某大型企业平衡计分卡培训课件

某大型企某大型企业平衡平衡计分卡培分卡培训课件件一、平衡一、平衡一、平衡一、平衡一、平衡一、平衡记记记记记记分卡分卡分卡分卡分卡分卡问题问题问题问题问题问题的提出的提出的提出的提出的提出的提出1、传统财务传统财务模式的缺陷模式的缺陷A、偏重有形、偏重有形资产资产的的评评估和管理，估和管理，对对无形无形资产资产和智力和智力资产资产的的的的评评估与管理估与管理显显得无力。如：得无力。如：优质优质的服的服务务 顾顾客忠客忠诚诚程度程度 雇雇员员技能技能 对对市市场场反映的灵敏反映的灵敏干干劲劲和灵活性和灵活性 员员工的工的满满意度意度发发展与客展与客户户的关系，从而的关系，从而维维系系现现有的客有的客户对户对企企业业的忠心，并使新客的忠心，并使新客户户和新市和新市场获场获得高效得高效的服的服务务；提出新型提出新型产产品和服品和服务务，以，以满满足特定客足特定客户户群体的愿望群体的愿望以低成本和高以低成本和高质质量提供定做的量提供定做的优质产优质产品，并因人而异的服品，并因人而异的服务务；调动调动雇雇员员的技能和的技能和积积极性，以不断提高工极性，以不断提高工艺质艺质量和水平，量和水平，缩缩短反映短反映时间时间；运用信息技运用信息技术术、数据、数据库库和信息系和信息系统统等等B、传统财务传统财务衡量衡量仅满仅满足以投足以投资资促成促成长长的工的工业时业时代，而不能有效代，而不能有效满满足信息足信息时时代。因代。因为为：工工业业化化时时代：代：输输出的一致化和出的一致化和转转化化过过程的程的标标准化准化导导致公司能力的提高和致公司能力的提高和顾顾客关系的改善，客关系的改善，通通过过提高投提高投资资便可达到；便可达到；信息信息时时代：代：输输出的个性化出的个性化导导致致转转化化过过程多程多样样化，因此需要：雇化，因此需要：雇员员适适应应非固定程序的能力、非固定程序的能力、供供应应商的支持、柔性制造工商的支持、柔性制造工艺艺、迅速的新技、迅速的新技术术的采用、的采用、对对不断革新的不断革新的热热情等。情等。然而，然而，传统财务传统财务不能完成不能完成这这一一过过程的指程的指导导和和评评价价C、传统财务传统财务作作为对为对以往以往业绩业绩的衡量方法，而平衡的衡量方法，而平衡记记分卡分卡则则采用了衡量企采用了衡量企业业未来未来业绩业绩的的驱动驱动因素的方法，具有因素的方法，具有战战略管理的功能。如：略管理的功能。如：在在财务财务方面：我方面：我们们要在要在财务财务方面取得怎方面取得怎样样的成功，的成功，应应向股向股东们东们展示什么？展示什么？在客在客户户方面：要想方面：要想实现设实现设想，我想，我们应们应向客向客户户展示什么？展示什么？内部内部经营过经营过程：要股程：要股东东和客和客户满户满意，哪些意，哪些业务过业务过程我程我们应该们应该有所擅有所擅长长？学学习习与成与成长长：要想：要想实现设实现设想，我想，我们们将如何保持改将如何保持改变变和提高的能力和提高的能力战战战战略性的平衡略性的平衡略性的平衡略性的平衡记记记记分卡分卡分卡分卡 战战略与略与设设想想内部内部经营过经营过程程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学学习习与成与成长长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客客户户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划22、平衡、平衡、平衡、平衡记记记记分卡的功能分卡的功能分卡的功能分卡的功能A、平衡、平衡记记分卡是一个分卡是一个战战略管理系略管理系统统 利用平衡利用平衡记记分卡作分卡作为为核心核心战战略管理的衡量系略管理的衡量系统统，完成，完成对对关关键过键过程的有效控制和程的有效控制和资资源源的的优优化配置。化配置。如：如：1）对对憧憬和憧憬和战战略加以略加以阐阐述和述和实实施施2）对战对战略目略目标标和衡量方法和衡量方法进进行行传传播和播和联联系系3）制）制订计订计划、确定目划、确定目标标和做好和做好战战略倡略倡议议的的衔衔接接4）加）加强强战战略反略反馈馈和学和学习习战战战战略性的平衡略性的平衡略性的平衡略性的平衡记记记记分卡管理分卡管理分卡管理分卡管理平衡平衡记记分卡分卡战战略学略学习习和反和反馈馈制制订订共同共同设设想想提供提供战战略反略反馈馈帮助帮助进进行具有行具有战战略意略意义义的反的反馈馈和学和学习习对对憧憬和憧憬和战战略加以略加以阐阐明和明和实实施施阐阐明憧憬明憧憬达成共达成共识识制制订计订计划和确定目划和确定目标标确定目确定目标标资资源分配源分配战战略倡略倡议议的的衔衔接接建立里程碑建立里程碑传传播和播和联联系系宣宣传传和教育和教育确定目确定目标标把把奖惩奖惩与与业绩联业绩联系系B、平衡、平衡记记分卡表明了源于分卡表明了源于战战略的一系列因果关系，略的一系列因果关系，发发展和展和强强化了化了战战略管理系略管理系统统包括：包括：阐阐明明战战略并达成共略并达成共识识在整个在整个组织组织中中传传播播战战略略把部把部门门目目标标、个人目、个人目标标与与战战略目略目标标相相联联系系把把战战略目略目标标与与长长期具体目期具体目标标和年度和年度预预算相算相衔衔接接对战对战略略计计划加以确划加以确认认和和联联系系进进行定期的和有条不紊的行定期的和有条不紊的战战略略总结总结为为了解决和改了解决和改进战进战略而略而获获得反得反馈馈C、对对于不同的企于不同的企业业和企和企业发业发展的不同展的不同阶阶段，平衡段，平衡记记分卡可以分卡可以发挥发挥不同的功能。不同的功能。