汽车零部件业务生产运营水平持续改进课件

机密实现上汽集团汽车零部件业实现上汽集团汽车零部件业务的世界级生产运营水平和务的世界级生产运营水平和持续改进的能力持续改进的能力上海汽车工业集团公司（上汽集团）二OO三年二月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SAIC/030218/SH-BL(2000GB)议程议程零配件出口面临的机遇和挑战零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议1SAIC/030218/SH-BL(2000GB)上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇到到20072007年的出口机遇（每年）年的出口机遇（每年）福特合计三菱通用现代其他整车制造商售后5-71-1.50.412-16上汽集团目标上汽集团目标上汽如何把上汽如何把握出口机遇握出口机遇以实现成为以实现成为财富财富500500强强的宏伟目标的宏伟目标？23-4资料来源：专家访谈，文献检索，麦肯锡分析0.5-1在在20072007年成为财年成为财富富500500强企业，强企业，并在配件业务上并在配件业务上实现实现1515亿美元的亿美元的出口收入出口收入10亿美元，估计2SAIC/030218/SH-BL(2000GB)根据目前的生产能力，上汽可以获得相当大的根据目前的生产能力，上汽可以获得相当大的出口份额出口份额整车制造商整车制造商未来未来3-53-5年中在中国的年中在中国的采购计划（未详尽）采购计划（未详尽）价值价值配件配件的种类的种类23亿美元5亿美元179上汽上汽目前的供应能力目前的供应能力电气上汽具上汽具有其中有其中5 5060%060%配件的配件的供货能供货能力力控制线缆底盘 制动钳踏板弹簧钢轮彀铝轮彀曲轴动力系统发动机铸件车内件 扬声器座椅架密封件资料来源：专家访谈，麦肯锡分析3SAIC/030218/SH-BL(2000GB)但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题，但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题，上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会预计配件出口潜力预计配件出口潜力20022002百万美元 *未详尽资料来源：上汽访谈，麦肯锡分析，出价报告200出口潜力上汽出口,2002年预测错失的机遇*为何错失良机？为何错失良机？2.2.质量质量3.3.服务服务4.4.产能产能5.5.组织组织/心态心态生产运营问题生产运营问题由于成本过高，价格没有竞争力ppm超出国外整车制造商能够接受的范围无法保证准时交货对客户所需要的更改缺乏响应能力部分零部件/配件缺乏产能目前产能利用率尚未优化在集团层面上没有明确的战略和系统化的流程责任不明确，各分公司缺乏积极性1.1.成本成本 组织组织机构问题机构问题300+500+通用通用福特福特三菱三菱其他其他+4SAIC/030218/SH-BL(2000GB)1 1*2001年9月报价单，FOB*假设整车制造商的目标成本降低为 10%资料来源：国际出价结果，麦肯锡分析举例脚踏制动器脚踏制动器*美元/个潜在改善杠杆潜在改善杠杆降低材料成本提高生产率和产能利用率降低废品率和返工率降低库存和报废成本6.44.94.4上汽分公司的报价目前国际上的价格整车制造商的目标价格*价格差距上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏成本竞争力成本竞争力31%31%5SAIC/030218/SH-BL(2000GB)与全球整车制造商的要求还存在着明显的质与全球整车制造商的要求还存在着明显的质量差距量差距资料来源：工厂参观；专家访谈;麦肯锡分析2 2举例质量水平质量水平ppm（汇众刹车盘）目前水平目标水平国际最佳做法差距潜在改善杠杆潜在改善杠杆加强生产和质量流程改善在线自动化质量控制采用系统化的解决问题工具来分析根本原因，确保质量始终如一20018050按ppm值的企业分布（百分比）9090年代早期年代早期目前目前1,0004001,00010040090整车制造商的目标：没有一家供应商超过200 ppm！