绩效管理与绩效指标的制定课件

绩效管理与绩效指标的绩效管理与绩效指标的制定制定(PPT 34页页)2024/7/1绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)2023/8/111绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)2常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）（组织不力）绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）（支持效能低）根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威）（通威）绩效系统导致部门间的对立而不是配合绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）（系统性）部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）（整合性）企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）（联想）绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领3战略性绩效管理系统的基本特征战略性绩效管理系统的基本特征n n关注企业长期目标关注企业长期目标n n关注全方位的目标关注全方位的目标n n从注重结果到注重过程从注重结果到注重过程n n引起企业高层（董事会与经理层）高度重视引起企业高层（董事会与经理层）高度重视n n企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标绩效管理与绩效指4绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营企业战略与经营目标目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋 升升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务调工作任务调整整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降降职职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工5常见的绩效管理模式常见的绩效管理模式u职能职责与能力体系职能职责与能力体系u计划任务模式计划任务模式u目标管理（目标管理（MBO）u关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（KPI）u平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)常见的绩效管理模式职能职责与能力体系绩效管理与绩效指标的制定6企业发展周期对考核模式选择的影响企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式主要考核模式主要考核模式主要考核模式备备备备 注注注注导入导入导入导入期期期期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、MBOMBO战略不明朗，管理尚战略不明朗，管理尚战略不明朗，管理尚战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健未成熟，注重稳健未成熟，注重稳健未成熟，注重稳健成长成长成长成长期期期期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、KPIKPI、MBOMBO、BSCBSC战略逐步明确，管理战略逐步明确，管理战略逐步明确，管理战略逐步明确，管理日益规范，注重发展日益规范，注重发展日益规范，注重发展日益规范，注重发展成熟成熟成熟成熟期期期期BSCBSC、KPIKPI、MBOMBO战略明确，管理规范，战略明确，管理规范，战略明确，管理规范，战略明确，管理规范，发展与收益并重发展与收益并重发展与收益并重发展与收益并重衰退衰退衰退衰退期期期期KPIKPI、MBOMBO管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备 注导入7n n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/企业文化企业文化企业文化企业文化uu能力能力能力能力/行为行为行为行为B、绩效考核维度选择的关键技巧、绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)常见的考核维度或指标类别（定量与定性）B、绩效考核维度选择的8 常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法 定期报告定期报告 KPIKPI记录记录 走动式管理走动式管理 抽查法抽查法绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)常见的目标跟踪的方法绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页9 常见的考核方法常见的考核方法常见的考核方法常见的考核方法 指标管理法指标管理法指标管理法指标管理法 行为固定法行为固定法行为固定法行为固定法 行为观察法行为观察法行为观察法行为观察法 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法 财务类：指标管理法财务类：指标管理法财务类：指标管理法财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)常见的考核方法绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)10佛山日升：佛山日升：佛山日升：佛山日升：月度月度月度月度7:37:3与与与与6:46:4广西西能：广西西能：广西西能：广西西能：各类指标的比例各类指标的比例各类指标的比例各类指标的比例中兴通讯：中兴通讯：中兴通讯：中兴通讯：两维度考核两维度考核两维度考核两维度考核企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)佛山日升：月度7:3与6:4企业实战案例分享绩效管理与绩效指11C