软件项目风险控制课件

第七章第七章软件件项目目风险管理管理软件项目管理.第七章软件项目风险管理软件项目管理.1 1软件件项目中的目中的风险不断不断变换变换的需求的需求低劣的低劣的计计划和估算划和估算不可信不可信赖赖的承包人的承包人欠缺的管理欠缺的管理经验经验人人员问题员问题技技术术失失败败政策的政策的变变化化.软件项目中的风险不断变换的需求.2 2本章内容要点本章内容要点风险风险和和风险风险管理管理风险识别风险识别风险评风险评估估风险规风险规划划风险监风险监控控软软件件项项目目风险风险管理管理计计划（案例）划（案例）.本章内容要点风险和风险管理.3 3第一第一节风险和和风险管理管理风险风险是不确定的事件，一旦是不确定的事件，一旦发发生，将会造成消极生，将会造成消极影响。影响。风险风险的的三要素：三要素：s一个未来的事件一个未来的事件s事件事件发发生的概率生的概率s事件的影响事件的影响风险发风险发生的概率越高，造成的影响越大，就越是生的概率越高，造成的影响越大，就越是高高风险风险，否，否则则就是中等就是中等风险风险或低或低风险风险。.第一节风险和风险管理风险是不确定的事件，一旦发生，将会造成4 4风险分分类从从风险风险的范的范围围角度上看，可将角度上看，可将风险风险分分为为三种三种类类型：型：s项项目目风险风险：潜在的：潜在的项项目目预预算、算、进进度、人度、人员员、资资源、用源、用户户和需求等方面的和需求等方面的问题问题。s技技术风险术风险：实现实现和交付和交付产产品品过过程中所程中所应应用的各用的各种技种技术术所包含的所包含的风险风险。技。技术术的正确性、不确定的正确性、不确定性、复性、复杂杂性、技性、技术陈术陈旧等因素都可旧等因素都可带带来技来技术风术风险险。s商商业风险业风险：与市：与市场场、企、企业产业产品策略等因素有关品策略等因素有关的的风险风险。.风险分类从风险的范围角度上看，可将风险分为三种类型：.5 5从从风险风险可可预测预测的程度来看，可将的程度来看，可将风险风险分分为为以下三以下三种种类类型：型：s已知已知风险风险：通：通过评过评估估项项目目计计划、划、项项目的商目的商业业和和技技术环术环境以及其它可靠的信息来源之后可以境以及其它可靠的信息来源之后可以发发现现的那些的那些风险风险。s可可预测风险预测风险：能：能够够从从过过去的去的项项目目经验经验中推中推测测出出的的风险风险。s不可不可预测风险预测风险：事先很：事先很难识别难识别出来的出来的风险风险。风险分分类.从风险可预测的程度来看，可将风险分为以下三种类型：风险分类.6 6风险管理管理风险风险管理管理是指在是指在项项目目进进行行过过程中不断程中不断对风险进对风险进行行识别识别、评评估和估和监监控的控的过过程，其目的是减小程，其目的是减小风险对风险对项项目的不利影响。目的不利影响。风险风险管理用来管理用来处处理理项项目中的各种不确定性。目中的各种不确定性。风险风险管理策略可以分管理策略可以分为为4 4个个层层次：次：s危机管理：危机管理：风险风险已已经经造成麻造成麻烦烦后才着手后才着手处处理。理。s风险缓风险缓解：事先制定好解：事先制定好风险发风险发生后的生后的补补救措施，救措施，但不制定任何防范措施。但不制定任何防范措施。s着力着力预预防：将防：将风险风险防范作防范作为项为项目的一部分加以目的一部分加以规规划和划和执执行。行。s消消灭灭根源：根源：识别识别和消和消灭灭可能可能产产生生风险风险的根源。的根源。.风险管理风险管理是指在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估7 7应应采取主采取主动动的的风险风险管理策略，即着力管理策略，即着力预预防和消防和消灭灭根源的管理策略。根源的管理策略。这这一策略在一策略在项项目目计计划划阶阶段就启段就启动动了：了：识别识别出潜在的出潜在的风险风险、评评估它估它们们出出现现的概率的概率和潜在的影响、按照重要性和潜在的影响、按照重要性进进行排序，然后制定行排序，然后制定一个一个计计划来管理划来管理风险风险。软软件件项项目目风险风险管理包括管理包括风险识别风险识别、风险评风险评估、估、风风险规险规划和划和风险监风险监控四个控四个过过程。程。风险管理管理.应采取主动的风险管理策略，即着力预防和消灭根源的管理策略。这8 8本章内容要点本章内容要点风险风险和和风险风险管理管理风险识别风险识别风险评风险评估估风险规风险规划划风险监风险监控控软软件件项项目目风险风险管理管理计计划（案例）划（案例）.本章内容要点风险和风险管理.9 9第二第二节风险识别输入入标识风险风险表表.第二节风险识别输入标识风险风险表.1010风险识别方法方法检查检查表法表法德德尔尔菲方法菲方法头脑风头脑风暴法暴法情景分析法情景分析法.风险识别方法检查表法.1111检查表法表法风险检查风险检查表中列出了表中列出了项项目中常目中常见见的的风险风险。项项目相关人目相关人员员通通过过核核对风险检查对风险检查表，判断哪些表，判断哪些风风险险会出会出现现在在项项目中。目中。可根据可根据项项目目经验对风险检查经验对风险检查表表进进行修行修订订和和补补充。