重复、复杂多变2024/7/5(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；62秋奎许(4)指导与控制的工作量 这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；监督与指导、指挥监督与指导、指挥2024/7/5(4)指导与控制的工作量2023/8/1363秋奎许(5)协调工作量 指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；2024/7/52023/8/1364秋奎许(6)计划工作量 这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。2024/7/52023/8/1365秋奎许（2）因素划分等级要按照每个变量本身的差异程度将其划分要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级为若干个等级如：职能的相似性如：职能的相似性等级等级影响变量影响变量12345职职 能能的相似性的相似性完全一完全一致致基本相基本相似似相似相似存在差存在差别别根本不根本不同同2024/7/5（2）因素划分等级要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干66秋奎许 根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。等级等级影响变量影响变量12345职职 能能的相似性的相似性完全一致完全一致1基本相似基本相似2相似相似3存在差别存在差别4根本不同根本不同5（3）为等级设置权数2024/7/5 根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分67秋奎许等级等级影响变量影响变量12345协协 调调的工作量的工作量同别人的同别人的联系极联系极少少2关系仅限关系仅限于确定于确定项目项目4易于控制易于控制的适当的适当关系关系6相当紧密相当紧密的关系的关系8紧密广泛紧密广泛而又不而又不重得的重得的关系关系10 根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。（3）为等级设置权数2024/7/5等级12345协 调同别人的联系极少关系仅限于确定68秋奎许2024/7/52023/8/1369秋奎许从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中 150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。2024/7/5从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数70秋奎许这个实例告诉我们，权数应该通过实验这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。以尽量减少主观评价的不确定成分。2024/7/5这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分71秋奎许(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数 运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值。2024/7/5(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数 运用上一步得到72秋奎许（5）修正总数值 修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用 0.75或0.8的系数。2024/7/5（5）修正总数值 修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。73秋奎许(6)确定具体的管理幅度 2024/7/5(6)确定具体的管理幅度 2023/8/1374秋奎许实操：试用变量测定法确定变量测定法确定1、你所建企业总经理的管理幅度？2、你所建企业部门主管的管理幅度？2024/7/5实操：试用变量测定法确定2023/8/1375秋奎许 本小节总结：本小节总结：管理幅度如何设计？管理幅度如何设计？首先，确定了影响管理幅度的影响因素；首先，确定了影响管理幅度的影响因素；其次，采用定性方法（统计比较法）与其次，采用定性方法（统计比较法）与变量测定法（定性与定量相结合）确定变量测定法（定性与定量相结合）确定本企业的管理幅度。本企业的管理幅度。2024/7/5 本小节总结：2023/8/1376秋奎许技能2：如何设计管理层次?2024/7/5技能2：如何设计管理层次?2023/8/1377秋奎许(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念管理层次:一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.2024/7/5(一)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次的概念2023/878秋奎许 企业管理层次设计的步骤企业管理层次设计的步骤:第一第一,按照企业的按照企业的纵向职能纵向职能分工分工,初步确初步确定企业的大致管理层次定企业的大致管理层次;第二第二,按按有效管理幅度有效管理幅度计算具体管理层次计算具体管理层次第三第三,根据根据企业及部门企业及部门特点进行局部调整特点进行局部调整2024/7/5 