C、不同对象考核方式选择与、不同对象考核方式选择与、不同对象考核方式选择与、不同对象考核方式选择与KPIKPI指标制定方法指标制定方法指标制定方法指标制定方法部部部部门门特点特点特点特点考核方式及重点考核方式及重点考核方式及重点考核方式及重点部部部部门举门举例例例例结结果当期可果当期可果当期可果当期可见见并易于量化并易于量化并易于量化并易于量化用当期的用当期的用当期的用当期的MBOMBO或或或或KPIKPI量化指量化指量化指量化指标标考核考核考核考核生生生生产产及及及及销销售售售售结结果当期可果当期可果当期可果当期可见见但不易于量化但不易于量化但不易于量化但不易于量化选选取服取服取服取服务务性及关性及关性及关性及关键键关关关关联联指指指指标标，注重流程，注重流程，注重流程，注重流程性与关性与关性与关性与关键键事件的成果考核（如事件的成果考核（如事件的成果考核（如事件的成果考核（如项项目）目）目）目）人事行政人事行政人事行政人事行政结结果果果果远远期可期可期可期可见见且易于量化且易于量化且易于量化且易于量化当期重点当期重点当期重点当期重点对计对计划任划任划任划任务进务进行行行行阶阶段成果确段成果确段成果确段成果确认认，可将可将可将可将远远期成果与分配挂期成果与分配挂期成果与分配挂期成果与分配挂钩钩，注重关，注重关，注重关，注重关键键事事事事件考核件考核件考核件考核投投投投资资、技、技、技、技术术结结果果果果远远期可期可期可期可见见且不易于量化且不易于量化且不易于量化且不易于量化当期重点当期重点当期重点当期重点对计对计划任划任划任划任务进务进行跟踪，行跟踪，行跟踪，行跟踪，选选取关取关取关取关联联性与流程性指性与流程性指性与流程性指性与流程性指标标以及以及以及以及对对关关关关键键事件事件事件事件进进行行行行考核考核考核考核企企企企业业文化文化文化文化结结果不确定且量化不确定果不确定且量化不确定果不确定且量化不确定果不确定且量化不确定当期重点当期重点当期重点当期重点对对工作工作工作工作计计划推划推划推划推进进情况考核，关情况考核，关情况考核，关情况考核，关键键事件的考核，以及事件的考核，以及事件的考核，以及事件的考核，以及对对流程流程流程流程优优化方面的化方面的化方面的化方面的考核考核考核考核新新新新组组建部建部建部建部门门绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法部门特点考核方式12企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表：举例举例举例举例企业销售部考核指标表：企业销售部考核指标表：企业销售部考核指标表：企业销售部考核指标表：举例举例举例举例企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表：举例举例举例举例企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表：举例举例举例举例企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)企业投资理财部考核指标表：举例企业实战案例分享绩效管理与绩效13不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题岗岗位工作特点位工作特点位工作特点位工作特点考核方式及重点考核方式及重点考核方式及重点考核方式及重点岗岗位位位位举举例例例例过程及结果均易监控过程及结果均易监控过程及结果均易监控过程及结果均易监控用当期的工作任用当期的工作任用当期的工作任用当期的工作任务务MBOMBO进进行考核，通常行考核，通常行考核，通常行考核，通常可以采用扣分法可以采用扣分法可以采用扣分法可以采用扣分法进进行考核行考核行考核行考核生生生生产产及后勤及后勤及后勤及后勤过程及结果均不易监控过程及结果均不易监控过程及结果均不易监控过程及结果均不易监控当期重点当期重点当期重点当期重点对计对计划任划任划任划任务进务进行行行行阶阶段成果确段成果确段成果确段成果确认认，可将可将可将可将远远期成果与分配挂期成果与分配挂期成果与分配挂期成果与分配挂钩钩，注重关，注重关，注重关，注重关键键事事事事件考核件考核件考核件考核技术人员技术人员技术人员技术人员结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控选选取取取取KPIKPI指指指指标标及服及服及服及服务务性指性指性指性指标标，注重流程，注重流程，注重流程，注重流程性与关性与关性与关性与关键键事件的成果考核（如事件的成果考核（如事件的成果考核（如事件的成果考核（如项项目）目）目）目）销销售人售人售人售人员员管理人管理人管理人管理人员员过程易监控但结果不易监控过程易监控但结果不易监控过程易监控但结果不易监控过程易监控但结果不易监控选选取取取取KPIKPI指指指指标标与与与与过过程控制指程控制指程控制指程控制指标标，以及，以及，以及，以及对对关关关关键键事件事件事件事件进进行考核，行考核，行考核，行考核，对对重大失重大失重大失重大失误进误进行否行否行否行否决或扣决或扣决或扣决或扣罚罚投投投投资资人人人人员员财务财务人人人人员员工作任工作任工作任工作任务务不确定不确定不确定不确定当期重点当期重点当期重点当期重点对对工作工作工作工作计计划推划推划推划推进进情况考核，关情况考核，关情况考核，关情况考核，关键键事件的考核事件的考核事件的考核事件的考核新部新部新部新部门门新新新新岗岗位位位位绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程14管理人员考核指标：管理人员考核指标：管理人员考核指标：管理人员考核指标：考核指标表考核指标表考核指标表考核指标表特殊人员考核指标：特殊人员考核指标：特殊人员考核指标：特殊人员考核指标：考核指标表考核指标表考核指标表考核指标表专业人员考核指标：专业人员考核指标：专业人员考核指标：专业人员考核指标：略略略略企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)管理人员考核指标：考核指标表企业实战案例分享绩效管理与绩效指15某企业生产副总考核指标某企业生产副总考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标频率频率频率频率权重权重权重权重考核单位考核单位考核单位考核单位业业业业绩绩绩绩指指指指标标标标80%80%吨加工成本吨加工成本吨加工成本吨加工成本年度年度年度年度4040总经理总经理总经理总经理质量（成品率、退换货质量（成品率、退换货质量（成品率、退换货质量（成品率、退换货率、工序不合格率）率、工序不合格率）率、工序不合格率）率、工序不合格率）年度年度年度年度2020总经理总经理总经理总经理交货及时率交货及时率交货及时率交货及时率年度年度年度年度2020总经理总经理总经理总经理预算执行情况预算执行情况预算执行情况预算执行情况年度年度年度年度5%5%总经理总经理总经理总经理有无重大安全事故有无重大安全事故有无重大安全事故有无重大安全事故年度年度年度年度5%5%总经理总经理总经理总经理其他相关部门对其所辖其他相关部门对其所辖其他相关部门对其所辖其他相关部门对其所辖部门的满意度部门的满意度部门的满意度部门的满意度年度年度年度年度10%10%其他相关副总其他相关副总其他相关副总其他相关副总能能能能力力力力指指指指标标标标20%20%计划能力计划能力计划能力计划能力年度年度年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级组织能力组织能力组织能力组织能力年度年度年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级领导能力领导能力领导能力领导能力年度年度年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级控制能力控制能力控制能力控制能力年度年度年度年度25%25%总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级总经理、直接下级绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)某企业生产副总考核指标考核指标频率权重考核单位吨加工成本年度16某企业门卫考核表某企业门卫考核表评价评价项目项目评价细则评价细则评价细则评价细则扣分事扣分事扣分事扣分事由由由由评评评评分分分分门卫门卫门卫门卫把关把关把关把关1 