汽车集团平衡记分卡分解研讨会课件

长城集团平衡记分卡分解研讨会长城集团平衡记分卡分解研讨会长城地产长城地产(集团集团)股份有限公司股份有限公司 20052005年年6 6月月议程议程平衡记分卡简介平衡记分卡简介长城地产集团平衡记分卡长城地产集团平衡记分卡集团平衡记分卡目标向部门的分解的流程集团平衡记分卡目标向部门的分解的流程平衡记分卡指标选择平衡记分卡指标选择平衡记分卡目标值和权重设立平衡记分卡目标值和权重设立介绍绩效管理的四个基石介绍绩效管理的四个基石 1998 Hewitt Associates LLC高绩效高绩效文化文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识企业价值何在？我们对其如何衡量评价？外部市场与竞争压力对企业的要求与期望？业绩规划人力、财力、物力资源部署业务程序意见反馈与指导反馈与指导薪酬调整、奖金发放提升与轮岗转岗与辞退员工培训报偿奖励增值指标与价值创造间有机的联系，以缔造员工对企业使命及价值的全面承诺考核动态绩效管理流程动态绩效管理流程-联系企业战略与员工联系企业战略与员工财务维度内部流程维度客户维度战略能力维度平衡记分卡平衡记分卡组织部门室组织战略组织战略绩效管理绩效管理绩效目标设立反馈指导考核奖励财务维度内部流程维度客户维度战略能力维度平衡记分卡平衡记分卡部门小组战略的完成战略的完成平衡记分卡与绩效管理的连接平衡记分卡与绩效管理的连接术语解释术语解释目标目标GoalGoal目标值目标值TargetTarget指标指标MeasureMeasure按计划交付率按计划交付率 X%X%95%95%提高项目进度管提高项目进度管理能力理能力宁可粗略的衡量正确的目标，也不精确的衡量不正确的目标宁可粗略的衡量正确的目标，也不精确的衡量不正确的目标介绍平衡记分卡的概念和意义介绍平衡记分卡的概念和意义财务角度财务角度财务角度财务角度内部流程内部流程内部流程内部流程战略能力战略能力战略能力战略能力为了实现我们的目标，我为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和们必须如何学习、创新和发展？发展？我们如何创造价值？我们如何创造价值？我们的客户期望得到什我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重么产品和服务？他们重视什么？视什么？为了满足客户需求，我为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅们必须在哪些流程上擅长？长？平衡记分卡平衡记分卡客户维度客户维度客户维度客户维度平衡的管理监控平衡的管理监控平衡平衡记分记分卡卡是是从多个维度全面衡量经营绩效的工具和方法支持战略落实的工具协助战略执行的手段平衡平衡记分记分卡并卡并不是不是公司所有衡量指标的总体概括用来制定战略工具平衡平衡:结果与过程-财务与非财务目标-结果性指标与驱动性目标外部与内部长期与短期平衡记分卡同时关注财务和非财务指标平衡记分卡同时关注财务和非财务指标指标指标序号序号实施公司战略 1管理层信誉 2公司战略的质量 3创新 4吸引和留用优秀人才的能力 5市场份额 6管理水平 7薪酬方案与股东利益的匹配度 8研发能力 9核心经营流程的质量 10华尔街财务分析师最注重的十个非财务指标华尔街财务分析师最注重的十个非财务指标平衡记分卡平衡记分卡:因果关系因果关系财务客户内部流程战略能力1.有技能、被授权的员工和信息科技是将不断改善、提高工作方式的两大驱动力2.优化工作流程,改善产品和服务性能,将提高客户满意度。3.提高客户满意度将实现更好的财务结果。成果衡量指标成果衡量指标绩效驱动力绩效驱动力投资回报投资回报收入增长收入增长公司品牌公司品牌项目成本项目成本 员工敬业度员工敬业度 行业布局行业布局产品研发产品研发采购机制采购机制设计合理性设计合理性职业发展职业发展财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度能力发展角度能力发展角度平衡记分卡：结果性和驱动性指标平衡平衡记分卡：结果性和驱动性指标平衡平衡记分卡具有支持战略实施的能力平衡记分卡具有支持战略实施的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡未使用平衡记分卡的公司记分卡的公司使用平衡记使用平衡记分卡的公司分卡的公司支持创新向员工沟通战略支持经营目标和思路绩效管理系统的目标绩效管理系统的目标Source:Dr.Mark L.Frigo,“2001 CMG Survey on Performance Measurement”Cost Management Update,May 2001,page 1.