充。该该方法可以使管理者集中方法可以使管理者集中识别识别常常见类见类型的型的风险风险。有研究表明：有研究表明：ITIT项项目常常存在一些共同的目常常存在一些共同的风险风险。如：人如：人员员缺乏、不缺乏、不现实现实的人的人员员和成本估和成本估计计、晚期需、晚期需求求变变化、外化、外购购构件缺陷等。构件缺陷等。.检查表法风险检查表中列出了项目中常见的风险。.1212风险检查风险检查表中的表中的风险风险条目通常与以下几个方面相条目通常与以下几个方面相关：关：项项目目规规模、商模、商业业影响、影响、项项目范目范围围、客、客户户特性、特性、过过程定程定义义、技、技术术要求、开要求、开发环发环境、人境、人员员数目及其数目及其经验经验。其中每一。其中每一项项都包含很多都包含很多风险风险条目。条目。使用使用检查检查表法表法进进行行风险识别风险识别的的优优点是快速而点是快速而简单简单，可以用来可以用来对对照照项项目的目的实际实际情况，逐情况，逐项项排排查查，从而，从而帮助帮助识别风险识别风险。但由于每个。但由于每个项项目都有其特殊性，目都有其特殊性，检查检查表法很表法很难难做到全面周到。做到全面周到。检查表法表法.风险检查表中的风险条目通常与以下几个方面相关：项目规模、商业1313德德尔菲（菲（Delphi）方法）方法德德尔尔菲方法又称菲方法又称专专家家调查调查法，本法，本质质上是一种匿名上是一种匿名反反馈馈的函的函询询法。它起源于法。它起源于2020世世纪纪4040年代末，最初年代末，最初由美国由美国兰兰德公司德公司应应用于技用于技术预测术预测。把需要做把需要做风险识别风险识别的的软软件件项项目的情况分目的情况分别别匿名征匿名征求若干求若干专专家的意家的意见见，然后把，然后把这这些意些意见进见进行行综综合、合、归纳归纳和和统计统计，再反，再反馈给馈给各位各位专专家，再次征求意家，再次征求意见见。这样这样反复反复经过经过四至五四至五轮轮，逐步使，逐步使专专家意家意见趋见趋向一向一致，作致，作为为最后最后预测预测和和识别风险识别风险的依据。的依据。.德尔菲（Delphi）方法德尔菲方法又称专家调查法，本质上是1414头脑风暴法暴法头脑风头脑风暴（暴（BrainStormBrainStorm）法）法简单简单来来说说就是就是团队团队的的全体成全体成员员自由地提出自己的主自由地提出自己的主张张和想法，它是解和想法，它是解决决问题时问题时常用的一种方法。常用的一种方法。利用利用头脑风头脑风暴法暴法识别项识别项目目风险时风险时，要将，要将项项目主要目主要参与人参与人员员代表召集到一起，然后他代表召集到一起，然后他们们利用自己利用自己对对项项目不同部分的目不同部分的认识认识，识别项识别项目可能出目可能出现现的的问题问题。一个有益的做法是一个有益的做法是询问询问不同人不同人员员所担心的内容。所担心的内容。头脑风头脑风暴法的暴法的优优点是可点是可对项对项目目风险进风险进行全面的行全面的识识别别。.头脑风暴法头脑风暴（BrainStorm）法简单来说就是团1515情景分析法情景分析法情景分析法是根据情景分析法是根据项项目目发发展展趋势趋势的多的多样样性，通性，通过过对对系系统统内外相关内外相关问题问题的系的系统统分析，分析，设计设计出多种可出多种可能的未来前景，然后用能的未来前景，然后用类类似于撰写似于撰写电电影影剧剧本的手本的手法，法，对对系系统发统发展展态势态势做出自始至做出自始至终终的情景和画面的情景和画面的描述。的描述。情景分析法是一种适用于情景分析法是一种适用于对对可可变变因素因素较较多的多的项项目目进进行行风险预测风险预测和和识别识别的技的技术术，它在假定关，它在假定关键键影响影响因素有可能因素有可能发发生的基生的基础础上，构造多重情景，提出上，构造多重情景，提出多种未来的可能多种未来的可能结结果，以便采取适当措施防患于果，以便采取适当措施防患于未然。未然。.情景分析法情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通过对系统内1616本章内容要点本章内容要点风险风险和和风险风险管理管理风险识别风险识别风险评风险评估估风险规风险规划划风险监风险监控控软软件件项项目目风险风险管理管理计计划（案例）划（案例）.本章内容要点风险和风险管理.1717第三第三节风险评估估对风险发对风险发生概率的估生概率的估计计和和评评价，价，项项目目风险风险后果后果严严重程度的估重程度的估计计和和评评价，价，项项目目风险风险影响范影响范围围的分析的分析和和评评价，以及价，以及对对于于项项目目风险发风险发生生时间时间的估的估计计和和评评价。价。风险值风险值（风险风险的的严严重程度）重程度）R=F(P,I)R=F(P,I)sP P是是风险发风险发生的概率。生的概率。sI I是是风险发风险发生后生后对项对项目目目目标标的影响。的影响。.第三节风险评估对风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重1818确定确定风险风险的的优优先次序先次序根据根据风险风险的的严严重程度重程度进进行排序，确定最需关注的行排序，确定最需关注的前几个（前几个（TOP10TOP10）风险风险。