例如：例如：*利用平衡利用平衡记记分卡分卡实现传统组织实现传统组织与新与新战战略的略的衔衔接接*利用平衡利用平衡记记分卡作分卡作为实为实施施组织战组织战略的工具略的工具*利用平衡利用平衡记记分卡作分卡作为为企企业业的核心管理系的核心管理系统统，以完成重要的管理，以完成重要的管理过过程程*利用平衡利用平衡记记分卡作分卡作为为企企业业目目标标体系建体系建设设和和业绩业绩控制、衡量的系控制、衡量的系统统手段等。手段等。D、对对企企业变业变革的有效推革的有效推动动 在在变变革中，通革中，通过过平衡平衡记记分卡可以有效分卡可以有效处处理理组织组织内部、外部各种内部、外部各种变变量的相互关系，保量的相互关系，保证组织证组织系系统变统变革革过过程中的均衡性。程中的均衡性。例如：例如：快速市快速市场场反反应应能力的提升（能力的提升（农药农药、玩具、服装、玩具、服装、娱乐娱乐与餐与餐饮业饮业）：信息的采集与）：信息的采集与传传递递系系统统；研；研发发的快速与有效性；人的快速与有效性；人员员及及团队团队配合的有效性；激励系配合的有效性；激励系统统的有效性；生的有效性；生产产与与采采购购系系统统的的质质量、成本、交期、工量、成本、交期、工艺艺的的弹弹性；配送系性；配送系统统的的稳稳定与可靠；与定与可靠；与顾顾客的关系；客的关系；满满意的服意的服务务体体验验等。等。E、评评估系估系统统与控制系与控制系统统的完美的完美结结合合 平衡平衡记记分卡不分卡不仅仅克服了克服了传统传统考核体系的片面性、主考核体系的片面性、主观观性；而且性；而且实现实现了考核体系与控了考核体系与控制体系完美制体系完美结结合。合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡、平衡记记分卡的激励功能主要反映在分卡的激励功能主要反映在绩绩效与效与报报酬的酬的对对等承等承诺诺关系之中。关系之中。*组织组织、团队团队、个人目、个人目标标的相互关系的一致性而的相互关系的一致性而产产生的工作意生的工作意义义的激励（内激励）的激励（内激励）*成果与成果与报报酬酬对对等承等承诺诺关系的建立而关系的建立而产产生的期望激励（主生的期望激励（主观观与与报报酬的酬的联联系；外激励）系；外激励）*过过程指程指导导和沟通的激励和沟通的激励*对对达成成果的达成成果的奖奖励（客励（客观观与与报报酬的酬的联联系；工作的成就感）系；工作的成就感）二、平衡二、平衡二、平衡二、平衡记记记记分卡分卡分卡分卡作作作作为业绩评为业绩评为业绩评为业绩评估系估系估系估系统统统统的思考的思考的思考的思考11、平衡、平衡、平衡、平衡记记记记分卡的分卡的分卡的分卡的设计设计设计设计思想思想思想思想 平衡平衡记记分卡作分卡作为业绩评为业绩评估系估系统统的主要思考在于：的主要思考在于：*协调协调各种根本不同的各种根本不同的战战略指略指标标之之间间的平衡，努力达到目的平衡，努力达到目标标的一致；的一致；*鼓励鼓励员员工按照企工按照企业业的最大利益努力工作；的最大利益努力工作；*凝聚凝聚组织组织，增加沟通。，增加沟通。因此，在因此，在因此，在因此，在设计设计设计设计平衡平衡平衡平衡记记记记分卡分卡分卡分卡时时时时，管理者必，管理者必，管理者必，管理者必须选择须选择须选择须选择一套指一套指一套指一套指标标标标包括：包括：1）精确反映影响公司）精确反映影响公司战战略成功的主要因素略成功的主要因素2）揭示每个指）揭示每个指标标之之间间的因果的因果联联系，指明非系，指明非财务财务指指标标是如何影响是如何影响长长期期财务财务目目标标的的3）指）指标标包括：包括：成果和成果和驱动驱动指指标标财务财务和非和非财务财务指指标标内部和外部指内部和外部指标标成果和成果和成果和成果和驱动驱动驱动驱动指指指指标标标标成果指成果指标标：用以：用以说说明明战战略略结结果，一般属于果，一般属于“滞后指滞后指标标”，它告，它告诉诉管理人管理人员发员发生了什么生了什么驱动驱动指指标标：属于：属于“超前指超前指标标（或（或领领先指先指标标）”，它揭示，它揭示实实施施战战略略时时关关键领键领域的域的进进展，并用以展，并用以影响影响组织组织中的行中的行为为。例如：例如：成果指成果指标标：加快周：加快周转时间转时间驱动驱动指指标标鼓励鼓励员员工特工特别别关注周关注周转时间转时间并努力于周并努力于周转时间转时间的减少，最的减少，最终导终导致成果指致成果指标标的的实现实现。保保险险公司公司 因果关系因果关系 平衡平衡计计分卡分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指（落后指标标）绩绩效效驱动驱动因素因素（领领先指先指标标）财务标财务标面面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾顾客构面客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学学习习构面构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余每股盈余综综合比率合比率业务组业务组合合灾灾难难性性亏亏损损争取率和延争取率和延续续率（相率（相对对计计划）划）经纪经纪人人绩绩效（相效（相对对计计划）划）争取率和延争取率和延续续率（依区率（依区隔隔别别）投保人投保人满满意度意度调调查查业务组业务组合（依区隔合（依区隔别别）业务业务民展（相民展（相对对计计划）划）亏亏损损率率承保品承保品质审质审核核理理赔赔品品质审质审核核理理赔频赔频率率/理理赔严赔严重性重性费费用率用率员员工生工生产产力力员员工人数的工人数的变动变动控制开支控制开支人才人才发发展（相展（相对对计计划）划）策略策略资讯资讯科技可科技可用