建立战略实施与平衡记分卡之间的联系建立战略实施与平衡记分卡之间的联系示例示例:经营战略经营战略#1加深与高端客户的关系，以提高收入和盈利记分卡衡量标准*财务财务高端客户细分群的收入增长8%能力能力至年末，60%的销售人员完成了10小时的服务培训运营运营销售人员从25%增至 40%客户客户高端客户的交叉销售比率从2.1增至 2.4支持目标支持目标#1确定高价值客户支持目标支持目标#2改善销售与服务能力支持目标支持目标#3向高端客户销售更多的产品组合*衡量标准应是可以明确跟踪绩效、可以衡量的指标发展发展回报回报长期长期股东价值股东价值平衡记分卡制定中需要涉及的问题平衡记分卡制定中需要涉及的问题重要重要经营绩效经营绩效我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其组合成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务方面财务方面我们如何对股东负责？我们如何对股东负责？谁谁是我们的客户：客户细是我们的客户：客户细分分谁是我们的客户我们的价值定位我们如何知道客户满意否;市场份额;客户获得、保留、满意;带来最大利润的客户客户服务客户服务客户如何看待我们？客户如何看待我们？必需具备能力与条件必需具备能力与条件领导力、核心胜任能力知识资产信息与技术工作环境、企业文化策略策略能力能力如何不断改进和如何不断改进和创造价值？创造价值？愿景与战略愿景与战略内部运作内部运作我们必须专长于我们必须专长于哪些方面哪些方面？满足满足客户需求的核心流程客户需求的核心流程 产品生产产品销售供应链管理分销渠道财务维度财务维度重要重要经营绩效经营绩效我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务方面财务方面我们如何对股东负责？我们如何对股东负责？企业生命周期企业生命周期外部经营环境外部经营环境当期企业追求当期企业追求增长增长vs.收益收益考虑要素考虑要素公司发展阶段对财务领域的选择公司发展阶段对财务领域的选择需投入大量的精力和时间开发新产品和服务，建造和扩展生产容量。建造运作能力，在系统，结构和分销渠道投资，培养和发展客户关系。早期：早期：有巨大的产有巨大的产品或服务发品或服务发展的潜力。展的潜力。总销售增长率目标地域，客户群，产品，行业的销售增长率新客户，新产品等销售额占总销售额的比率中期：中期：继续吸引继续吸引投资，但投资，但已被期望已被期望有很好的有很好的投资回报。投资回报。期望能维系原有的市场并有逐年的递增。投资项目会更多地涉及解决问题，扩大容量，强化不断改进而非那些长周期回报的投资。销售收入新应用产生收入占总销售收入的百分比利润客户，产品利润成熟期：成熟期：期望收获前期望收获前两个阶段的两个阶段的投入。投入。这类企业不再确保巨大的投资，仅仅想维系设备或生产能力，不再扩展和 建造新的生产能力。每项投资均需是短期获利的。主要的目标是现金流最大化。客户，产品利润非盈利客户，产品投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比成本降低率费用占销售收入的百分比营运资金比率（现金现金周期）资产利用率投资资本回报率单位成本降低率投资资本回报率现金流收入利润收入利润成本成本资产利用资产利用公司不同战略对财务领域的选择公司不同战略对财务领域的选择增长增长回报回报战略重点：战略重点：销售收入增长销售收入增长市场份额扩大市场份额扩大新新产产品开发品开发新市场拓展新市场拓展战略重点：战略重点：成本控制成本控制效率与生产率效率与生产率平衡记分卡制定中需要涉及的问题平衡记分卡制定中需要涉及的问题核心领域：核心领域：市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得从客户处获得的利润率的利润率客户服务客户服务客户如何看待我们？