1,0004001,0001004009883准时交货准时交货订单百分比领先企业中等企业上汽下属企业北美的配送服务设施北美的配送服务设施德尔福中国万向 上汽地区配送中心SILS*中心回应询价所需天数回应询价所需天数日本德尔福中国上汽下属企业北美的售后服务能力北美的售后服务能力德尔福中国万向 上汽工程小组CSE*?10151520?3 37SAIC/030218/SH-BL(2000GB)目前的产能限制阻碍了配件出口的增长目前的产能限制阻碍了配件出口的增长9687缺乏必要产能缺乏必要产能 没有充分利用目前的产能没有充分利用目前的产能领先企业中等企业 上汽下属企业?废品率返工率计划外维修比例4.0%3.0%45%整体设备效率整体设备效率 4 4资料来源：上汽访谈“我们的零部件的产能是跟着整车发展的，相对要小一些。因此有一些零部件的产能不能满足出口产量的要求”“供求有一个错位：我们的强项，他们不买；他们想买的，不是我们的强项”“产能需求也有一个错位：我们有富裕产能，他们不需要；他们需要的，我们没有富裕产能”举例8SAIC/030218/SH-BL(2000GB)上汽还应该理顺组织架构和建立激励机上汽还应该理顺组织架构和建立激励机制支持配件出口的增长制支持配件出口的增长存在问题存在问题有关的内部访谈摘要有关的内部访谈摘要缺乏明确的配件出口业务增长战略和实施方案职责不明，集团及下属公司的配件出口业务管理流程不完善缺乏激励和动力资料来源：上汽访谈；麦肯锡分析5 5“从集团到下属公司都没有针对出口职责的组织架构。”“上汽59家的合资企业出口受合资外方的限制。例如GKN在全球的40几家的企业都吃不饱。”“不是所有企业的领导都愿意出口，出口的努力要付出大得多。”“奖罚不明确，做好做坏一个样。”9SAIC/030218/SH-BL(2000GB)上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运营达到卓越水平，使配件出口业务成为一个主营达到卓越水平，使配件出口业务成为一个主要的、能长期发展的业务要的、能长期发展的业务目前目前1-3 1-3 年年5 5 年年卓越生产运营卓越生产运营世界级的供应商世界级的供应商供应链整合供应链整合关键举措关键举措成功的定义成功的定义使组织架构、流程和激励机制保持一致以支持配件出口增长在各配件业务推出跨年度的运营转型方案/措施运营业绩持续达到国际客户的要求，并达到世界级的供应商的水平，如，缺陷ppm98%，具备成本竞争力建立持续改善的思维方式、能力、势头以追求完美把运营的改善工作扩大到进、出供应链以进一步降低成本、提高质量、缩短交货周期、提高及时完整（OTIF）交货表现继续改进交货表现，努力达到客户期望（你永远无法完全达到！）从产品开发到最终产品交货与全球整车制造商实现无缝集成运营业绩持续达到甚至超过国际客户的要求，并达到世界级的供应商的水平在今后的三年内，配件出口迅速增长（如，年递增率达30%-50%）成为全球整车制造商的供应商选择配件出口继续快速增长（如，年递增率达30%-50%），并且年销售额超过10亿美元初步，供讨论10SAIC/030218/SH-BL(2000GB)议程议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议11SAIC/030218/SH-BL(2000GB)20012001年推出了以精益生产年推出了以精益生产为基础的生产运营转型为基础的生产运营转型英国汽车产品（英国汽车产品（APAP）企业精益转型的成功案例企业精益转型的成功案例公司概况公司概况APAP集团集团：为整车制造厂和售后市场备件分销商提供离合器产品销售额3亿美元，2000名员工，14个工厂主要客户：Rover、本田、BMW、德尔福、Unipart 资料来源：AP accounts；与首席运营官的访谈AP Leamington AP Leamington 工厂工厂180名员工，年营业额2300万英镑长期以来经营不断下降，现在已经开始背离股东价值投资资本回报率为负两年前出售了品牌和分销网络12SAIC/030218/SH-BL(2000GB)APAP的业务状况要求立即实行变革的业务状况要求立即实行变革生产运营面临的挑战生产运营面临的挑战提高生产率压缩生产周期，提高交货可靠性降低库存股东的期望股东的期望客户要求客户要求持续的成本下降生产总周期短于一周100%OTIF*保持高质量 *OTIF=”及时，完整“交货业绩资料来源：AP业务计划；2000年帐户-27%20%2000-8%4%2000目标目标平均库存天数平均库存天数税前投资资本回报率税前投资资本回报率运营利润率运营利润率2000目标13SAIC/030218/SH-BL(2000GB)M.R.P.