1 1 1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2 2 2 2分，外来分，外来分，外来分，外来人员不登记，每次扣两分。人员不登记，每次扣两分。人员不登记，每次扣两分。人员不登记，每次扣两分。2 2 2 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2 2 2 2分。分。分。分。3 3 3 3、员工打卡监督不严，每次扣、员工打卡监督不严，每次扣、员工打卡监督不严，每次扣、员工打卡监督不严，每次扣2 2 2 2分，代人打卡者每次扣分，代人打卡者每次扣分，代人打卡者每次扣分，代人打卡者每次扣5 5 5 5分。分。分。分。4 4 4 4、公司物资出门，无出门证放行扣、公司物资出门，无出门证放行扣、公司物资出门，无出门证放行扣、公司物资出门，无出门证放行扣4 4 4 4分，无出车单放行扣分，无出车单放行扣分，无出车单放行扣分，无出车单放行扣1 1 1 1分。分。分。分。5 5 5 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2 2 2 2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2 2 2 2分。分。分。分。安全安全安全安全防范防范防范防范1 1 1 1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1 1 1 1分；未经领导同意，留址或指名分；未经领导同意，留址或指名分；未经领导同意，留址或指名分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣送达文书轻易签字回执的每次扣送达文书轻易签字回执的每次扣送达文书轻易签字回执的每次扣4 4 4 4分分分分 2 2 2 2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5 5 5 5分。分。分。分。3 3 3 3、紧急情况联系不上，每次扣、紧急情况联系不上，每次扣、紧急情况联系不上，每次扣、紧急情况联系不上，每次扣2 2 2 2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2 2 2 2分。分。分。分。4 4 4 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4 4 4 4分，发现严重不符合项，每项次扣分，发现严重不符合项，每项次扣分，发现严重不符合项，每项次扣分，发现严重不符合项，每项次扣6 6 6 6分。分。分。分。治安治安治安治安调节调节调节调节1 1 1 1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2 2 2 2分；制止不力或造成经济损分；制止不力或造成经济损分；制止不力或造成经济损分；制止不力或造成经济损失失失失1 1 1 1万员，除按规定处理外，每次扣万员，除按规定处理外，每次扣万员，除按规定处理外，每次扣万员，除按规定处理外，每次扣4 4 4 4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣分。处事不公正，有投诉的，每人次扣分。处事不公正，有投诉的，每人次扣分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1 1 1 1分，态度恶劣，行动野蛮，分，态度恶劣，行动野蛮，分，态度恶劣，行动野蛮，分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣影响员工个人尊严的，每次扣影响员工个人尊严的，每次扣影响员工个人尊严的，每次扣2 2 2 2分分分分 2 2 2 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2 2 2 2分，处理无结论，每次扣分，处理无结论，每次扣分，处理无结论，每次扣分，处理无结论，每次扣1 1 1 1分，重复发生或分，重复发生或分，重复发生或分，重复发生或蔓延扣蔓延扣蔓延扣蔓延扣2 2 2 2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2 2 2 2分。分。分。分。其它其它其它其它事项事项事项事项被被被被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-31-31-31-3分的扣分评价。分的扣分评价。分的扣分评价。分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：扣分合计：扣分合计：扣分合计：实际得分：实际得分：实际得分：实际得分：评价者签名：评价者签名：评价者签名：评价者签名：被评价者签名：被评价者签名：被评价者签名：被评价者签名：名名 次：次：最终评价等级：最终评价等级：绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)某企业门卫考核表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班17KPI指标制定的流程与方法指标制定的流程与方法 KPIKPI是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（Key Performance Key Performance IndicatorIndicator），通常是指可量化的指标。），通常是指可量化的指标。），通常是指可量化的指标。），通常是指可量化的指标。KPIKPI指标指定指标指定指标指定指标指定与分解有三种重点思路：与分解有三种重点思路：与分解有三种重点思路：与分解有三种重点思路：BSCBSC四维度分解法、企业四维度分解法、企业四维度分解法、企业四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。