性用性财务财务财务财务指指指指标标标标财务财务指指标标：费费用用标标准准（用（用货币货币衡量的定量衡量的定量标标准：小准：小时时工工资资率、每件率、每件产产品的材料品的材料费费、每小、每小时时的机器成本、每的机器成本、每销销售一个售一个单单位位产产品的佣金、每一个品的佣金、每一个单单位位产产品的人工成本）、品的人工成本）、收益收益标标准准（与（与销销售相关的售相关的货币货币衡量衡量标标准：准：产产品附加价品附加价值值率、率、货货运吨运吨-公里的收益、公里的收益、单单位位产产品的盈品的盈利水平利水平）、）、资资本本标标准准（用（用货币货币衡量的衡量的费费用用标标准：投准：投资资利利润润率、流率、流动资产动资产和流和流动负债动负债比、比、固定固定资产资产与与总总投投资资比、投比、投资资回收率、回收率、资资本周本周转转率）率）非非非非财务标财务标财务标财务标准准准准计计划方案划方案标标准：具有准：具有弹弹性的性的预预算算计计划方案、用于新划方案、用于新产产品研品研发发的方案、用于提高的方案、用于提高销销售人售人员质员质量的方案、公关方案等量的方案、公关方案等 这类标这类标准在准在评评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标标是客是客观观的的。无形无形标标准：如工作能力、雇准：如工作能力、雇员员建建议议、员员工忠工忠诚诚、顾顾客客满满意度、社区的形象等意度、社区的形象等内部和外部指内部和外部指内部和外部指内部和外部指标标标标 优优秀的企秀的企业业大都注重外部指大都注重外部指标标，因，因为为内部指内部指标标相相对稳对稳定、良好；而提升企定、良好；而提升企业业的核心的核心竞竞争力，必争力，必须须在在稳稳定良好的内部指定良好的内部指标标基基础础上提高上提高对对外部指外部指标标的关注。的关注。外部指外部指标标：如：如顾顾客客满满意度、意度、产产品的市品的市场场形象、形象、顾顾客忠客忠诚诚度（重复度（重复购买购买）、企）、企业业的社会声誉的社会声誉等。等。内部指内部指标标：质质量、量、产产量、量、员员工工满满意度、意度、变变革的力量、革的力量、职业职业安全、安全、对对市市场场的反的反应应速度等。速度等。22、平衡、平衡、平衡、平衡记记记记分卡的四个分卡的四个分卡的四个分卡的四个纬纬纬纬度度度度某建筑公司某建筑公司某建筑公司某建筑公司 财务财务方面方面 股股东东如何看我如何看我们们？资资本的回本的回报报率率 现现金流量金流量 项项目盈利能力目盈利能力 用用户户如何看我如何看我们们？利利润预测润预测的可靠性的可靠性 我我们们自自己擅己擅长长？订单订单的的积压积压 用用户户方面方面 内部内部经营经营方面方面 定价指定价指标标 和用和用户户沟通的沟通的时间时间 用用户户排列排列顺顺序序 投投标标成功率成功率 用用户满户满意指意指标标 返工返工 市市场场份份额额 安全指安全指标标 项项目情况指目情况指标标 项项目周期目周期 革新和学革新和学习习方面方面 从新服从新服务务得到的收入（得到的收入（%）改改进进指指标标的比例的比例 员员工工态态度度调查调查 员员工的建工的建议议 我我们们在学在学习习和革新和革新 每位每位员员工工创创造的收入造的收入 方方面做得如何？面做得如何？远远景和策略景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间33、各、各、各、各项项项项指指指指标间标间标间标间的因果关系的因果关系的因果关系的因果关系 指 标 方 法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长44、平衡、平衡、平衡、平衡记记记记分卡的运作流程分卡的运作流程分卡的运作流程分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡平衡平衡平衡记记记记分卡分卡分卡分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习第二部分第二部分第二部分第二部分平衡平衡平衡平衡记记记记分卡的分卡的分卡的分卡的设计设计设计设计一、一、一、一、财务财务财务财务方面方面方面方面1.1、财务财务效益状况指效益状况指标标1.1.1净资产净资产收益率收益率=净净利利润润/净资产净资产1.1.2总资产报总资产报酬率酬率=净净利利润润/总资产总资产1.1.3销销售（售（营业营业）利）利润润率率=销销售利售利润润/销销售售净净收入收入1.1.4成本成本费费用利用利润润率率=利利润总额润总额/成本成本费费用用总额总额成本成本费费用用=销销售成本售成本+销销售售费费用用+管理管理费费用用+财务费财务费用用一、一、一、一、财务财务财务财务方面方面方面方面1.2、衡量、衡量资产资产运运营营状状态态指指标标1.2.1总资产总资产周周转转率率=销销售收入售收入/总资产总资产1.2.2流流动资产动资产周周转转率率=销销售收入售收入/流流动资产动资产平均余平均余额额*12/累累计计月数月数1.2.3存存货货周周转转率率=销销售成本售成本/存存货货平均平均值值1.2.4应应收收帐帐款周款周转转=赊销净销赊销净销售售额额/应应收收帐帐款平均款平均值值一、一、一、一、财务财务财务财务方面方面方面方面1.3、衡量、衡量偿还债务偿还债务的指的指标标1.3.1资产负债资产负债率率=总负债总负债/总资产总资产1.3.2流流动动比率比率=流流动资产总值动资产总值/流流动负债总值动负债总值1.3.3速速动动比率比率=速速动资产动资产/流流动负债动负债1.3.4现现金流金流动负债动负债率率=现现金存款金存款/流流动负债动负债1.3.5长长期期资产资产适合