外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套进入商品压力板压力板压力板外壳总成主动片总成车盖组件外壳总成驱动盘组件主动片总成包装生产线生产线 1 1生产线生产线 2 2Lines 3-5Lines 3-5客户客户项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇和改进的机遇生产计划生产计划供应商供应商生产计划生产计划生产总周期12 天1 天4 天21 天2 天1 天1 天43 天20 天工厂包装是完全独包装是完全独立的工序立的工序在制品数量多，在制品数量多，交货时间长交货时间长经常发生零部经常发生零部件短缺件短缺计划功能失控计划功能失控对两种主要的离合对两种主要的离合器部件分别进行计器部件分别进行计划和生产划和生产多个地点积压多个地点积压大量零部件库大量零部件库存存14SAIC/030218/SH-BL(2000GB)项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要变革，项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要变革，把生产系统从把生产系统从“推动推动”系统变为系统变为“拉动拉动”系统系统外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套压力板外壳总成主动片总成包装FIFOFIFOFIFOFIFOFIFOFIFO平衡板客户客户供应商供应商生产计划生产计划生产总周期4 天1 天工厂与供应商合作建立超市拉动系统建立超市，拉动上游工序生产设计单件流以提高效率把包装工序整合到生产流程中采用平衡排产使生产变得平稳15SAIC/030218/SH-BL(2000GB)在流程之间建立在流程之间建立“超市超市”型拉动系统可以有效型拉动系统可以有效地降低库存，并避免缺料地降低库存，并避免缺料超市超市信息流控制信息流控制之前之前之前之前之后之后之后之后MRP“推动”看板“拉动”存货组织存货组织多个仓储地点单一的生产线边上的存放点并通过下列措施改善材料流：并通过下列措施改善材料流：并通过下列措施改善材料流：并通过下列措施改善材料流：可控制可控制“先进先出先进先出”（FIFOFIFO）货货位位 单件流工作单元单件流工作单元 在线包装在线包装 受控制的材料存放点受控制的材料存放点 交换容器的材料供应交换容器的材料供应确定每种零部件的库存水平采用看板作为拉信号根据实际消耗进行补偿库存水平可以看得见并可以控制每种零部件只有一个存放地点靠近生产线减少浪费改进库存准确性对材料短缺能够快速反应好处好处好处好处16SAIC/030218/SH-BL(2000GB)此外，此外，AP根据生产流程步骤改进了布局和工根据生产流程步骤改进了布局和工位平衡，以提高生产率位平衡，以提高生产率装配单元举例装配单元举例布局布局之前之前之前之前之后之后之后之后动作浪费工位平衡工位平衡64352562Takt Time=65s646554工位工作量失衡工作量平衡顺畅的流动17SAIC/030218/SH-BL(2000GB)在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系，在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系，以支持持续改进以支持持续改进标准化操作标准化操作Text标准化操作文件展示标准举例业绩管理体系业绩管理体系每周业绩跟踪小时业绩跟踪实时状态指标装配单元举例装配单元举例18SAIC/030218/SH-BL(2000GB)“魔法”对订单处理流程进行简化和标准化，以缩短生对订单处理流程进行简化和标准化，以缩短生产周期产周期信息流信息流信息流信息流之前之前之前之前订单到达计划员输入订单MRP 确定到期日打印MRP 报告人工确认计划MRP 更新1周周1周周3 周之后之后之后之后订单到达文员输入订单MRP 自动确定1小时11小时12 小时减少用时减少用时98%19SAIC/030218/SH-BL(2000GB)AP AP 通过实施精益生产在运营业绩方面实现了大通过实施精益生产在运营业绩方面实现了大步跃进，从而更好地满足了客户需求步跃进，从而更好地满足了客户需求+86%9.818.2之前之后生产率生产率零件/人/小时-61%331130之前之后库存库存千英镑632-97%之前之后生产总周期生产总周期20SAIC/030218/SH-BL(2000GB)生产运营组织和支持功能也得到强化，以支持生产运营组织和支持功能也得到强化，以支持持续改进持续改进组织结构新物料员的任务重点工人角色与责任能力培养变革促进者培训精益意识培训 