目标分解法和职能职责分解法。目标分解法和职能职责分解法。目标分解法和职能职责分解法。CPICPI、CSFCSF、KPAKPA KPIKPI制定的关键流程制定的关键流程制定的关键流程制定的关键流程绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（Key P绩效管理体系设计绩效管理体系设计指标（指标（KPI）流程流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为 KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的 KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效 管理委员会计划流程绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)绩效管理体系设计指标（KPI19 KPIKPI指标的选择标准指标的选择标准指标的选择标准指标的选择标准 与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度对企业的贡献度对企业的贡献度对企业的贡献度 适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量）KPIKPI指标的选择方法：指标的选择方法：指标的选择方法：指标的选择方法：价值树分解法价值树分解法价值树分解法价值树分解法 月亮图法月亮图法月亮图法月亮图法绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)KPI指标的选择标准绩效管理与绩效指标的制定(PPT 320投资回报率38税前利润率36资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理总经理销售经理销售经理某销售员某销售员产品经理产品经理某销售员某销售员某销售员某销售员订货专员订货专员配货专员配货专员销售经理销售经理产品经理产品经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理相关经理销售销售/产品经理产品经理销售销售/产品经理产品经理销售销售/产品经理产品经理积压处理产品经理产品经理以价值树对以价值树对KPI进行分解进行分解产品经理产品经理市场部经理市场部经理相关经理相关经理绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)投资回报率税前利润率资产周转36天收入130000万毛利1021指标制定的几个注意点指标制定的几个注意点 目标的一致性：目标的一致性：目标的一致性：目标的一致性：横向与纵向横向与纵向横向与纵向横向与纵向 指标的可控性：指标的可控性：指标的可控性：指标的可控性：必须是有效可控的必须是有效可控的必须是有效可控的必须是有效可控的 考核的平衡问题：考核的平衡问题：考核的平衡问题：考核的平衡问题：量化的合理性量化的合理性量化的合理性量化的合理性绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)指标制定的几个注意点目标的一致性：横向与纵向绩效管理与绩效指22目目标标管理（管理（MBOMBO）的完整流程示意）的完整流程示意(PLAN DO SEE)(PLAN DO SEE)经营方针、部门目标、科室目标的确认经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有共有 个人业务分配个人业务分配(Job Allocation)(Job Allocation)个人业务目标的设定及认可个人业务目标的设定及认可 (合议合议)1)1)目标项目设定目标项目设定:5:5项左右项左右 2)2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重各项权重(权重之合为权重之合为100)100)3)3)目标项目别目标项目别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评价尺度具体化评价尺度具体化 4)4)与评价者进行目标面谈与评价者进行目标面谈 认可认可(合议合议)在经常管理下，被评价者的业务履行。在经常管理下，被评价者的业务履行。评价者评价者(直属上级直属上级)的指导、支援。的指导、支援。设定目标设定目标(PLAN)(PLAN)履行履行业务业务(DO)(DO)自我评价自我评价 1)1)各项目标达成度评价各项目标达成度评价:5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达成度的评价意见及反省对达成度的评价意见及反省 2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合:(:(各项评分各项评分 比重比重)-)-评价者评价评价者评价 1)1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，实施目标达成度评价。实施目标达成度评价。2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合 o.1 o.1次综合次综合:(:(各项目标评分各项目标评分比重比重)-)-o.2 o.2次综合次综合:(20%:(20%80%)-80%)-评价面谈评价面谈FeedbackFeedback评评价价(SEE)(SEE)绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)目标管理（MBO）的完整流程示意(PLAN DO S23D、平衡计分卡（、平衡计分卡（BSC）设计方法）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)D、平衡计分卡（BSC）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进24平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长财务：公司的成长和盈利战略和盈利战略客户：客户：公司从众多竞争公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：流程：公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略学习与成长：学习与成长：企业创企业创新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户25平衡计分卡举例平衡计分卡举例成功因素成功因素成功因素成功因素衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标行动方案行动方案行动方案行动方案财财财财 