风险评风险评估的方法包括定性估的方法包括定性风险评风险评估和定量估和定量风险评风险评估。估。.确定风险的优先次序.1919定性定性风险评估估定性定性评评估估风险风险的的发发生概率及后果。生概率及后果。风险风险概率度量：概率度量：s高、中、低高、中、低s极高、高、中、低、极低极高、高、中、低、极低s不可能，不一定，可能和极可能不可能，不一定，可能和极可能等等等等.定性风险评估定性评估风险的发生概率及后果。.2020风险风险后果度量后果度量s高、中、低高、中、低s极高、高、中、低、极低极高、高、中、低、极低s灾灾难难，严严重，一般，重，一般，轻轻微，可忽略微，可忽略等等等等定性定性风险评估估.风险后果度量定性风险评估.2121风险概率及后果估概率及后果估计矩矩阵图PPRRI ILowMedium HighHighLHHMediumLHHLowLMM.风险概率及后果估计矩阵图2222定量定量风险评估估量化分析每一个量化分析每一个风险风险的概率及其的概率及其对项对项目造成的后目造成的后果，也分析果，也分析项项目目总总体体风险风险的程度。的程度。分析方法：分析方法：s盈盈亏亏平衡分析平衡分析s模模拟拟s专专家家访谈访谈s决策决策树树分析分析s量化量化风险检查风险检查表表.定量风险评估量化分析每一个风险的概率及其对项目造成的后果，也2323专家家访谈邀邀请请具有具有类类似似项项目目经验经验或相关或相关领领域域经验经验的的专专家，家，这这些些专专家运用他家运用他们们丰富的丰富的经验经验和知和知识对软识对软件件项项目目的的风险进风险进行度量。其行度量。其结结果会相当准确和可靠，甚果会相当准确和可靠，甚至有至有时时比通比通过过数学数学计计算和模算和模拟拟仿真得出的仿真得出的结结果果还还要准确和可靠。要准确和可靠。如果如果风险风险的影响后果大小不易直接估算出来，可的影响后果大小不易直接估算出来，可以把后果分解以把后果分解为为更小的部分，再更小的部分，再对对其其进进行行评评估，估，然后把各个部分的然后把各个部分的结结果累加，得到果累加，得到总总的的评评估估值值。例如，如果使用例如，如果使用3 3种新种新编编程工具，可以程工具，可以单单独独评评估每估每种工具未达到种工具未达到预预期效果的期效果的损损失，然后把失，然后把损损失加到失加到一起，一起，这这要比要比总总体体评评估容易多了。估容易多了。.专家访谈邀请具有类似项目经验或相关领域经验的专家，这些专家运2424决策决策树分析分析决策决策树树是一种形象化的是一种形象化的图图表分析方法，它把表分析方法，它把项项目目所有可供所有可供选择选择的方案、方案之的方案、方案之间间的关系、方案的的关系、方案的后果及后果及发发生的概率用生的概率用树树状的状的图图形表示出来，形表示出来，为为决决策者提供策者提供选择选择最佳方案的依据。最佳方案的依据。决策决策树树中的每一个分支代表一个决策或者一个偶中的每一个分支代表一个决策或者一个偶然的事件，从出然的事件，从出发发点开始不断点开始不断产产生分支以表示所生分支以表示所分析分析问题问题的各种的各种发发展的可能性。展的可能性。.决策树分析决策树是一种形象化的图表分析方法，它把项目所有可供2525每一个分支都采用每一个分支都采用预预期期损损益益值值（ExpectedExpectedMonetaryValue,EMVMonetaryValue,EMV）作）作为为其度量指其度量指标标。决策者。决策者可根据各分支的可根据各分支的预预期期损损益益值值中最大者（如求最小，中最大者（如求最小，则为则为最小者）作最小者）作为选择为选择的依据。的依据。预预期期损损益益值值等于等于损损益益值值与事件与事件发发生的概率的乘生的概率的乘积积，即：，即：EMV=EMV=损损益益值值 发发生概率生概率例如：某行例如：某行动动方案成功的概率是方案成功的概率是50%50%，收益是，收益是1010万，万，则则EMV=10*50%=5EMV=10*50%=5万。万。决策决策树分析分析.每一个分支都采用预期损益值（ExpectedMonetar2626决策决策树分析示例分析示例EMV=0失失败：P=30%,outcome=-200,000成功：成功：P=70%高性能：高性能：P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低性能：低性能：P=70%,outcome=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500实施后：施后：EMV=6,500不实施EMV=-200,000*30%=-60000.决策树分析示例EMV=0失败：P=30%,outcome=2727决策决策树分析示例分析示例利用决策利用决策树风险树风险分析技分析技术术来分析如下两种情况，来分析如下两种情况，以便决定你会以便决定你会选择选择哪种方案：（要求画出决策哪种方案：（要求画出决策树树）方案方案A A：随机投：随机投掷掷硬硬币币两次，如果两次投两次，如果两次投掷掷的的结结果果都是硬都是硬币币正面朝上，你将正面朝上，你将获获得元；投得元；投掷掷的的结结果背面每朝上一次你需要付出果背面每朝上一次你需要付出.