业绩管理结构化的项目管理关键业绩指标分级分解体系21SAIC/030218/SH-BL(2000GB)改进工作在净盈利方面产生了实际效果，促进了改进工作在净盈利方面产生了实际效果，促进了AP满足股东的期望满足股东的期望税前投资资本回报率税前投资资本回报率运营利润率运营利润率平均库存天数平均库存天数-27%911200020022001目标20-8%222000200220014目标2924152000 2001 200215目标根据客户拉动重新设计生产体系使用均衡生产在总装中使用单件流，将包装纳入生产流程建立在制品超市以拉动上游流程建立原材料超市以拉动供应商并且，改进流程中的布局和工位平衡建立标准化操作和业绩管理对订单处理进行简化和标准化2001年采取的关键行动年采取的关键行动22SAIC/030218/SH-BL(2000GB)印度机器备件制造商需要大大改进营运业绩，印度机器备件制造商需要大大改进营运业绩，以满足客户要求，达到财务目标以满足客户要求，达到财务目标公司概况公司概况印度最大一家发电公司的发动机制造业务单元，年营业额2.50亿美元发动机备件单元拥有约20,000 个存储货位，受到库存过高、经常缺货和交货周期过长等问题的困扰，以至无法满足客户要求运营挑战运营挑战订单处理周期订单处理周期（日）库存水平库存水平（日）4521目前目标服务水平（缺货率）服务水平（缺货率）%目前目标目前目标23SAIC/030218/SH-BL(2000GB)项目小组对供应链进行了全面重新设计，以显著项目小组对供应链进行了全面重新设计，以显著提高运营和财务业绩提高运营和财务业绩设计涉及100种部件占总销售额10%的端到端供应链试点范围试点范围1.围绕客户极限点重新设计区别化的服务水平2.重新设计供应链关键流程，包括预测、采购、订单处理和运输3.调整组织结构，建立起对供应链的有效领导供应链重新设计关键行动供应链重新设计关键行动24SAIC/030218/SH-BL(2000GB)供应链的重新设计包括三大要素供应链的重新设计包括三大要素重新设计的总体步骤重新设计的总体步骤要素要素制定供应链蓝图制定供应链蓝图了解各成分类别的客户准时交货点围绕客户准时交货点确定目标服务水平设计能满足客户和股东要求的未来状态价值链设计关键设计关键供应链流程供应链流程设计关键供应链流程 预测、采购、订单处理和发货确定 IT 支持要求设计组织机构设计组织机构和支持体系和支持体系勾画关键业绩指标组织要求制定供应链改进实施计划1 1 1 12 2 2 23 3 3 325SAIC/030218/SH-BL(2000GB)客户准时交货点推动供应链蓝图的制定客户准时交货点推动供应链蓝图的制定配送（部分供应链）举例库存节点库存节点客户客户/服务工程师研讨会发现服务工程师研讨会发现库存节点和配送系统重新设计库存节点和配送系统重新设计客户准时交货点将由以下因素满足客户准时交货点将由以下因素满足主要发现主要发现 准时交货点准时交货点A&C类部件需要现货库存B&D类部件的计划需求 (80%)可以提前 7-15 天订货B&D类部件的紧急需求(20%)要求在 2 天内交货。客户愿意支付额外快运费 其他发现其他发现尽量减小经销商的定单变动减少官僚作风/延期付款，尤其对于紧急订单，更是如此+A 和 C 类部件的节点B 和 D 类部件的节点+1 126SAIC/030218/SH-BL(2000GB)新设计的供应链流程解决了目前关键问题的新设计的供应链流程解决了目前关键问题的根本原因根本原因领域领域根源根源新设计是如何解决的新设计是如何解决的预测准确性无有效程序推测范围不准确（即依据每月价值进行预测）无有效衡量标准化的工具和流程输入的数据是每名经销商每周实际销售的零部件数量直接与采购计划连接明确的关键业绩指标采购准确性无有效程序交货周期时间波动大根据预测（A、B、C）或实际消耗建立明确的流程与供应商签署有关交货周期时间和交货日期的协议订单处理准确性缺乏准则供应商供货延误满足突破点的新标准A 和 C类部件每周补货B 和 D类部件根据订单采购及发货由于加强了对供应商业绩的监督，采购流程得到了强化发货准确性发货处理时间波动运输时的延误标准的发货规则 制定了发货计划与第 3 方物流服务提供商签署了运输服务水平协议2 227SAIC/030218/SH-BL(2000GB)供应链将对每类零部件作区别对待供应链将对每类零部件作区别对待部件类别部件类别供应商供应商 经销商经销商 专业经销商专业经销商 服务站服务站客户客户预测预测销售销售/订单订单采购计划采购计划采购采购出货数量出货数量/库存数库存数据据/订单订单发货发货A&CDB订货订货/发货发货自动订货根据对目标库存的补充发货在 2 或 7 天内对订单进行订货和出货在 2 或 7 