企业管理层次设计的步骤:2023/8/179秋奎许第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次上：最高经营管理层上：最高经营管理层 或战略决策层或战略决策层中：经营管理层中：经营管理层上：执行管理层上：执行管理层 或操作层或操作层2024/7/5第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次上：最高经营管理层中80秋奎许第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次总总 经经 理理人力人力资源源财务部财务部质量部质量部信息技术信息技术研发部研发部生产部生产部销售部销售部2024/7/5第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次总 经 理人力资81秋奎许第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次示例：示例：某企业有职工某企业有职工900900人左右，确定高层的人左右，确定高层的管理跨度为管理跨度为4-54-5人，中层管理幅度为人，中层管理幅度为5-65-6人，基层为人，基层为10-1210-12人，企业管理层次定为人，企业管理层次定为几层？几层？2024/7/5第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次示例：2023/8/182秋奎许第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次设计思路：设计思路：分别用分别用最小与最大的管理幅度最小与最大的管理幅度测出从高层测出从高层到底层的总人数，然后找出与职工总人数到底层的总人数，然后找出与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。管理层次。2024/7/5第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次设计思路：2023/883秋奎许高层的管理跨度为高层的管理跨度为4-54-5人，中层管理幅度为人，中层管理幅度为5-65-6人，人，基层为基层为10-1210-12人，人，管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层第三层第四层2024/7/5高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为184秋奎许高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层45=2056=30第三层2010=2003012=360第四层20010=2000360 12=43202024/7/5高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为185秋奎许管理管理层次次有效管理与有效管理人数的关系有效管理与有效管理人数的关系最小最小值最大最大值第一第一层45第二第二层45=2045=2056=306=30第三第三层205=1005=100306=1806=180第四第四层10010=100010=1000180 12=206012=2060高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人2024/7/5管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第86秋奎许管理管理层次次有效管理与有效管理有效管理与有效管理人数的关系人数的关系最小最小值最大最大值第一第一层45第二第二层45=2045=2056=306=30第三第三层205=105=100 0306=186=180 0第四第四层10010=10=10001000180 12=20612=2060 0管理管理层次次有效管理与有效管理人数有效管理与有效管理人数的关系的关系最小最小值最大最大值第一第一层45第二第二层45=2045=2056=306=30第三第三层2010=20010=2003012=36012=360第四第四层20010=20010=2000 036012=43212=4320 0高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人2024/7/5管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第87秋奎许3、根据企业及部门特点进行局部调整 不同的部门还有自己的特点，其管不同的部门还有自己的特点，其管理跨度、效率要求都不尽相同，因理跨度、效率要求都不尽相同，因而在管理层次上也不可以一刀切。而在管理层次上也不可以一刀切。研发部门研发部门基层作业部门基层作业部门2024/7/53、根据企业及部门特点进行局部调整 不同的部门还有自己的88秋奎许3、根据企业及部门特点进行局部调整 不同的部门还有自己的特点，其管理跨不同的部门还有自己的特点，其管理跨度、效率要求都不尽相同，因而在管理度、效率要求都不尽相同，因而在管理层次上也不可以一刀切。层次上也不可以一刀切。比如比如研发机构研发机构，如果管理层次太多，管得太，如果管理层次太多，管得太死，就不利于研发人员发挥创造性；死，就不利于研发人员发挥创造性；而一些而一些基层作业人员基层作业人员，生产节奏很快，人员素，生产节奏很快，人员素质往往不高，则需要适当增加管理层次。质往往不高，则需要适当增加管理层次。