务务务务平衡的产品营业收平衡的产品营业收平衡的产品营业收平衡的产品营业收入入入入营业收入的分营业收入的分营业收入的分营业收入的分布比例布比例布比例布比例 30%30%来自于产品来自于产品来自于产品来自于产品A A 35%35%来自于产品来自于产品来自于产品来自于产品B B 35%35%来自于产品来自于产品来自于产品来自于产品C C 新的促销方案新的促销方案新的促销方案新的促销方案 加强新渠道的营加强新渠道的营加强新渠道的营加强新渠道的营销策略销策略销策略销策略客户和市客户和市客户和市客户和市场场场场客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度客户保留率客户保留率客户保留率客户保留率95%95%常客优惠俱乐部常客优惠俱乐部常客优惠俱乐部常客优惠俱乐部内部流程内部流程内部流程内部流程新产品开发量新产品开发量新产品开发量新产品开发量新产品的营业新产品的营业新产品的营业新产品的营业收入占总营业收入占总营业收入占总营业收入占总营业收入的百分比收入的百分比收入的百分比收入的百分比 20002000年年年年 15%15%20012001年年年年 50%50%20022002年年年年 60%60%增加增加增加增加R&DR&D的投资的投资的投资的投资项目项目项目项目 建立客户反馈系建立客户反馈系建立客户反馈系建立客户反馈系统统统统学习和发学习和发学习和发学习和发展展展展员工的专业技能员工的专业技能员工的专业技能员工的专业技能专业培训覆盖专业培训覆盖专业培训覆盖专业培训覆盖率率率率90%90%聘请专业讲师聘请专业讲师聘请专业讲师聘请专业讲师 建立知识数据库建立知识数据库建立知识数据库建立知识数据库绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)平衡计分卡举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财 务平衡的26绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)27国电集团某厂的国电集团某厂的国电集团某厂的国电集团某厂的BSCBSC：指标表指标表指标表指标表佛山日升：佛山日升：佛山日升：佛山日升：部门考核指标表部门考核指标表部门考核指标表部门考核指标表企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)国电集团某厂的BSC：指标表企业实战案例分享绩效管理与绩效指28 主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：方法：方法：方法：方法：“四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约E、绩效指标确定与绩效考核的关键技巧绩效指标确定与绩效考核的关键技巧绩效指标确定与绩效考核的关键技巧绩效指标确定与绩效考核的关键技巧绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)主管为下属制定指标的程序：宣布本部门 发动员工 29KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则 何为何为何为何为SMARTSMART：Specific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的 Measurable:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的 Agree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的 Realistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的 Time bound:Time bound:有时限的有时限的有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARTSMART原则原则绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)KPI指标制定的SMART原则何为SMART：绩效管理与绩效30 考核考核评分分标准示范表准示范表.NONO评价评价项目项目详细管理目标详细管理目标权重权重 评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理303012001200百百$以上以上185185百万百万$以上以上17001700百万百万$以上以上155155百万百万$以上以上140140百百$以上以上债权回转管理债权回转管理15152020日日2525日日3030日日3535日日4040日日战略战略产品产品销售销售ABSABS销售扩大销售扩大202015001500$/T$/T以上以上14001400$/T$/T以上以上13501350$/T$/T以上以上13001300$/T$/T以上以上13001300$/T$/T以下以下有限有限利益利益增大增大SANSAN151513001300$/T$/T以上以上12001200$/T$/T以上以上11501150$/T$/T以上以上11001100$/T$/T以上以上11001100$/T$/T以下以下构筑构筑顾客顾客市场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下顾客管理活动顾客管理活动10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下(销售部门)NONO评价项评价项目目详细管理目标详细管理目标权权重重评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1制度化管制度化管理理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工满意员工满意度度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工工作环境改员工工作环境改善善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%人才培育人才培育及确保及确保GBGB、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：1010人，人，BBBB：2 2人人GBGB：9 9人，人，BBBB：1 1人人GBGB：8 8人，人，BBBB：0 0人人GBGB：7 7人，人，BBBB：0 0人人GBGB：6 6人，人，BBBB：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专家专家6 6人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家4 4人，培育人，培育人力资源人力资源专家专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家3 