元。元。方案方案B B：随机投：随机投掷掷硬硬币币两次，你需要付出元；如两次，你需要付出元；如果两次投果两次投掷掷的的结结果都是硬果都是硬币币正面朝上，你将正面朝上，你将获获得得元。元。.决策树分析示例利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况，以便2828决策决策树分析示例分析示例0.25*10=$2.50.25*10=$2.5元元0.5*-1.5=-0.750.5*-1.5=-0.75元元0.25*-3=-$0.75元元GameA:EMV=GameA:EMV=1 10.25*8=20.25*8=2元元0.5*-2=-10.5*-2=-1元元0.25*-2=-0.50.25*-2=-0.5元元GameB:EMV=GameB:EMV=0.50.510元-1.5元8元=10-2-2元-2元-3元.决策树分析示例0.25*10=$2.5元GameA:EMV=2929风险评估估结果果风险风险类别类别概率概率概率概率影响影响影响影响排序排序排序排序用用户变户变更需求更需求产产品品规规模模80%80%5 51 1规规模估算可能模估算可能过过低低产产品品规规模模60%60%5 52 2人人员员流流动动人人员员数目及数目及经验经验60%60%4 43 3最最终终用用户户抵制抵制该计该计划划商商业业影响影响50%50%4 44 4交付期限被交付期限被紧缩紧缩商商业业影响影响50%50%3 35 5技技术术达不到达不到预预期效果期效果技技术术情况情况30%30%2 27 7缺少缺少对对工具的培工具的培训训开开发环发环境境40%40%1 18 8.风险评估结果风险类别概率影响排序用户变更需求产品规模80%53030本章内容要点本章内容要点风险风险和和风险风险管理管理风险识别风险识别风险评风险评估估风险规风险规划划风险监风险监控控软软件件项项目目风险风险管理管理计计划（案例）划（案例）.本章内容要点风险和风险管理.3131第四第四节风险规划划针对风险针对风险分析的分析的结结果，制定果，制定风险应对风险应对策略和措施策略和措施的的过过程，其目程，其目标标是是应对应对、减少、以至于消、减少、以至于消灭风险灭风险事件。事件。风险规风险规划的主要策略：划的主要策略：s回避回避风险风险s转转移移风险风险s缓缓解解风险风险s接受接受风险风险.第四节风险规划针对风险分析的结果，制定风险应对策略和措施的3232回避回避风险回避回避风险风险是是对对可能可能发发生的生的风险风险尽可能地尽可能地规规避，采避，采取主取主动动放弃或者拒放弃或者拒绝绝使用使用导导致致风险风险的方案。的方案。例如放弃采用新技例如放弃采用新技术术。消除了消除了风险风险的起因，将的起因，将风险发风险发生概率降生概率降为为零。具零。具有有简单简单和和彻彻底的底的优优点。点。.回避风险回避风险是对可能发生的风险尽可能地规避，采取主动放弃3333回避回避风险注意事注意事项项：s对风险对风险要有足要有足够够的的认识认识；s当其他当其他风险风险策略不理想的策略不理想的时时候，可以考候，可以考虑虑；s可能可能产产生另外的生另外的风险风险；s不是所有的情况都适用，有些不是所有的情况都适用，有些风险风险无法回避，无法回避，如用如用户户需求需求变变更；更；.回避风险注意事项：.3434转移移风险转转移移风险风险是是为为了避免承担了避免承担风险损风险损失，有意失，有意识识地将地将损损失或与失或与损损失有关的失有关的财务财务后果后果转转嫁出去的方法。嫁出去的方法。例如：例如：s采采购购s分包分包s免免责责合同合同s保保险险.转移风险转移风险是为了避免承担风险损失，有意识地将损失或与损3535缓解解风险在在风险发风险发生之前采取一些措施降低生之前采取一些措施降低风险发风险发生的可生的可能性或减少能性或减少风险风险可能造成的可能造成的损损失。失。例如，例如，为为了防止人了防止人员员流失，提高人流失，提高人员员待遇，改善待遇，改善工作工作环环境；境；为为防止程序或数据防止程序或数据丢丢失而失而进进行行备备份等。份等。.缓解风险在风险发生之前采取一些措施降低风险发生的可能性或减少3636接受接受风险项项目目团队团队有意有意识识地地选择选择由自己来承担由自己来承担风险风险后果。后果。当当风险风险很很难难避免，或采取其它避免，或采取其它风险应对风险应对方案的成方案的成本超本超过风险发过风险发生后所造成的生后所造成的损损失失时时，可采取接受，可采取接受风险风险的策略。的策略。主主动动接受：在接受：在风险识别风险识别、分析、分析阶阶段已段已对风险对风险有了有了充分准充分准备备，当，当风险发风险发生生时马时马上上执执行行应应急急计计划。划。被被动动接受：接受：风险发风险发生生时时再去再去应对应对。在。在风险风险事件造事件造成的成的损损失数失数额额不大，不不大，不对软对软件件项项目的整体目目的整体目标标造造成成较较大影响大影响时时，项项目目团队团队将将风险风险的的损损失当做失当做软软件件项项目的一种成本来目的一种成本来对对待。