2024/7/53、根据企业及部门特点进行局部调整 不同的部门还有自己的89秋奎许3、根据企业及部门特点进行局部调整 总之，管理层次的设计是一个综合工程，总之，管理层次的设计是一个综合工程，需要通盘考虑，总的原则是：因地制宜，需要通盘考虑，总的原则是：因地制宜，提高组织效率。提高组织效率。2024/7/53、根据企业及部门特点进行局部调整 2023/8/1390秋奎许请您完成下面的实践练习题：某电器公司，共有员工3000人左右，技术和管理都比较复杂。假定高层的有效管理跨度为3-4人，中层5-6人，基层为10-15人。请为这家公司设计管理层次，并从组织效率的角度来说明理由。2024/7/5请您完成下面的实践练习题：2023/8/1391秋奎许技能技能4 4：如何选择企业组织的层：如何选择企业组织的层次结构类型次结构类型?2024/7/5技能4：如何选择企业组织的层次结构类型?2023/8/1392秋奎许 企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本的结构类型:宝塔型结构与扁平结构宝塔型结构与扁平结构2024/7/5 企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本93秋奎许 企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本的结构类型:宝塔型结构与扁平结构：优缺点宝塔型结构与扁平结构：优缺点2024/7/5 企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本94秋奎许信息层级传递信息层级传递做个游戏：快乐传真做个游戏：快乐传真规则：只能有姿体动作，不能有语言的规则：只能有姿体动作，不能有语言的沟通沟通2024/7/5信息层级传递做个游戏：快乐传真2023/8/1395秋奎许两只企鹅在唱歌与跳舞两只企鹅在唱歌与跳舞2024/7/5两只企鹅在唱歌与跳舞2023/8/1396秋奎许大猩猩请您吃香蕉与苹果大猩猩请您吃香蕉与苹果2024/7/5大猩猩请您吃香蕉与苹果2023/8/1397秋奎许选择题：1、管理人员管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/5选择题：宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2023/8/1398秋奎许宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点选择题：2、能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点2024/7/5宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点选择题：2023/8/1399秋奎许3、信息的传达速度慢，并容易发生失真和误解。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/53、信息的传达速度慢，并容易发生失真和误解。宝塔型组织结构与100秋奎许4、一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/54、一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责101秋奎许5、主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人员不一定齐全，遇有复杂任务将难以胜任。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/55、主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人员不102秋奎许6、不容易了解基层的现状，不利于及时处理层层上报来的问题，如不注意，就将出现不明下情、办事拖沓等官僚主义现象。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/56、不容易了解基层的现状，不利于及时处理层层上报来的问题，如103秋奎许7、对领导人员的素质要求较高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/57、对领导人员的素质要求较高，而且管理幅度越大，要求就越严格104秋奎许8、领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深人具体的领导。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/58、领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深105秋奎许9 9、有利于让下级享有更充分的职权，各、有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，使员工有较大的成就感使员工有较大的成就感.(1)(1)宝塔型结构特点宝塔型结构特点 (2)(2)扁平型结构的特点扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/59、有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发106秋奎许10、有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/510、有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干107秋奎许11、便于高层领导了解基层情况(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/511、便于高层领导了解基层情况宝塔型组织结构与扁平型组织结构108秋奎许12、主管人员与人数较少的下属所组成的群体规模较小，易于保持团结每个成员有更多的机会参与决策。