率适合率=固定固定资产资产/固定固定负债负债*自有自有资资本本一、一、一、一、财务财务财务财务方面方面方面方面1.4、衡量、衡量发发展能力的指展能力的指标标1.4.1销销售（售（营业营业）增）增长长率率=本年度本年度销销售售额额/上年度上年度销销售售额额1.4.2人均人均销销售增售增长长率率=（本年度（本年度销销售售额额/本年度本年度员员工数）工数）/（上年度（上年度销销售售额额/上年度上年度员员工数）工数）1.4.3人均利人均利润润增增长长率率=（本年度利（本年度利润润/本年度本年度员员工数）工数）/（上年度利（上年度利润润/上年度上年度员员工数）工数）1.4.4总资产总资产增增长长率率=本年度本年度总资产总资产/上年度上年度总资产总资产一、一、一、一、财务财务财务财务方面方面方面方面1.5、常用其他、常用其他财务财务指指标标1.5.1投投资资回回报报率率=资资本周本周转转率率/销销售利售利润润率率1.5.2资资本保本保值值增增值值率率=期末期末净资产净资产/期初期初净资产净资产1.5.3社会社会贡贡献率献率=工工资资+利息利息+福利保福利保险险+税收税收+净净利利1.5.4总资产贡总资产贡献率献率=（利（利润润+税金税金+利息）利息）/平均平均资产总额资产总额*12/累累计计月数月数1.5.5全全员劳动员劳动生生产产率率=工工业业增加增加值值/员员工数工数*12/累累计计月数月数1.5.6产产品品销销售率售率=销销售售产值产值/生生产总产值产总产值1.5.7附加价附加价值值率率=附加价附加价值值/总产值总产值66、财务财务财务财务方面指方面指方面指方面指标标标标的的的的讨论讨论讨论讨论 企企业处业处于不同的生命周期，于不同的生命周期，财务财务目目标标是不同的。是不同的。对对于同一个企于同一个企业业的不同的不同战战略略单单位，由位，由于所于所处处的的阶阶段不同，段不同，财务财务指指标标也存在很大的差异性。也存在很大的差异性。成成长长期期维维持期持期收收获获期期成成成成长长长长期期期期财务财务财务财务指指指指标标标标特征特征特征特征成成长长期特点：期特点：开开发发和改和改进进新新产产品和服品和服务务建建设设和和扩扩大生大生产设产设施施培养和培养和发发展客展客户户关系关系建建设销设销售网售网络络增增强强经营经营能力能力消除各方面的瓶消除各方面的瓶颈颈 成成长长期的企期的企业现业现金流可以是金流可以是负负的，投的，投资资回回报报率也很低。因此，率也很低。因此，处处于于发发展期的企展期的企业业，其，其财务财务指指标标以收入增以收入增长为长为主：主：收入增收入增长长率率目目标标市市场场增增长长率率顾顾客群体增客群体增长长率率地区地区销销售增售增长长率率维维维维持期持期持期持期财务财务财务财务指指指指标标标标特征特征特征特征 处处于于维维持期企持期企业业，一般采取与，一般采取与获获利能力相关的利能力相关的财务财务指指标标。例如：例如：经经常收入和毛利常收入和毛利资资本回本回报报率率投投资资回回报报率率现现金流最大化金流最大化收收收收获获获获期期期期财务财务财务财务指指指指标标标标特征特征特征特征 处处于收于收获获期的企期的企业业，其，其财务财务目目标标是注重是注重现现金流金流动动。一般采取：。一般采取：投投资资回回报报率率经营经营收入收入经济经济附加价附加价值值77、战战战战略性略性略性略性财务财务财务财务的重点的重点的重点的重点 战战略性略性财务财务管理有三个重点：管理有三个重点：1）收入的增）收入的增长长成成长长期：按部期：按部门门划分的划分的销销售增售增长长率、从新率、从新产产品、服品、服务务和客和客户户中得到的收入增中得到的收入增长长率率维维持期：目持期：目标标客客户销户销售增售增长长率、客率、客户户与生与生产线产线利利润润率、新做法增加百分比率、新做法增加百分比收收获获期：客期：客户户和生和生产线产线利利润润率、非盈利客率、非盈利客户户百分比百分比 收入增收入增长长的关注点在于：老的关注点在于：老产产品的新的品的新的应应用、新的客用、新的客户户和市和市场场、新的合作关系建立、新的合作关系建立、新新产产品服品服务务在收入中的构成、新的定价在收入中的构成、新的定价战战略等略等2）降低成本，提高生）降低成本，提高生产产率率成成长长期：收入期：收入/员员工工维维持期：与持期：与竞竞争者的成本比、成本降低率争者的成本比、成本降低率间间接开支降低率接开支降低率收收获获期：期：单单位成本位成本 降低成本，提高生降低成本，提高生产产率的关注点：提高率的关注点：提高员员工人均收入、降低工人均收入、降低单单位成本、改善渠道效率、位成本、改善渠道效率、降低降低营业营业成本（成本（销销售开支、一般性开支和管理开支）等。售开支、一般性开支和管理开支）等。3）资产资产利用和投利用和投资战资战略略成成长长期：投期：投资资占占销销售售额额的百分比、研的百分比、研发发占占销销售售额额的百分比的百分比维维持期：持期：货币转货币转化化为货币为货币的周期、重要的周期、重要资产资产利用率利用率收收获获期：回期：回报报、投入、投入 资产资产利用和投利用和投资战资战略的略的财务财务关注点在于：关注点在于：资资金周金周转转（应应收收帐帐款、款、库库存、存、应应付付帐帐款）、款）、提高提高资资金利用率（重点投金利用率（重点投资资和加快投和加快投资过资过程，尽早程，尽早实现现实现现金回金回报报）例：例：现现金周金周转转期期采购、生管业务向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款120天天45天天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天天现金周转期60天天采购、库储、财务业务、财务1、客、客户户核心衡量核心衡量组组市市场场份份额额客客户维户维持率持率客客户户开开发发率率顾顾客客满满意度意度从客从客户处获户处获得的利得的利润润率率二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面 