客户如何看待我们？谁是我们的客户：客户细分谁是我们的客户：客户细分客户需求？变化？客户需求？变化？我们满足客户需求的情况我们满足客户需求的情况如何如何?考虑要素考虑要素客户维度客户维度市场份额市场份额客户获得客户获得客户维持客户维持从客户处所获从客户处所获得的利润率得的利润率顾客满意度顾客满意度从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的 比例。根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度。从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例。在扣除某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润。反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来计量）+形象、品牌资产形象、品牌资产市场反市场反应应信信任任+便便利利获得产品获得产品/服务的过服务的过程程人人员员效效率率产品产品/服务的属性服务的属性功功能能质质量量价价格格内部运作角度内部运作角度内部运作内部运作我们必须专长于我们必须专长于哪些方面哪些方面？满足满足客户需求的核客户需求的核心流程心流程 产品开发产品生产产品销售供应链管理分销渠道支持职能考虑要素考虑要素我们的核心流程是什么？我们的核心流程是什么？哪些流程对客户需求和财务结果有哪些流程对客户需求和财务结果有显著影响？显著影响？我们流程与竞争对手比较有哪些我们流程与竞争对手比较有哪些差距？差距？价值链应当价值链应当反映主要反映主要业务业务流程流程不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精创新创新创新创新周期周期周期周期运运运运作周期作周期作周期作周期服务服务服务服务周期周期周期周期土地获得前期策划工程管理营销客户服务明确明确明确明确客户需求客户需求客户需求客户需求达到达到达到达到客户满意客户满意客户满意客户满意规划设计内部流程内部流程寻找重点寻找重点可提高的空间可提高的空间对客户需求和财务重要性和影响对客户需求和财务重要性和影响战略重点战略重点非重点非重点策划策划/设计设计成本控制成本控制营销营销物业管理物业管理客户服务客户服务策略能力方面策略能力方面必需具备能力与条件必需具备能力与条件领导力、核心胜任能力知识资产信息与技术工作环境、企业文化策略策略能力能力如何不断改进和如何不断改进和创造价值？创造价值？考虑因素考虑因素人员能力人员能力技术能力技术能力组织文化组织文化员工留用员工留用员工生产率员工生产率员工敬业员工敬业员工能力员工能力技术的基础设施技术的基础设施组织文化组织文化战略能力方面战略能力方面平衡记分卡向部门分解的流程平衡记分卡向部门分解的流程 转化转化为为 具具体行动体行动计划计划 确确立目立目标值标值 找出找出对应对应目标目标的指的指标标 回回顾集团顾集团平平 衡衡记分卡记分卡的的 目目标标步骤一步骤三步骤四步骤五 设设立部门立部门平平 衡衡记分卡记分卡目目 标标步骤二全力打造房地产金融平台全力打造房地产金融平台加快推进企业的改制改革工作加快推进企业的改制改革工作全面调整集团的组织结构全面调整集团的组织结构-建立三级管理架构建立三级管理架构-总分公司管控模式总分公司管控模式深入改革人力资源体系深入改革人力资源体系做大做强房地产开发主业做大做强房地产开发主业-重点区域扩张重点区域扩张-提高土地储备面积提高土地储备面积-尝试泛地产尝试泛地产-成本管理精细化成本管理精细化-产品研发精细化产品研发精细化长城集团发展战略目标回顾长城集团发展战略目标回顾集团管理专业化规范化集团管理专业化规范化集团管理专业化规范化集团管理专业化规范化加强项目管理能力加强项目管理能力加强项目管理能力加强项目管理能力(工期工期工期工期)增加土地储备增加土地储备增加土地储备增加土地储备增强规划设计能力增强规划设计能力增强规划设计能力增强规划设计能力提高盈利能力提高盈利能力提高盈利能力提高盈利能力提高股东回报，保持企业可持续发展提高股东回报，保持企业可持续发展提高股东回报，保持企业可持续发展提高股东回报，保持企业可持续发展战略能力维度战略能力维度财务维度财务维度企业发展目标企业发展目标内部流程维度内部流程维度客户维度客户维度企业战略图企业战略图 