待。.接受风险项目团队有意识地选择由自己来承担风险后果。.3737风险规划示例划示例人人员员的的频频繁流繁流动动是一是一项风险项风险，基于，基于过过去的去的历历史和史和管理管理经验经验，人，人员频员频繁流繁流动动可能性的估可能性的估计值为计值为70%70%，会造成开，会造成开发时间发时间增加增加15%15%，总总成本增加成本增加12%12%。对对于于这这一一风险风险，项项目目经经理采取了以下理采取了以下风险缓风险缓解策解策略：略：.风险规划示例人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经3838与与现现有人有人员讨论员讨论人人员员流流动动的原因。的原因。项项目启目启动时动时，做好会出，做好会出现现人人员员流流动动的准的准备备，采取，采取一些技一些技术术以确保人以确保人员员的一旦离开后，的一旦离开后，项项目仍然能目仍然能继续继续。建立良好的建立良好的项项目目组织组织和通信渠道，以使大家能和通信渠道，以使大家能够够了解每个有关的开了解每个有关的开发发活活动动的信息。的信息。指定文档指定文档标标准并建立相准并建立相应应的机制，以保的机制，以保证证文档能文档能够够及及时时建立。建立。对对所有工作所有工作组织细组织细致的致的评审评审，使大多数人能，使大多数人能够够按按计计划划进进度完成自己的工作。度完成自己的工作。风险规划示例划示例.与现有人员讨论人员流动的原因。风险规划示例.3939风险分析表分析表排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1系统设计评审没有足够的时间进行产品测试70%50%35%1采取加班的方法2修改计划去掉一些任务3与客户商量延长一些时间2WBS对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例20%80%16%找专业的测试公司完成测试工作3需求和计划采用新技术可可能导致进度的延期50%30%15%1培训开发人员2找专家作指导3采取边开发边学习的方法，要求他们必须在规定的时间内掌握技术.风险分析表排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1系统设4040本章内容要点本章内容要点风险风险和和风险风险管理管理风险识别风险识别风险评风险评估估风险规风险规划划风险监风险监控控软软件件项项目目风险风险管理管理计计划（案例）划（案例）.本章内容要点风险和风险管理.4141第五第五节风险监控控实实施和跟踪施和跟踪风险风险管理管理计计划划确保确保风险风险策略正在合理使用策略正在合理使用监视监视剩余的剩余的风险风险和和识别识别新的新的风险风险收集可用于将来的收集可用于将来的风险风险分析信息分析信息.第五节风险监控实施和跟踪风险管理计划.4242风险监控控方法：建立项目风险监控体系风险审核挣值分析项目风险评价输入：风险计划输出：风险计划更新.风险监控方法：输入：输出：.4343建立建立风险监控体系控体系项项目目风险监风险监控体系的建立，包括制定控体系的建立，包括制定项项目目风险风险的的方方针针、程序、程序、责责任制度、任制度、报报告制度、告制度、预预警制度、警制度、沟通程序等方式，以此来控制沟通程序等方式，以此来控制项项目的目的风险风险。.建立风险监控体系项目风险监控体系的建立，包括制定项目风险的方4444项目目风险审核核项项目目风险审风险审核是确定核是确定项项目目风险监风险监控活控活动动和有关和有关结结果是否符合果是否符合项项目目风险计风险计划，以及划，以及风险计风险计划是否有划是否有效地效地实实施并达到施并达到预预定目定目标标。有系。有系统统地地进进行行项项目目风风险审险审核是开展核是开展项项目目风险监风险监控的有效手段，也可以控的有效手段，也可以作作为为改改进项进项目目风险监风险监控活控活动动的一种有效的机制。的一种有效的机制。Top10Top10风险风险列表控制是最有效的列表控制是最有效的风险风险控制工具之控制工具之一。一。定期定期(每周每周)审审核核Top10Top10风险风险列表。列表。.项目风险审核项目风险审核是确定项目风险监控活动和有关结果是否4545Top10风险列表列表样例例.Top10风险列表样例.4646挣值分析分析通通过挣值过挣值分析可以分析可以显显示示项项目在成本和目在成本和进进度上的偏度上的偏差。如果偏差差。如果偏差较较大，大，则则需要需要进进一步一步对项对项目目风险进风险进行行识别识别、分析。、分析。.挣值分析通过挣值分析可以显示项目在成本和进度上的偏差。如果偏4747风险评价价软软件件项项目管理会面目管理会面临临很多已知和未知的很多已知和未知的问题问题，尤，尤其是没有管理其是没有管理经验经验的的项项目目经经理更理更应该应该及早及早评评价和价和预预防防项项目目风险风险。风险评风险评价按照价按照阶阶段不同可以分段不同可以分为为：事前事前评评价、事中价、事中评评价、事后价、事后评评价、跟踪价、跟踪评评价等；价等；按照按照评评价方法不同可以分价方法不同可以分为为定性定性评评价、定量价、定量评评价价和和综综合合评评价等。