天内对订单进行订货和出货采购计划采购计划/采购采购依据以下因素制定采购计划预测库存标准依据纯粹补货进行采购，满足目标库存水平依据以下因素制定采购计划预测库存标准预测预测根据每周出货数量数据预测总体水平没有每周预测将年度参考预测交给供应商根据每周出货数量数据预测总体水平2 228SAIC/030218/SH-BL(2000GB)试点阶段在供应链各关键环节配置了人员，试点阶段在供应链各关键环节配置了人员，并建立起了今后的供应链管理组织架构并建立起了今后的供应链管理组织架构供应链项目负责人供应链项目负责人预测、计划、订单受预测、计划、订单受理、发货理、发货采购采购销售和客户管理销售和客户管理（经销商）（经销商）IT IT 支持支持3 3零部件零部件供应链负责人供应链负责人集中集中计划职能计划职能集中集中仓储职能仓储职能库存管理库存管理预测预测采购采购验货验货/收货收货/入库入库发货计划发货计划订单处理订单处理包装包装成套化成套化发货发货首席执行官首席执行官售后服务售后服务 RECON RECON 出货管理出货管理财务财务人力资源人力资源法务和行政法务和行政试点项目组织架构试点项目组织架构创建了供应链管理组织架构创建了供应链管理组织架构29项目小组建立了关键业绩指标，衡量供应链项目小组建立了关键业绩指标，衡量供应链业绩以保持业绩以保持 持续改进持续改进 指标指标衡量衡量CLIPs*CLIPs*预测准确性预测准确性预测预测 销售销售 CLIP CLIP预测预测 采购计划采购计划 CLIP CLIP采购采购 采购计划采购计划 CLIP CLIP录入订单录入订单 发货计划发货计划 CLIP CLIP库存周转率库存周转率年平均销售成本除以平均库存年平均销售成本除以平均库存库存总价值库存总价值在库总库存在库总库存未履行订单未履行订单各客户群未履行订单总各客户群未履行订单总数，按价值和品项划分数，按价值和品项划分责任人责任人采购准确性采购准确性CDSS CDSS 订单受理准订单受理准确性确性发货计划发货计划 发货发货 CLIP CLIP 发货准确性发货准确性服务水平服务水平一次通过率一次通过率 具体到期（具体到期（B B 和和 D D 零部件）零部件）零库存百分比（只适用可库存零零库存百分比（只适用可库存零部件）部件）流失流失/延期的销售，按经销商延期的销售，按经销商/经经销店地址分销店地址分时间安排时间安排每周每周每月每月每月每月每季度每季度每月每月每月每月每月每月Shirish KarandikarShirish KarandikarKishore BhedaKishore BhedaNirmal PatilNirmal PatilPrakash JatkarPrakash JatkarSampat HarpaleSampat HarpaleSampat Harpale,Madan Sampat Harpale,Madan PatilPatilMadan PatilMadan PatilSampat Harpale,Sampat Harpale,Vinayak GadreVinayak Gadre3 3*CLIP（项目完成业绩）一种用于按照承诺衡量各项目实际业绩的“输入标准”30*基线按每月平均业绩计算*每周平均业绩453021服务水平（经销商面服务水平（经销商面临临 A A 和和 C C 零部件缺零部件缺货的百分比）货的百分比）天%天重新设计和初步实施后，公司运营业绩获得了重新设计和初步实施后，公司运营业绩获得了大幅改进，运营利润提高了大幅改进，运营利润提高了 30%30%基线*迄今业绩*目标库存水平库存水平 订货完成周期（经销订货完成周期（经销商开始订货到收到货商开始订货到收到货的时间）的时间）25253086运营利润提高运营利润提高 30%30%31SAIC/030218/SH-BL(2000GB)议程议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议32SAIC/030218/SH-BL(2000GB)上汽应该着手在配件企业实施生产运营的变革，上汽应该着手在配件企业实施生产运营的变革，使其生产运营达到世界先进水平使其生产运营达到世界先进水平综合生产运营变革的主要内容综合生产运营变革的主要内容根据客户需求和股东期望建立生产运营方面的远景目标根据客户需求和股东期望建立生产运营方面的远景目标1 12 2建立生产运营系统，发现并解决业务问题以实现近期利润成效建立生产运营系统，发现并解决业务问题以实现近期利润成效2.1 解决问题的方法和工具解决问题的方法和工具在整个组织内使用系统的方法在整个组织内使用系统的方法针对各类问题的工具组合针对各类问题的工具组合2.2 在各主要方面的专业知识，如：在各主要方面的专业知识，如：精益生产精益生产供应链管理供应链管理6西格玛质量管理西格玛质量管理3 