1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为市市场细场细分分为为企业用来区区别别自己和竞争者亦是企业之核心核心竞竞争争优势优势企业依此核心核心竞竞争争优势优势去提升核心核心竞竞争力争力，进而发展产品及培养员工的核心能力核心能力（一）（一）顾顾客核心的成果量度客核心的成果量度 2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面（一）（一）顾顾客核心的成果量度客核心的成果量度（二）（二）顾顾客价客价值值主主张张1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面顾顾客构面客构面（二）（二）顾顾客价客价值值主主张张2.3.1产品和服务的属性2.3.1.1 功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好愈短愈好2.3.1.3品品质质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2服务保证何何谓谓服服务务保保证证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因（二）（二）顾顾客价客价值值主主张张2.3.1.4价格价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面（二）（二）顾顾客价客价值值主主张张2.3.3形象和商誉例例知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一第一级顾级顾客：客：需要科技的、全方位的、需要科技的、全方位的、值值得信得信赖赖的且有价的且有价值值的的长长期的期的长长期合作伙伴期合作伙伴所以所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客二、客二、客二、客户户户户方面方面方面方面 满满足足 顾顾客客 需求需求三、企三、企业业内部流程构面内部流程构面辨辨别别市市场场 创创造造产产 品和服品和服务务生生产产产产品和品和服服务务递递交交产产品和品和服服务务认识认识顾顾客客需求需求服服务务顾顾客客创创新流程新流程营营运流程运流程售后服售后服务务流程流程三、企三、企业业内部流程构面内部流程构面内部价内部价值链值链 第一第一阶阶段段-创创新流程（新流程（长长波）波）第二第二阶阶段段营营运流程（短波）运流程（短波）第三第三阶阶段段-售后服售后服务务流程流程 1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求1.制造并速度产品和服务给顾客1.后继为顾客效劳例例超微半导体创新流程的量度1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间收支平衡收支平衡时间时间的量度的量度061216182430323642110100$10001准备上市的时间研发产品或服务制造销售市场调查投资利润营收收支平衡时间（BET）累累计计成成本本和和营营收收时间时间（月）（月）开开发发后至收支平衡后至收支平衡企企业业内部流程构面内部流程构面第一第一阶阶段段-创创新流程新流程产产品开品开发发流程的量度流程的量度1.成果量度1.1上市时间2.绩效驱动因素2.1产品初次设计即完全符合规格的比例2.2产品初次设计至量产的变更设计次数2.3设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-eventime,BET）3.1用来衡量产品开发周期的效能3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3强调产品开发效率3.4强调获利能力（销售利润开发成本）3.5强调时间，抢先推出/加快回收Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期企企业业内部流程构面内部流程构面第二第二阶阶段段-营营运流程运流程制造周期效能制造周期效能（Manufacturing Cycle Effectiveness）MCE加工时间（processingTime）产出时间（ThroughputTime）MCE1MCE=1迅速回迅速回应顾应顾客客订单订单的能力大多增加的能力大多增加企企业业内部流程构面内部流程构面第二第二阶阶段段-营营运流程运流程储 存存 时 间等等 候候 时 间移移 动 时 间检 验 时 间加加 工工 时 间无效无效时间时间无效无效时间时间955企企业业内部流程构面内部流程构面第二第二阶阶段段-营营运流程运流程4.1.3衡量指标MCE1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1衡量流程的品质-制造制造业业4.2.1.1每百万个产品的不良率4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率4.2.2衡量流程的品质-服服务业务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4.2.2.6沟通不良Q12如何衡量一个品质计划是否成功？