价等。.风险评价软件项目管理会面临很多已知和未知的问题，尤其是没有管4848风险管理是一个管理是一个连续循循环的的过程程.风险管理是一个连续循环的过程.4949案例分析案例分析案例描述案例描述江西某行江西某行业业务业业务运运营营支撑网支撑网络络管理工程是全国管理工程是全国性重点工程，受到性重点工程，受到该该公司公司领导层领导层的高度重的高度重视视，委派，委派业务业务支撑部部支撑部部门经门经理理为项为项目目总监总监，张张工工为项为项目目经经理。理。在在编编制早期制早期计计划划书时书时，市，市场场部李工不断提出新部李工不断提出新的需求，而的需求，而张张工工“来者不拒来者不拒”，不停地更改，不停地更改项项目目计计划。划。在工程的机房在工程的机房设备设备平面平面设计设计中，中，张张工工组织组织人人员员自行自行设计设计，将大部分机架式的小型机集中，将大部分机架式的小型机集中摆摆放在一放在一片片较较小区域内。小区域内。.案例分析案例描述.5050本期工程正式完全割接上本期工程正式完全割接上线线前，旧系前，旧系统统仍然仍然需保持运行。保需保持运行。保证证系系统稳统稳定运行是定运行是项项目目团队团队的第的第一要一要务务，在系，在系统统割接期割接期间间，确保，确保7 7天天2424小小时时的的业业务连续务连续平平稳稳运行。运行。问题问题：该该工程中有哪些工程中有哪些风险风险？应应采取怎采取怎样样的的应对应对策略？策略？案例分析案例分析.本期工程正式完全割接上线前，旧系统仍然5151分析分析频频繁的需求繁的需求变变更必然会影响信息工程更必然会影响信息工程项项目的三目的三大目大目标标（进进度、成本、度、成本、质质量）。因此引量）。因此引导导客客户户需需求求对项对项目目经经理来理来说说就非常关就非常关键键，引，引导导得好，得好，项项目目的开的开发发就会比就会比较顺较顺利，相反，就会利，相反，就会给项给项目目带带来很来很多多负负面影响。面影响。在在该项该项目中，目中，项项目目经经理理张张工工对对市市场场部李工不断部李工不断提出的新需求采取了提出的新需求采取了“来者不拒来者不拒”的的态态度，度，这这是是不恰当的，不恰当的，应为这应为这会使会使项项目目计计划不断划不断变动变动，导导致致项项目范目范围围无法确定，工期和成本不可控制，无法确定，工期和成本不可控制，案例分析案例分析.分析案例分析.5252团队团队成成员员工作目工作目标标也不明确，因此出也不明确，因此出现现了非常了非常严严重的需求重的需求风险风险。为为了了应对这应对这一一风险风险，张张工工应该应该与李工与李工积积极地沟极地沟通和通和谈谈判，使他明白工程的重要意判，使他明白工程的重要意义义，并承，并承诺诺工工程不是交程不是交钥钥匙匙项项目，可目，可为为系系统统升升级级和和扩扩容留有容留有扩扩展接口，将来新的需求能展接口，将来新的需求能够够通通过过后后续续工程逐步工程逐步实实现现，从而使需求，从而使需求趋趋于于稳稳定。定。在工程的机房在工程的机房设备设备平面平面设计设计中，将大部分机架中，将大部分机架式的小型机集中式的小型机集中摆摆放在一片放在一片较较小区域内，从表面小区域内，从表面上看，提高了机房平面空上看，提高了机房平面空间间的使用率，但是由于的使用率，但是由于未充分考未充分考虑虑到到设备设备散散热热因素，容易造成因素，容易造成该该区域区域案例分析案例分析.团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的5353机器机器过热过热而宕机。因此而宕机。因此团队团队的机房的机房设计设计技技术经验术经验不足不足给项给项目目带带来了系来了系统统运行不运行不稳稳定的定的风险风险。可采取可采取风险转风险转移策略来移策略来应对这应对这一一风险风险。张张工可聘工可聘请请具有通信具有通信设计资质设计资质的的专专家来家来负责负责机房机房设备设备平面平面设设计计，从机房空，从机房空调调、电电源、布源、布线线、承重、消防等各个、承重、消防等各个方面方面进进行行详细详细的勘察和的勘察和设计设计，从而保，从而保证设备证设备运行的运行的可靠性，可靠性，实现实现工程工程设计风险设计风险的良性的良性转转移。移。在系在系统统割接期割接期间间，新旧系，新旧系统统要要顺顺利交接，利交接，这给这给系系统业务统业务的的7 7天天2424小小时时连续连续平平稳稳运行运行带带来了来了风险风险，案例分析案例分析.机器过热而宕机。因此团队的机房设计技术经验不足5454因此因此项项目目组组必必须须制定制定详详尽可行的系尽可行的系统统割接方案、割接方案、新旧系新旧系统统并运行方案和故障并运行方案和故障应应急急处处理方案。理方案。案例分析案例分析.因此项目组必须制定详尽可行的系统割接方案、新旧5555本章内容要点本章内容要点风险风险和和风险风险管理管理风险识别风险识别风险评风险评估估风险规风险规划划风险监风险监控控软软件件项项目目风险风险管理管理计计划（案例）划（案例）.本章内容要点风险和风险管理.5656软件件项目目风险管理管理计划划风险风险管理管理计计划的主要内容划的主要内容s风险应对计风险应对计划（划（top10top10清清单单）s岗岗位位职责职责s时间时间s预预算算s追踪等等追踪等等.