3建立支持并保持变革成效的管理系统建立支持并保持变革成效的管理系统3.1 组织支持组织支持领导领导3.2 改进体系改进体系4 4心态和行为决定改进成效的可持续性心态和行为决定改进成效的可持续性指明目标指明目标积极、长期的参与积极、长期的参与高级管理层行动上的统一高级管理层行动上的统一业绩管理业绩管理指标与财务紧密挂钩，且层指标与财务紧密挂钩，且层层下达至基层层下达至基层严格的奖惩制度严格的奖惩制度人才、技能人才、技能的开发的开发组织各层次上的培训和人才组织各层次上的培训和人才管理管理组织各层次，尤其是一线人组织各层次，尤其是一线人员切实了解变革，赞同改革员切实了解变革，赞同改革方案设计方案设计举措之实施方案举措之实施方案项目的优先排序项目的优先排序精干的集中调控小组精干的集中调控小组资源集中资源集中选择最佳人员选择最佳人员职业发展道路明晰职业发展道路明晰特殊培训特殊培训方案支持方案支持项目管理能力项目管理能力跟踪并汇报指标完成情况跟踪并汇报指标完成情况共享知识共享知识未来可持续未来可持续发展业绩发展业绩当前业绩当前业绩33SAIC/030218/SH-BL(2000GB)转型工作从建立一个明确的生产运营目标入手转型工作从建立一个明确的生产运营目标入手并将业务战略和生产运营改善需求相挂钩并将业务战略和生产运营改善需求相挂钩“以制定明确以制定明确的运营战略作的运营战略作为改革之切入为改革之切入点点”1.3 生产战略界定未来实现客户目标的生产战略界定未来实现客户目标的生产运营系统生产运营系统“推”与“拉”的权衡工厂的配置外包技术方案其它1.2 明确了解客户的需求明确了解客户的需求对客户的价值产品的特性服务要求交易界面生产流程界面其它1.5 确保整个组织统一行动的沟通确保整个组织统一行动的沟通计划计划沟通的必要性沟通的最终成效如何实现沟通沟通工作中的职责和角色1.1公司的总体战略方向公司的总体战略方向市场、产品和客户成本领先者、质量最优者以及产品面市最快者三者的取舍其它“万事开头难万事开头难”-Plato1.4 确定改革方案（从当前的运确定改革方案（从当前的运营系统转型为未来可持续发营系统转型为未来可持续发展的运营系统）展的运营系统）进展的速度和成效改革的终极目标改革的主要组成改革的重点1 134SAIC/030218/SH-BL(2000GB)在生产运营体系中系统地应用标准流程、工在生产运营体系中系统地应用标准流程、工具和技术等来解决业务问题具和技术等来解决业务问题2.3.引入专业知识引入专业知识具体领域内的专业知识职能方面的专业知识2.5.培养领先的从业者并培养领先的从业者并很好地加以利用很好地加以利用“合适的工合适的工具与对口的具与对口的专业知识专业知识”Six Sigma Black Belts（6西格玛黑带学说）精益专家2.2.应用强有力的、全面的工具应用强有力的、全面的工具分析工具分析工具Clean&CheckFMEASMED5S其它系统解决方案系统解决方案维护质量标准化工作目视管理MT0060 Aug 27 02 Performance Performance levelslevelsOrganization Organization structurestructureEquipment Equipment maintenance maintenance strategystrategyAutonomous Autonomous maintenancemaintenanceAutonomous teams fully responsible for equipment maintenanceMaintenance strategy is in place with excellent resultsMaintenance preven-tionis the main focusWorkers are flexible to work in different 领域sTeam leader concept is fully in usePurchasing of equipment is based on LCCtime,changeover time,maintainability,reliabilityOrg boundaries crossed oftenSpan of control is very goodLifecycle costs are part of purchasing decisionAll departments are involved in purchasing processMaintenance system exists