A12不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求企企业业内部流程构面内部流程构面第二第二阶阶段段-营营运流程运流程品品质质不是不是检查检查出来的，出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3品质绩效驱动因素4.3衡量流程的成本作作业业制成本（制成本（Activity-Based Cost,ABC）分类/分录依管理需求细分一次成功率一次成功率作作业业制成本制成本 和和 平衡平衡计计分卡的关系分卡的关系 作作业业基基础础成本法（成本法（Activity-Based Costing,简称称ABC）的功能：的功能：1.帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。2.显示出个别产品真实的盈亏数字。3.为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。4.在生产过程及市场策略上也有同样的作用。运用运用ABC帮企帮企业找出下列找出下列问题的解答：的解答：1.某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？2.非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？3.如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？4.公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？ABC 制度不是一套用来控制支出的会制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助制度，而是能帮助 管理者做决策的制度。管理者做决策的制度。企企业业内部流程构面内部流程构面第三第三阶阶段段-售后服售后服务务流程流程1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用资源的成本1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间四、学四、学四、学四、学习习习习与成与成与成与成长长长长构面构面构面构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知知识识工作者工作者1.成果量度1.1员工满意度1.2员工留任率1.3员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度(技术落差)高低员工比率高策略策略职职位适位适应应率率制定技能制定技能发展策略以建立展策略以建立职位晋升管道位晋升管道第第1级级资资深（大深（大师级师级）第第2级级熟手（干熟手（干练级练级）第第3级级 半熟手（技半熟手（技师级师级）第第4级级生手（学徒生手（学徒级级）学学习习与成与成长长构面构面资讯资讯系系统统的能力的能力资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励激励/授授权权/配合度配合度成果量度衡量方法成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率第三部分第三部分第三部分第三部分导导导导入平衡入平衡入平衡入平衡记记记记分卡需要注意的分卡需要注意的分卡需要注意的分卡需要注意的问题问题问题问题一、高一、高层层管理者的充分参与管理者的充分参与 高高层层管理者的充分参与与上下沟通，是管理者的充分参与与上下沟通，是导导入平衡入平衡记记分卡能否成功的关分卡能否成功的关键键保保证证。1、战战略方向略方向2、主持关、主持关键绩键绩效衡量的指效衡量的指标标体系体系3、上下的信息、上下的信息传递传递，确保人人皆知，确保人人皆知4、政策支持和、政策支持和过过程控制程控制二、防止目的二、防止目的单单一化一化 为为了确保平衡了确保平衡记记分卡功能的分卡功能的发挥发挥，防止把平衡，防止把平衡记记分卡分卡仅仅仅仅当作考核的手段来使用。当作考核的手段来使用。1、目、目标标的的导导向和向和资资源的分配源的分配2、过过程的控制，包括不断的反程的控制，包括不断的反馈馈和和评评估，而不估，而不仅仅满仅仅满足足对结对结果的衡量果的衡量3、防止、防止实实施施过过程中的指程中的指标单标单一化一化倾倾向向三、指三、指标选择标选择与与标标准准1、指、指标标与目与目标标的一致性的一致性2、指、指标对标对目目标实现标实现的保的保证证性性3、指、指标标标标准的明确与衡量手段的可靠准的明确与衡量手段的可靠4、指、指标标的的权权重大小要确切反映平衡的利益价重大小要确切反映平衡的利益价值值判断判断5、与、与报报酬的酬的联联系要具有激励作用系要具有激励作用 100：130或或100：140四、制度与程序的保四、制度与程序的保证证1、每一关、每一关键键指指标标必必须须有有实实施方案的保施方案的保证证2、每一个人、每一个人对对自己的指自己的指标标体系有确切的体系有确切的认识认识和确保完成的保障措施和确保完成的保障措施3、必、必须须有制度保有制度保证证每一个管理者关心下属指每一个管理者关心下属指标标完成情况和完成情况和对执对执行行结结果的果的时时时时反反馈馈4、管理者必、管理者必须须有能力使下属保持持有能力使下属保持持续续的的热热情和情和团队团队的合作的合作第四部分第四部分第四部分第四部分平衡平衡平衡平衡记记记记分卡分卡分卡分卡应应应应用案例用案例用案例用案例讨论讨论讨论讨论保保险险公司的平衡公司的平衡计计分卡分卡策略目策略目标标策略衡量策略衡量标标准准财务财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承保获利能力内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习学（1）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相对计划）策略资讯科技可用率（相对计划）（落后指（落后指标标）（领领先指先指标标）保保险险公司的公司的绩绩效量度反映了复效量度反映了复杂杂的企的企业业流程流程 