3人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专家专家2 2人，人，培育人力资培育人力资源专家源专家0 0人人费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%3%降低降低2%2%汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个(管理部门)绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)考核评分标准示范表.NO评价项目详细管理目标 评价31评价项目评价项目评价项目评价项目定义定义定义定义着眼点着眼点着眼点着眼点职务知识职务知识职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是是是是否否否否掌掌掌掌握握握握并并并并灵灵灵灵活活活活运运运运用用用用与与与与担担担担任任任任业业业业务务务务有有有有关关关关 的的的的法法法法规规规规、业业业业务务务务manualmanual、处理程序等、处理程序等、处理程序等、处理程序等?是是是是否否否否掌掌掌掌握握握握与与与与执执执执行行行行业业业业务务务务所所所所必必必必要要要要的的的的有有有有关关关关 情情情情报报报报或或或或周周周周边边边边知知知知识识识识并并并并灵活运用灵活运用灵活运用灵活运用?解解解解决决决决课课课课题题题题能能能能力力力力理解理解理解理解/分析分析分析分析力力力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为指示内容，并以此为指示内容，并以此为指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的能力。能力。能力。能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中务履行当中务履行当中务履行当中?认识并分析认识并分析认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力判断力判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识,能能能能够够够够总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导，导，导出解决方案出解决方案出解决方案出解决方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，预测结果，预测结果，从从从从而而而而系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力程序及手段之能力程序及手段之能力?活用所收集的情报活用所收集的情报活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案?业务促进业务促进业务促进业务促进力力力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向,使使使使用最佳方法用最佳方法用最佳方法用最佳方法,在规定期限内达成目在规定期限内达成目在规定期限内达成目在规定期限内达成目标的能力。标的能力。标的能力。标的能力。能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成目标目标目标目标?在困难的情况下在困难的情况下在困难的情况下在困难的情况下,是否是否是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标?表现力表现力表现力表现力/交涉力交涉力交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。关人士进行适当的交涉及协助能力。关人士进行适当的交涉及协助能力。关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人说服他人说服他人说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业有效地处理业有效地处理业有效地处理业务务务务?能力评价标准举例能力评价标准举例能力评价标准举例能力评价标准举例绩效管理与绩效指标的制定(PPT 34页)评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的32评价项目评价项目评价项目评价项目着眼点着眼点Passion(Passion(Passion(Passion(热情意识热情意识热情意识热情意识)-.-.-.-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?怀有多少热情投入业务怀有多少热情投入业务?SafetySafetySafetySafety(安全安全安全安全/遵守纪律意识遵守纪律意识遵守纪律意识遵守纪律意识)-.-.-.-.优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定是否一向遵守公司的所有规定?(?(遵守保安遵守保安/上下班上下班/时间等时间等)在工作场所是否依据安全方针行事在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴遵守安全帽的佩戴/禁烟禁烟/程序及顺序等程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识共同体意识共同体意识)-.-.-.-.为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行公司业务是否优先于自己的工作去履行?Customer MindCustomer MindCustomer MindCustomer Mind (顾客精神顾客精神顾客精神顾客精神)-.-.-.-.业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方(顾客顾客顾客顾客)的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态度度度度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?为了满足内外顾客作了多少努力为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Conduct(Conduct(Conduct(道德道德道德道德/伦理意识伦理意识伦理意识伦理意识)-.-.-.-.道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间是否严格遵守工作时间?在工作时间里是否热衷于工作在工作时间里是否热衷于工作?是否有隐瞒或歪曲事实行为是否有隐瞒或歪