提升成本管理水平提升成本管理水平提升成本管理水平提升成本管理水平改善人才结构改善人才结构改善人才结构改善人才结构,保留核心人才保留核心人才保留核心人才保留核心人才提升品牌效应提升品牌效应提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度建立有效融资平台建立有效融资平台建立有效融资平台建立有效融资平台经营目标经营目标财务方面财务方面内部运作内部运作策略能力策略能力客户服务客户服务衡量指标衡量指标增加优质土地储备提高项目管理能力(工期)加强规划设计能力提升集团管理规范化水平改善人才结构,保留核心人才净资产收益率融资渠道组合和融资成本提高盈利能力打造融资平台提升品牌效应提高客户满意品牌影响力产权赔付率管理系统和制度的项目实施(1.人力资源系统/2.全面预算/3.资金集中管理 4.上市公司规范运作)制度有效性和执行程度关键岗位合格配置率土地储备面积项目工期完成率策划设计岗位合格配置率长城集团的平衡记分卡讨论稿长城集团的平衡记分卡讨论稿平衡记分卡向部门分解的流程平衡记分卡向部门分解的流程 转化转化为为 具具体行动体行动计划计划 确确立目立目标值标值 找出找出对应对应目标目标的指的指标标 回回顾集团顾集团平平 衡衡记分卡记分卡的的 目目标标步骤一步骤三步骤四步骤五 设设立部门立部门平平 衡衡记分卡记分卡目目 标标步骤二建立部门的平衡记分卡建立部门的平衡记分卡判断部门可以判断部门可以显著显著影响公司影响公司目标实现的领域，建立部门目标目标实现的领域，建立部门目标回顾部门的职责、产出和客回顾部门的职责、产出和客户期望户期望回顾公司各个维度的目标回顾公司各个维度的目标部门怎样可以为哪些集团目标的实现做出哪些贡献?评估部门间是否横向纵向的一致性评估部门间是否横向纵向的一致性筛选衡量部门目标的指标筛选衡量部门目标的指标一旦目标，指标和目标值制定后，检查横向与纵向的一致一旦目标，指标和目标值制定后，检查横向与纵向的一致性是非常重要的：性是非常重要的：纵向一致 各部门目标是否与公司目标相一致？横向一致 各部门的目标是否能相互 促进共同达到公司的目标?横向与纵向的一致性横向与纵向的一致性1+1 2从集团目标分析部门职责从集团目标分析部门职责目标职责矩阵目标职责矩阵 公司目标公司目标1 1公司目标公司目标2 2公司目标公司目标3 3公司目标公司目标.部门职责部门职责1 1部门职责部门职责2 2部门职责部门职责3 3部门职责部门职责4 4部门职责部门职责5 5公司公司 目标目标部门职部门职责责/产出产出长城例子长城例子例例:目标职责矩阵目标职责矩阵部门职责部门职责成本控制成本控制提高客户提高客户满意度满意度缩短新产品缩短新产品开发周期开发周期提高员工敬提高员工敬业度业度生产加工圆生产加工圆片片降低圆片物料降低圆片物料成本成本 (单片物单片物料成本料成本)按时完成所按时完成所需要品种需要品种(交交货及时率货及时率)实施技改工实施技改工程程在在1 1月前完成月前完成XXXX产品流水产品流水线改造工程线改造工程新品试制新品试制加速新品试加速新品试制过程制过程(本工本工序试制完成序试制完成时间时间)数据信息反数据信息反馈馈人员管理人员管理提高本部门提高本部门员工敬业度员工敬业度例例:目标职责矩阵目标职责矩阵部门职责部门职责/产产出出提高利润提高利润提高客户满提高客户满意度意度缩短新产缩短新产品开发周品开发周期期提高生产效提高生产效率率吸引吸引/保留保留研发人员研发人员招聘录用招聘录用降低招聘成降低招聘成本本?