平衡平衡计计分卡分卡 承保承保绩绩效模式效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高提高销销售和售和报报价比率价比率有交效的承有交效的承 保作保作业业降低降低亏亏损损率率降低降低顾顾客成客成 本和本和风险风险回回应时间应时间慎慎选选客客户户正确定价正确定价减少理减少理赔赔顾顾客沟通客沟通有效的指有效的指导导原原则则学学习风险习风险管理管理认识认识危机和危机和风险风险策略目策略目标标策略行策略行动动方案方案策略量度策略量度落后指落后指标标领领先指先指标标内内 部部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性保保险险公司利用公司利用结结构化构化设计设计流程流程进进行企行企业转业转型型承保承保绩绩效模式效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高提高销销售和售和报报价比率价比率有交效的承有交效的承 保作保作业业降低降低亏亏损损率率降低降低顾顾客成客成 本和本和风险风险回回应时间应时间慎慎选选客客户户正确定价正确定价减少理减少理赔赔顾顾客沟通客沟通有效的指有效的指导导原原则则学学习风险习风险管理管理认识认识危机和危机和风险风险绩绩效支持流程效支持流程5.分享学分享学习习_4.知知识识_3.技技术术_2.组织组织和和奖奖励励_1.流程流程_零售商店基于因果关系而零售商店基于因果关系而设设定伸定伸张张指指标标投投资报资报酬率（酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店满足顾客需求认识顾客需求银银行价行价值链值链创造市场创造产品决定通路市场和销售配销和服务利用关系创创新流程新流程营营运流程运流程售后服售后服务务流程流程管理管理风险风险管理管理业务业务策略主策略主题题策略量度策略量度瞄准获利区隔组合顾客和通路服务品质交叉交叉销销售售市场占有率的品质（各区隔的获利率）新产品占营收的百分比通路交易组合内部顾客满意度逐客令指数交叉销售比率业务员平均售出多少合约业务员平均新营收营营收成收成长长策略策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生生产产力策略力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率财务财务构面构面 顾顾客客构面构面 内内部部构面构面 学学习习成成长长构面构面银银行的策略行的策略改善利改善利润润扩扩大大营营收入收入组组合合改改进营进营运效率运效率增加增加顾顾客客对对我我们们金融咨金融咨询询的信心的信心透透过过良好的良好的执执行行来提高来提高顾额满顾额满意意了解了解顾顾客区隔客区隔交叉交叉销销售售产产品品线线开开发发新新产产品品转转至合适至合适的通路的通路提供快速提供快速的回的回应应减少减少问题问题提高提高员员工生工生产产力力发发展策略技展策略技术术提供策略提供策略资讯资讯校准个人目校准个人目标标银银行的平衡行的平衡计计分卡分卡策略目策略目标标策略衡量策略衡量标标准准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指（落后指标标）（领领先指先指标标）1、顿顿 悟悟2、沟、沟 通通3、共、共 识识 财财 务务为了财务成功，我们对股东应如何表现？顾顾 客客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？学学习习和成和成长长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？建立企业愿景专案小组沟通活动CSF关键成功因素 需求需求评评估估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度（落后指标）4.驱动因素（领先指标）为为何需何需要改要改变变？4、衡、衡 量量5、检检 讨讨6、回、回 馈馈组织组织目目标标个人目个人目标标薪薪资奖资奖酬酬人力人力资资源源作作业业流程流程绩绩效效衡量衡量系系统统定期定期检讨检讨短短/长长期期绩绩效效系系统统支支援援检讨检讨如何如何继续继续改改变变？