软件项目风险管理计划风险管理计划的主要内容.5757任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训对功能规格和系统设计的调整时间风险0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大0版本开发时间风险0版本开发由于学习曲线过长延误时间系统测试资源风险0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺MD现场调试资源风险1版本开发由于设备问题延误现场调试现场运行环境确认资源风险2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训对功能规格和系统设计的调整时间风险0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大0版本开发时间风险0版本开发由于学习曲线过长延误时间系统测试资源风险0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺MD现场调试资源风险1版本开发由于设备问题延误现场调试现场运行环境确认资源风险2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训对功能规格和系统设计的调整时间风险0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大0版本开发时间风险0版本开发由于学习曲线过长延误时间系统测试资源风险0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺MD现场调试资源风险1版本开发由于设备问题延误现场调试现场运行环境确认资源风险2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行任任务可能的可能的风险产生的生的阶段段产生的原因生的原因避免的措施避免的措施发生后的生后的处理理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺改换成其他的技术实现对功能规格和系统设计的调整时间风险0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大0版本开发时间风险0版本开发由于学习曲线过长延误时间系统测试资源风险0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺MD现场调试资源风险1版本开发由于设备问题延误现场调试现场运行环境确认资源风险2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行.任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定5858推荐的推荐的风险管理措施管理措施软软件件项项目目计计划划应应包括包括风险风险管理管理计计划划在必要在必要时时任命任命风险风险管理管理负责负责人人使用使用TOPTENTOPTEN风险风险清清单单作作为为主要的主要的风险风险管理工具管理工具建立匿名建立匿名风险汇报风险汇报渠道渠道.推荐的风险管理措施软件项目计划应包括风险管理计划.5959案例分析案例分析校校务务通管理系通管理系统统项项目目风险计风险计划划.案例分析校务通管理系统项目风险计划.6060本章小结1.1.风险风险、风险风险分分类类、风险风险管理管理2.2.风险识别风险识别：检查检查表法、德表法、德尔尔菲方法、菲方法、头脑风头脑风暴法、暴法、情景分析法情景分析法3.3.风险评风险评估：定性、定量估：定性、定量4.4.风险规风险规划：回避划：回避风险风险、转转移移风险风险、缓缓解解风险风险、接、接受受风险风险5.5.风险监风险监控：建立控：建立风险监风险监控体系、控体系、风险审风险审核、核、挣值挣值分析、分析、项项目目风险评风险评价价6.6.软软件件项项目目风险风险管理管理计计划划.本章小结1.风险、风险分类、风险管理.6161练习题什么是什么是风险风险？从？从风险风险的范的范围围角度可将角度可将软软件件项项目目风风险险分分为为哪几哪几类类？风险规风险规划的四种主要策略是什么？划的四种主要策略是什么？.练习题什么是风险？