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点2024/7/512、主管人员与人数较少的下属所组成的群体规模较小，易于保持109秋奎许13、信息传递速度快、失真少(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点2024/7/513、信息传递速度快、失真少2023/8/13110秋奎许2 2、明确两种结构类型的适用条件、明确两种结构类型的适用条件通过比较可以看出，两种类型是通过比较可以看出，两种类型是各有千各有千秋的，不能简单地说孰优孰劣。秋的，不能简单地说孰优孰劣。所以要所以要想做出正确的选择，关键是认清各自的想做出正确的选择，关键是认清各自的适用条件适用条件，然后针对自身情况选用适宜，然后针对自身情况选用适宜的类型，才能扬长避短，各尽其用。的类型，才能扬长避短，各尽其用。适用条件？适用条件？宝塔型结构宝塔型结构扁平型结构扁平型结构2024/7/52、明确两种结构类型的适用条件2023/8/13111秋奎许请您思考并回答下列问题。请您思考并回答下列问题。一般来说，我国企业在基层大多采用扁平结构。一般来说，我国企业在基层大多采用扁平结构。比如，一个比如，一个200200人左右、机械化水平中等的车人左右、机械化水平中等的车间，一般分为间，一般分为车间主任车间主任和和班长班长两个管理层次。两个管理层次。而多数日本企业则相反而多数日本企业则相反,同样规模的车间里往同样规模的车间里往往有往有工场长，挂长，作业长和工长工场长，挂长，作业长和工长四个层次。四个层次。你觉得哪一个更合适？你觉得哪一个更合适？2024/7/5请您思考并回答下列问题。2023/8/13112秋奎许请您思考并回答下列问题。请您思考并回答下列问题。实际的结果：实际的结果：日本企业虽然日本企业虽然管理费用管理费用要高一些，但要高一些，但效率效率要远要远远高于中国企业。远高于中国企业。请结合本技能点所讲的内容，分析我国企业效请结合本技能点所讲的内容，分析我国企业效率低的原因？率低的原因？2024/7/5请您思考并回答下列问题。2023/8/13113秋奎许参考答案：参考答案：我国多数企业基层的特点是我国多数企业基层的特点是:1.1.管理者素质不高；管理者素质不高；2.2.人际关系复杂，管理工作复杂人际关系复杂，管理工作复杂3.3.技术水平低，机械化、自动化水平也低，工技术水平低，机械化、自动化水平也低，工作不易规范化。作不易规范化。我国企业的基层应该采用宝塔型结构，我国企业的基层应该采用宝塔型结构，扁平结构不适合我国多数企业的基层管理，扁平结构不适合我国多数企业的基层管理，这是造成其效率低下的重要原因。这是造成其效率低下的重要原因。2024/7/5参考答案：2023/8/13114秋奎许结构类型结构类型 适用条件适用条件宝塔型宝塔型1.1.企业人员素质企业人员素质(包括管理者和被管包括管理者和被管理者理者)不很高不很高;2.2.管理工作较复杂管理工作较复杂,不易规范化不易规范化3.3.技术水平不高技术水平不高,不易机械化、自动不易机械化、自动化。化。扁平型扁平型1.1.企业人员素质较高企业人员素质较高2.2.管理工作简单、规范管理工作简单、规范3.3.技术水平较高，机械化、自动化的技术水平较高，机械化、自动化的程度也较高程度也较高2024/7/5结构类型 适用条件宝塔型115秋奎许1、管理人员素质(包括管理者和被管理者)不很高;(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构2024/7/51、管理人员素质(包括管理者和被管理者)不很高;2023/8116秋奎许2、管理工作较复杂,不易规范化(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构2024/7/52、管理工作较复杂,不易规范化2023/8/13117秋奎许3、技术水平不高,不易机械化、自动化(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构2024/7/53、技术水平不高,不易机械化、自动化2023/8/13118秋奎许4、企业人员素质较高、管理工作简单、规范的企业(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构2024/7/54、企业人员素质较高、管理工作简单、规范的企业2023/8/119秋奎许5、环境变动大、不确定因素较多的企业(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构2024/7/55、环境变动大、不确定因素较多的企业2023/8/13120秋奎许6、消费者的需求变化快的企业(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构2024/7/56、消费者的需求变化快的企业2023/8/13121秋奎许3、选择适合自身特点的类型（1）以权变的观点择优选用 必需明确，只有符合企业实际需要的结构类型，就是最优的类型。如，同样是劳动密集型的企业，一家生产高级手工艺品的企业和一家棉纺厂，哪一个更适合扁平型结构？2024/7/53、选择适合自身特点的类型（1）以权变的观点择优选用2023122秋奎许（2）不同部门可以选用不同类型 企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据其自身特点采用相应的类型。