绩效考核绩效考核内部客户满内部客户满意度意度薪酬管理薪酬管理保留关键人保留关键人才才(关键人关键人员流失率员流失率)培训发展培训发展提高培训提高培训效果效果 (培训培训反馈反馈)领导变革领导变革人力资源改人力资源改革项目革项目5 5月月前完成前完成例例:目标职责矩阵目标职责矩阵部门职责部门职责/产产出出提高利润提高利润提高客户满提高客户满意度意度缩短新产缩短新产品开发周品开发周期期提高生产效提高生产效率率吸引吸引/保留保留研发人员研发人员招聘录用招聘录用提高劳动生产率提高劳动生产率 (人工成本变动人工成本变动/销售增加额销售增加额)为内部客户提高高质量人力资源服务为内部客户提高高质量人力资源服务 (内部客户满意度内部客户满意度)本年度实施平衡记分卡本年度实施平衡记分卡 (12(12月之前完成月之前完成BSCBSC全公司范围考核全公司范围考核)保留关键人才保留关键人才(关键人员流失率关键人员流失率)提高培训效果提高培训效果 (培训反馈分数培训反馈分数)人力资源改革项目人力资源改革项目5 5月前完成月前完成提高员工敬业度提高员工敬业度 (全公司敬业度分数全公司敬业度分数)绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理培训发展培训发展领导变革领导变革对大多数对大多数目标发挥目标发挥支持作用支持作用练习练习:公司目标公司目标1 1公司目标公司目标2 2公司目标公司目标3 3公司目标公司目标.部门职责部门职责1 1部门职责部门职责2 2部门职责部门职责3 3部门职责部门职责4 4部门职责部门职责5 5公司公司 目标目标部门职部门职责责/产出产出长城例子长城例子平衡记分卡向部门分解的流程平衡记分卡向部门分解的流程 转化转化为为 具具体行动体行动计划计划 确确立目立目标值标值 找出找出对应对应目标目标的指的指标标 回回顾集团顾集团平平 衡衡记分卡记分卡的的 目目标标步骤一步骤三步骤四步骤五 设设立部门立部门平平 衡衡记分卡记分卡目目 标标步骤二绩效指标的种类绩效指标的种类11量化指标量化指标结果性指标ABC ABC 新产品收入增率新产品收入增率20%20%对于对于ABCABC产品质量的投诉次数不超过产品质量的投诉次数不超过5 5次次/年之内接起电话，负责备份的年之内接起电话，负责备份的新产品开发费用新产品开发费用/新产品收入比不超新产品收入比不超过过1 10%0%客户投诉后客户投诉后2424小时内给予回复小时内给予回复发文签发后的一个工作日发出，收文发文签发后的一个工作日发出，收文当日完成转出当日完成转出每月每月3030日前递交财务分析报告日前递交财务分析报告每季度提交一份客户分类分析报告每季度提交一份客户分类分析报告此类指标是履行某职责后此类指标是履行某职责后此类指标是履行某职责后此类指标是履行某职责后期望产生的量化结果，往期望产生的量化结果，往期望产生的量化结果，往期望产生的量化结果，往往反映在产量提高，市场往反映在产量提高，市场往反映在产量提高，市场往反映在产量提高，市场占有率提高、成本降低、占有率提高、成本降低、占有率提高、成本降低、占有率提高、成本降低、满意度提高满意度提高满意度提高满意度提高A A 发生后发生后发生后发生后B B 发生的时间发生的时间发生的时间发生的时间规定截至时间规定截至时间规定截至时间规定截至时间频率频率频率频率数量数量数量数量绩效指标的种类绩效指标的种类22质化指标质化指标质化指标工作中总是有部分工作结果无法量化,但客户(包括内外部)确实在此方面有要求;q审计报告质量符合要求（反映内容真实性，整改建议可操作性，等）；q战略研究报告符合质量（调查数据量分析建议逻辑性，证据说服力等）；绩效指标的种类绩效指标的种类33项目项目 事件型指标事件型指标在在2002004 4年年9 9月前完成月前完成3 3种新产种新产品开发任务品开发任务2002004 4年年6 6月完成人力资源方案月完成人力资源方案设计设计2002004 4年年1212月前完成外部客户满月前完成外部客户满意度调查项目意度调查项目财务维度财务维度战略目略目标指指标资产保值增值资产保值增值总资产净资产资产负债率投资回报率总资产周转率提高销售收入提高销售收入销售收入销售收入增长率新开发楼盘数量新开发楼盘面积价格目标完成率提高获利能力提高获利能力净资产收益率利润总额利润增长率每平米净利 