with good resultsDiagnostic toolsare introducedOPstrainedin basic mainte-nanceskillsEquipment hashigh level of maintainabilityOrganizational structure clearFew classifications existModel lifecycle cost equipment existsOEEis improving fastin ramp-upStandardized parts list is widely usedMachine history is partly availableCriticality of partsis understoodOPsnot involved in maintenance tasksNo clean and check activityNo clear maintenance strategy existsBreakdown maintenance widely usedOrganizational structure unclearLarge number of classificationsStaffing weak on shiftsNew equipment purchasing is based on initial cost and technical specificationsOPs*perform all checks and small repairsStandards in place and maintainedLevel 4Level 4ExpertExpertEarly equipment Early equipment managementmanagementMaintenance is involvedin purchasing of new equipmentLCCis definedStandardization has be.g.,unSpan of control manageableStaffing is applied well across shiftsCleaning,checking,and lubricating are performed by OPsMachine history is recorded and analyzedStrategy for major equipment is in placeLevel 5Level 5DistinctiveDistinctiveLevel 3Level 3AdvancedAdvancedLevel 2Level 2IntermediateIntermediateLevel 1Level 1BasicBasicMaintenanceMaintenanceProcurementProcurement2.4.明确明确“优秀优秀”之定义：能力实施方案之定义：能力实施方案“创造就在于破坏已有的规律，然创造就在于破坏已有的规律，然后以新的角度重新审视后以新的角度重新审视”-无名人士无名人士2.1.采用严格、系统的问题解决方法采用严格、系统的问题解决方法2 235SAIC/030218/SH-BL(2000GB)高级管理层的承诺以及业绩管理体系的应用高级管理层的承诺以及业绩管理体系的应用双管齐下，才能真正实现运营上的可持续改进双管齐下，才能真正实现运营上的可持续改进“没有目标就很难大胆没有目标就很难大胆地前进地前进 -Vince Lombardi32Processing revenueProcessing revenueWetmill/AC contributionWetmill/AC contributionProcessing contributionProcessing contributionThrough-putThrough-putPricePrice+Roaster contributionRoaster contributionVariable costs($/t)Variable costs($/t)Fixed costsFixed costsCash costCash costTons per hourTons per hourAvailabilityAvailabilityRecoveryRecoveryGradeGradeElectricityElectricityConsum-ablesConsum-ablesGas handlingGas handlingOtherOtherLabourLabourMtce partsMtce partsOtherOtherOpen pit costsOpen pit costsU/G costsU/G costsOther costsOther costsCapital chargeCapital chargeMine EPMine EPX X+X X+“激励人员，激励人员，使他们投入使他们投入到改进工作到改进工作中去中去”从财务目标到实际目标从财务目标到实际目标层层下达关键业绩指标层层下达关键业绩指标5.