从风险的范围角度可将软件项目风险分为哪几类6262任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺在系统设计前请TeMIP专家进行相关培训对功能规格和系统设计的调整时间风险0版本开发评测结果对功能规格和系统设计影响较大0版本开发时间风险0版本开发由于学习曲线过长延误时间系统测试资源风险0版本开发开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺MD现场调试资源风险1版本开发由于设备问题延误现场调试现场运行环境确认资源风险2版本开发由于设备问题延误验收测试的进行任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定设计阶段的规范和标准时间风险项目准备需制定的规范和标准较多，而同时需完成其他工作，使得可使用的时间和资源有限开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺对功能规格和系统设计的调整时间风险评测结果对功能规格和系统设计影响较大0版本开发时间风险由于学习曲线过长延误时间系统测试资源风险开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺MD现场调试资源风险由于设备问题延误现场调试现场运行环境确认资源风险由于设备问题延误验收测试的进行任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理时间风险项目准备开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺时间风险评测结果对功能规格和系统设计影响较大时间风险由于学习曲线过长延误时间资源风险开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺资源风险由于设备问题延误现场调试资源风险由于设备问题延误验收测试的进行任任务可能的可能的风险产生的生的阶段段产生的原因生的原因避免的措施避免的措施发生后的生后的处理理时间风险项目准备开发环境确认资源风险系统设计由于设备未到位导致延误开发管理系统设计技术风险系统设计基于TeMIP平台开发SDH专网管理系统对于公司乃至国内都是全新的课题，由于技术的掌握程度和经验的欠缺改换成其他的技术实现时间风险评测结果对功能规格和系统设计影响较大时间风险由于学习曲线过长延误时间资源风险开发人员与SQA人员对工作站和服务器使用的争夺资源风险由于设备问题延误现场调试资源风险由于设备问题延误验收测试的进行.任务可能的风险产生的阶段产生的原因避免的措施发生后的处理制定6363项目目风险分析表分析表排排序序输入入风险事件事件可能性可能性影响影响风险值采取的措施采取的措施1需需求求调研研、分析分析对中中小小企企业进销存存业务需需求求不不够了解了解70%70%50%1 1购买、收集有关中小企业进销存管理的有关书籍、资料加以分析2比较目前市场已有的进销存系统3.找一些中小企实地调研2市市场风险SAAS系系 统 存存在的市在的市场风险50%80%50%对国内国外的SaaS系统的现状和发展趋势，及国家政策支持等进行详细分析3技技术风险采采用用新新技技术(云云计算算技技术)可可能能导致致进度度的延期的延期50%30%15%1培训开发人员2找专家作指导3采取边开发边学习的方法，要求他们必须在规定的时间内掌握技术.项目风险分析表排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1需6464项目目风险分析表分析表排排序序输入入风险事件事件可能性可能性影响影响风险值采取的措施采取的措施1技技术风险UPS数数量量庞大大，接接入入方方式式不不一一，网段不一网段不一70%70%50%1 1、到、到现场进行行实地地调研研2 2、模、模拟现场环境境进行行测试2时间风险用用户要要求求的的时间比比较紧迫迫50%50%30%1、增加开发力量2、严格按进度计划执行3、递增式提交项目产物3技技术风险FLEX20%20%15%1培训开发人员3采取边开发边学习的方法，要求他们必须在规定的时间内掌握技术.项目风险分析表排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1技6565项目目风险分析表分析表排排序序输入入风险事件事件可能性可能性影响影响风险值采取的措施采取的措施1需求需求风险导入入文文件件格格式式比比较乱乱；导入入格式的格式的调整整80%80%50%1、和用户多沟通、每个导入文件的项目和用户进行确认。2、实现上尽量灵活，方便修改。2时间风险用用户要要求求的的时间比比较紧迫迫50%50%30%1、增加开发力量2、严格按进度计划执行3、递增式提交项目产物3需求需求风险报表表导出出格格式式复复杂，数数据据源源获取繁取繁杂。70%70%40%1、与用户确认每张报表，每个数据项的数据源，计算公式等。2、加强测试.项目风险分析表排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1需6666项目目风险分析表分析表排排序序输入入风险事件事件可能性可能性影响影响风险值采取的措施采取的措施1时间风险用用户要要求求的的时间比比较紧迫迫50%50%30%1、增加开发力量2、严格按进度计划执行3、递增式提交项目产物.项目风险分析表排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1时6767此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！68