7、规规 划划 8、执执 行行设计绩设计绩效效衡量系衡量系统统确认作业流程确认人力资源确认绩效目标组织架构工作分析职位说明职位评价人力需求修订内部管理规则人力盘点PDP人格特质JOBSCAN工作行为模组LBA领导特质人力开发EPLEPPLBAMTP工作论调技能意愿提升资讯系统ERP/KM建立和导入服服服服务务务务行行行行业业业业（保（保（保（保险险险险）的平衡）的平衡）的平衡）的平衡记记记记分卡分卡分卡分卡 远远景和策略景和策略 财务 评价指标 指标为了使财务 保险净值 66活动成功，索赔率净值 48%我们应该如 保险收入 222何向股东展 净保费增加 20%示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 80%持我们的改革 员工稳定性 92%和成长的能力 员工缺勤率 2%客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 65们的远景，联盟的数量 130我们应该如 重复率 98%何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 捐赠数量 6550东和客户满意 背书数量我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 人均保额 2.6 服服服服务务务务行行行行业业业业（保（保（保（保险险险险）的平衡）的平衡）的平衡）的平衡记记记记分卡分卡分卡分卡 远远景和策略景和策略 持持续进续进步步 财务 评价指标 指标为了使财务 保险毛收入 2087活动成功，经营成果 176我们应该如 管理基金 6641何向股东展示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工数量 48持我们的改革 授权指数 46.4%和成长的能力 客户 评价指标 目标为了实现我 合同数量 153104们的远景，放弃比例 1.1%我们应该如 续订开发 3180何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 管理费率 5.0%东和客户满意 IT费率 29.6%我们应该怎样 人均保额 内部经营 增加率 40%服服服服务务务务行行行行业业业业（保（保（保（保险险险险）的平衡）的平衡）的平衡）的平衡记记记记分卡分卡分卡分卡 远远景和策略景和策略 财务 评价指标 指标为了使财务 净资产回报 22.5%活动成功，运行结果 36.4我们应该如 管理基金 3675何向股东展 示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工 人数 797持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标为了实现我 合同的数量 250807们的远景，储蓄/合同 15.0我们应该如 服务报酬 5何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 赔费增加 -34%东和客户满意 新养老金我们应该怎样 销售份额 23%内部经营 管理基金 增加 25%价价值创值创造（保造（保险险）过过程程业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响有利润顾客 *系统风险评价与选择 *顾客类别，所谓 *风险水平（投诉率）风险风险、无风 要好于平均水平 险、自动系统的关系过程 *为延期而开发分销渠道 *提高分销效率 *开发以信息技术为基础 *销售顾客服务，*增长市场份额 的支持系统 顾客测评，运行，*增加的顾客忠诚 投诉处理的手册 *降低管理费率 和系统 *相对联盟销售增加 *提供管理和分析 系统风险管理 *风险评定管理和选择 *风险管理指南 *更大的客户忠诚 过程 *关系开展和顾客服务 *关系开展和顾客 *提高合同续签率 服务工作程序 *更多可提供项目 *能力合作 *组合与通讯战略 *降低管理费率价价值创值创造（保造（保险险）过过程程业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响学习过程 *自动基金转换 *投资分析 *短期过程次数 *交易过程和电话接通可*价值开发过程 *减少费用比率 程序 *自动基金转移服务 *增加自动基金转移 *员工回报系统 *业务控制的管理常 的数目 规索引 *顾客服务增加 *交易过程控制手册 *更大的员工贡献 *顾客中心与服务组致力于服务 *市场参照系 *质量过程 *服务回报第一的选择 *管理过程的周评价 *基金管理概念 *投资行为回报 *员工项目明确第一 *有6000专家的投资 *市场份3 增加 部门 重视过程 *线性过程和工作 *中间存货和假想存货 *文书工作在假想到重视核 规程 系统/工作流程系统 过程技术中流动竞争力 *识别价值创造模式 *过程管理评价系统 *顾客服务结构化 *从资金管理者和技术 *在线产品和规则集合 *公司信息技术能力评价 部门获得知识 *销售支持和电子组合 *等级存货GEGE的关的关的关的关键键键键成果成果成果成果领领领领域指南域指南域指南域指南1、盈利能力（、盈利能力（财务财务方面）方面）2、市、市场场地位（客地位（客户户方面）方面）3、生、生产产率（内部率（内部经营经营方面）方面）4、产产品主品主导导地位（内部地位（内部经营经营方面）方面）5、员员工工发发展（学展（学习习与成与成长长）6、员员工工态态度（学度（学习习与成与成长长）7、公共、公共责责任（客任（客户户方面）方面）8、短期与、短期与长长期目期目标标的平衡（核心目的平衡（核心目标标）11、盈利能力、盈利能力、盈利能力、盈利能力指指标标承承认资认资本投本投资对资对盈利的盈利的贡贡献献指指标标承承认认人的工作和努力人的工作和努力对对盈利的盈利的贡贡献献指指标标承承认认“公司生存的公司生存的现实现实指指标为标为使各分部的管理人使各分部的管理人员员按公司最大利益作出按公司最大利益作出经营经营决策提供服决策提供服务务主要考主要考虑虑投投资资回回报报率率销销售利售利润润率率利利润润增加增加/销销售增加售增加22、市、市、市、市场场场场地位地位地位地位市市场场包括直接包括直接竞竞争和非直接争和非直接竞竞争的争的产产品品市市场场包括行包括行业业和所有国内和