2024/7/5（2）不同部门可以选用不同类型2023/8/13123秋奎许判断对错：（1）基层的生产作业连续不断，发现问题必须立即解决，所以要求管理工作要及时、细致、深入、具体，因此往往要求适当增加管理层次。2024/7/5判断对错：2023/8/13124秋奎许 （2）研发部门需要员工发挥主动性和积极性，要适当增加层次；（3）而生产部门则需要加强管理，适当增加层次。2024/7/5 2023/8/13125秋奎许总结：总结：1 1、以权变的观点择优选用。只有符合企业、以权变的观点择优选用。只有符合企业实际需要的结构类型，者是最优的类型。实际需要的结构类型，者是最优的类型。2 2、企业内部的各部门同样是各有特点的，、企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据其自身特点采用相应的类型。也应该根据其自身特点采用相应的类型。2024/7/5总结：2023/8/13126秋奎许五、组织结构的发展趋势2024/7/5五、组织结构的发展趋势2023/8/13127秋奎许主要内容：（一）层次结构扁平化的必然性（二）企业组织层次扁平化的可能性(三)企业推进组织结构扁平化的实践五、组织结构的发展趋势五、组织结构的发展趋势2024/7/5主要内容：五、组织结构的发展趋势2023/8/13128秋奎许组织结构的发展趋势：(1)宝塔型 (2)扁平化减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业的共同要求。2024/7/5组织结构的发展趋势：2023/8/13129秋奎许(一)层次结构扁平化的必然性（1）企业所面临的竞争范围扩大，组织环境的不确定性增加。在传统的经济中,组织的竞争范围:一个地区或国内,竞争对手相对清楚;信息技术发展,特别是互联网,任何企业无论何地都可以方便的加入竞争.竞争是在世界范围内展开的.不确定性:行业内的竞争对手、潜在的竞争者、产品的替代性、顾客、供应商、销售商等2024/7/5(一)层次结构扁平化的必然性（1）企业所面临的竞争范围扩大，130秋奎许(一)层次结构扁平化的必然性（2）竞争的速度加快基于时间的竞争是企业的竞争法则。需求变化快、市场机会稍纵即逝，最快的了解需求、推出新产品，谁就是胜利者。需要扁平化的结构。2024/7/5(一)层次结构扁平化的必然性（2）竞争的速度加快2023/8131秋奎许(一)层次结构扁平化的必然性（3）企业的竞争从依赖企业的规模和质量向依从依赖员工知识与创造性。为什么知识性员工更需要扁平化结构？2024/7/5(一)层次结构扁平化的必然性（3）企业的竞争从依赖企业的规模132秋奎许(二)企业组织层次扁平化的可能性（1）网络技术的迅速发展（2）人员素质独立工作能力提高（3）管理水平随着管理方法与手段的创新而提升2024/7/5(二)企业组织层次扁平化的可能性（1）网络技术的迅速发展20133秋奎许(三)企业推进组织结构扁平化的实践2024/7/5(三)企业推进组织结构扁平化的实践2023/8/13134秋奎许示例1：为减少管理层次，美国SEI公司实行了“零管理层”的改革，使组织机构大大精简。在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，原来从董事长到基层员工一共有24-26个层次。实行零管理层”后，只有厂长和工人，除此以外不存在任何其他层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，比如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后随即解散。2024/7/5示例1：2023/8/13135秋奎许示例2：联想集团实施流程再造之后，将既有金字塔组织结构拉平为一条管理流水线，总经理和部门经理不再只是监督和管理者，而且还参与到流程的运作当中，承担业务流程运作的部分工作，从而实现组织结构的扁平化。2024/7/5示例2：2023/8/13136秋奎许总经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工 总经理员工员工部门经理部门经理员工员工2024/7/5总经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员137秋奎许(四)层次结构扁平化的主要措施（1）企业的信息化建设 它是指建设企业内部及企业内部与外部连接的网络信息系统，实现信息的集成与共享。2024/7/5(四)层次结构扁平化的主要措施（1）企业的信息化建设2023138秋奎许(四)层次结构扁平化的主要措施企业信息化建设内容：网络建设；软件的选择；业务流程和组织结构的整改。2024/7/5(四)层次结构扁平化的主要措施企业信息化建设内容：2023/139秋奎许企业信息化建设内容：企业的信息化建设所选择的软件系统：企业的信息化建设所选择的软件系统：（1 1）企业资源计划）企业资源计划（2 2）供应链管理系统）供应链管理系统（3 3）客户关系管理系统）客户关系管理系统2024/7/5企业信息化建设内容：企业的信息化建设所选择的软件系统：202140秋奎许三、企业高层管理者领导方式和角色的彻底调整扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础，日常事务按程序规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。但现实中许多企业或是章制度不健全，或虽具有完善的规章制度，们执行不好。管理人
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