监控和跟踪监控和跟踪4.行动计划和跟进工作：行动计划和跟进工作：“蓝图蓝图”分部分部行动行动负责人负责人 日期日期1.-2.-3.-领域领域个人个人3.提出想法提出想法 由上而下进行审核由上而下进行审核“少数人的观点少数人的观点”由下而上由下而上“多数人的观点多数人的观点”目视管理目视管理月份月份目标目标OEE1.关注重点关注重点OEE时间时间技术局限性鼎盛时期实际平均水平最高值最高值实际的一流水平2.制定挑战目标制定挑战目标6.与预算和人力资源管理相结与预算和人力资源管理相结合合领导层承诺领导层承诺3.13.136SAIC/030218/SH-BL(2000GB)制定实施方案、培养实施队伍，为持续改进制定实施方案、培养实施队伍，为持续改进奠定基础奠定基础5.有选择性的分析性培训有选择性的分析性培训“实现技能的实现技能的制度化和系统制度化和系统化，扩大所获化，扩大所获得的利润得的利润”4.建立跨职能与跨部门团队建立跨职能与跨部门团队工作小组项目小组2.进行在职培训，在实践中学习进行在职培训，在实践中学习课堂学习实验室“应用”统计学财会计算机（如Excel，Access等）“任何人的知识都受到其经验任何人的知识都受到其经验的局限的局限”-John Locke-John Locke 1.培训领头羊培训领头羊如：六西格玛黑带3.形成专向转型资源和运营专形成专向转型资源和运营专家之网络家之网络变革指导变革指导工厂经工厂经理理领域领域 1领域领域 2工厂经工厂经理理2领域领域 1变革指导变革指导领域领域 23.23.237SAIC/030218/SH-BL(2000GB)从高层管理人员到一线操作人员，都从高层管理人员到一线操作人员，都必须改变自己的心态使变革变为实现必须改变自己的心态使变革变为实现中层管理中层管理一线员工一线员工高层领导高层领导很少光顾车间不愿处理困难问题 （如跨部门流程等）在试点已经开始的情况下，始终怀疑改革是否能坚持下去对试点活动不积极不愿积极参与试点或管理系统方面的工作一贯地注重“救火”工作资料来源:客户案例从从到到相信管理层已经下决心真正要改革积极参与、不断学习、展示能力积极参与，努力提高优秀管理者所要求的能力注重从根源上解决问题“工厂优先”愿意指出棘手的问题，推进解决方案的制定并跟踪实施情况示意4 438SAIC/030218/SH-BL(2000GB)我们总结的经验教训我们总结的经验教训1.改进方案的设计必须针对具体情况，将生产运营改革的需求与业务战略挂钩2.改革见效、实现可持续发展和为未来发展奠定基础必须同时进行3.成功的方案应通过侧重于少数影响重大的改进杠杆，迅速提高利润、获得人们的信任并产生改革之推动力4.业绩管理是任何成功的、可持续转型方案的核心所在，而且也是籍以把工作重点放在高价值杠杆、为“成效对话”奠定基础和将行动与财务指标相挂钩的机制所在5.成功的案例中往往都有一个由高级人才改进专家和领导者组成的“支持网络”；必须明确总部的角色和“改进专家和领导者”的汇报机制6.长期发展要求解决人才管理的问题，在变革的同时吸引、培训和培养、使用和保留高素质人才资料来源:小组分析39SAIC/030218/SH-BL(2000GB)上汽配件企业生产运营业绩改进的建议方案上汽配件企业生产运营业绩改进的建议方案主要工作主要工作内容内容1 诊断诊断2 试点试点3 推广推广4 持续改进持续改进选择1-2家工厂进行诊断评估业务战略和与生产运营之间是否挂钩评估当前生产系统之业绩设计未来的生产系统，决定生产运营各项目标指标（成本、质量、送货、产量等）量化改进的财务成效并制定试点目标确定改革举措及各项举措的先后顺序并制定工作计划实施既定的实现未来生产系统之举措，在达到试点目标的同时尽早出成效通过多项改进举措，发展并培训未来改进专家和领导者制定并实施业绩管理系统，推动可持续改进在总部组建改进办公室，推动推广工作确定推广顺序、制定目标提供系统的、行之有效的培训进行持续业绩管理、监督和干预，推动进展、实现成效成功标准成功标准阶段阶段4 周3-6 个月12-18 个月明确改进潜力和相应举措早出成效、建立能力、提供推广所需的信任度和动力通过扩大成效、持续改进组织和系统实现持续改进40