项目利润率项目投资回报率客户维度客户维度战略目略目标指指标扩大目标市场份额扩大目标市场份额目标城市市场占有率目标区域市场占有率销售面积提升品牌效应提升品牌效应品牌知名度品牌忠诚度品牌价值建立保持良好的客户关系建立保持良好的客户关系客户满意度客户投诉客户重复购买率客户推荐购买率内部流程维度内部流程维度战略目略目标指指标增加优质土地储备增加优质土地储备土地储备总量新增土地储备量动态土地开发率新开发项目数量新开工楼盘面积提高项目管理能力提高项目管理能力项目按计划完成率项目质量问题数量项目开发周期设计确认周期竣工验收优良率加强成本控制能力加强成本控制能力各项目的目标成本和年末动态成本对比差异每平米成本成本信息库年之前完成采购价格质量提升策划与设计能力提升策划与设计能力策划设计岗位配置率项目设计创新点按质按期提交设计成果设计方案的变动与竞争对手相似楼盘价格比较设计质量策略能力维度策略能力维度战略目略目标指指标提升集团管理规范化水平提升集团管理规范化水平人力资源管理系统建设年前实施知识管理制度与流程建设年实施资金集中管理机制年前完成全面预算管理机制年前推行提高员工敬业度提高员工敬业度员工敬业度核心员工流失率核心员工保留率关键岗位配制率员工培训平均小时数筛选关键绩效指标筛选关键绩效指标范例范例有效的衡量指标有效的衡量指标平衡记分卡向部门分解的流程平衡记分卡向部门分解的流程 转化转化为为 具具体行动体行动计划计划 确确立目立目标值标值 找出找出对应对应目标目标的指的指标标 回回顾集团顾集团平平 衡衡记分卡记分卡的的 目目标标步骤一步骤三步骤四步骤五 设设立部门立部门平平 衡衡记分卡记分卡目目 标标步骤二目标值设定目标值设定股东的期望和要求股东的期望和要求以过去年度完成的目标值为依据以过去年度完成的目标值为依据以过去三年平均完成目标值以过去三年平均完成目标值/趋势为依据趋势为依据以行业参照值为依据以行业参照值为依据客户需求客户需求在缺乏这些参考依据的情况下，需要估计一个数值作为第一年的在缺乏这些参考依据的情况下，需要估计一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以收集到相关的数值。目标值，第二年就可以收集到相关的数值。原则:具有挑战性同时又可实现权重权重方法方法体现单一目标在所有目标中的重要程度-重要不同，目标的权重则不同-目标的重要程度越大，权重应越高权重为百分制-权重之和必须为100%意义意义指导团队/个人合理使用资源，把大部分时间、精力和资源投入到工作最重要的方面期望更加明确、重点突出提高工作效率，减少资源(时间、人力、财力等)的浪费评估更加平衡、客观平衡记分卡向部门分解的流程平衡记分卡向部门分解的流程 转化转化为为 具具体行动体行动计划计划 确确立目立目标值标值 找出找出对应对应目标目标的指的指标标 回回顾集团顾集团平平 衡衡记分卡记分卡的的 目目标标步骤一步骤三步骤四步骤五 设设立部门立部门平平 衡衡记分卡记分卡目目 标标步骤二平衡记分卡关键绩效指标选择流程平衡记分卡关键绩效指标选择流程与企业经营与企业经营结果相关结果相关可衡量的可衡量的有时间有时间性性可实现的可实现的衡量衡量行动行动有挑战性有挑战性相关性相关性可衡量性可衡量性结果指标和驱动指标的平衡结果指标和驱动指标的平衡平衡记分卡：经验与教训平衡记分卡：经验与教训对指标应该归属于哪个维度感到困惑。实际在哪个纬度并不是最重要的，能够找到关键领域是最重要的宁可粗略的衡量正确的目标，也不精确的衡量不正确的目标许多部门需要以客户或员工满意度调查为依据，但是缺少过去的数据资料。可以在第一年预先估计一个目标值，但弱化该项目的评估结果要对相关经理人员进行充分培训沟通充分培训沟通，使他们理解和能够真正在管理中应用公司内部各部门在开展平衡记分卡时，各部门接纳的程度不一致部门平衡记分卡细化部门平衡记分卡细化完成职责目标矩阵完成职责目标矩阵部门记分卡细化部门记分卡细化时间时间:6:6月月2727日提交日提交长城地产未来运营模式绩效管理总原则长城地产未来运营模式绩效管理总原则未来运营模式中，绩效管理必须未来运营模式中，绩效管理必须反映集团中短期发展目标,突出重点 代表新组织结构运营模式代表新组织结构运营模式全面，平衡财务与非财务、过程与结果全面，平衡财务与非财务、过程与结果,引入驱动型指标引入驱动型指标由上至下（子公司），由外至内（本部部门）向下分解明确由上至下（子公司），由外至内（本部部门）向下分解明确职责驱动职责驱动由目标设定机制支持由目标设定机制支持与其它管理体系，如预算管理建立紧密联系与其它管理体系，如预算管理建立紧密联系 由信息系统支持由信息系统支持谢谢 谢谢!