组织与人力资源诊断报告课件

中国兵器工业第研究所中国兵器工业第研究所组织与人力资源诊断报告组织与人力资源诊断报告 北大纵横管理咨询公司年月机密中国兵器工业第研究所组织与人力资源诊断报告北大纵横管理咨项目进程项目进程第天第天第天第天第天第天第天第天资料搜集内部研讨访谈提纲科研人员访谈基层座谈会问卷统计诊断报告汇报高层访谈人次；中干及科研人员访谈：人次；基层座谈会：人次共计：人次第天第天高层交流问卷分析报告初稿成形第天第天内部汇报诊断报告形成高层访谈中干访谈问卷设计问卷发放访谈阶段访谈阶段访谈记录：份；问卷调查：回收份，其中有效问卷份；调查问卷报告：份分析阶段分析阶段调查问卷报告组织与人力资源诊断报告撰写阶段撰写阶段汇报项目进程第天第天第天第天资料搜集科研人员访谈诊断报告汇报高层诊诊 断断 框框 架架科研机制科研机制 人力资源人力资源 组织结构组织结构 总总 论论历史沿革问题呈现职能分析发展战略岗位设置概述管理模式价值导向薪酬激励绩效考核招聘培训职业生涯规划配置概述诊断框架科研机制人力资源总论历史沿革问题呈现导导 读读科研机制科研机制 人力资源人力资源 组织结构组织结构 总总 论论历史沿革问题呈现发展战略导读科研机制人力资源总论历史沿革问题呈现发经过五十多年的发展，经过五十多年的发展，已成为国内唯一的专业火已成为国内唯一的专业火炸药研究所，为国防建设做出了杰出贡献炸药研究所，为国防建设做出了杰出贡献成立第三研究室第三研究室搬迁至西安第三研究室改称为研究所与所合并军民品分线，加大民品开发力度加大机构调整力度分配制度改革艰苦创业稳步发展改革奋进提出三步走战略构想明确了未来发展方向的前身东北军区军工部研究室成立资料来源：所史经过五十多年的发展，已成为国内唯一的专业火炸药研究所，为国在军品的科研生产及民品的开发上，都取得了极在军品的科研生产及民品的开发上，都取得了极大的成就大的成就自年以来，共获得各种科技成果余项，其中国家发明奖、国家级科技进步奖和省部级科技进步奖余项。近年来，在农药、医药、精细化工、燃爆器材等行业和领域相继开发出大批高新技术和产品，并成功组建了一批现代高科技企业。随着国家加大对国防的投入，的科研经费、军品定货连年增长。资料来源：财审处在军品的科研生产及民品的开发上，都取得了极大的成就资料来源：目前面临的竞争压力越来越大目前面临的竞争压力越来越大国家对于国防建设的投入不断加大，但是仅靠国家直接计划分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去竞标的项目越来越多，这就对的科研力量提出了更高的要求国家不再全包国防科研院所的生存和发展，下拨的事业费不足以支持的日常运转，需要培养自我生存与发展的能力社会对高素质人才的争夺日趋激烈，人才的市场化流动已经成为必然的趋势民品面临着市场上的激烈竞争，技术领先的差距正在不断缩小，如何尽快地做大做强，是民品发展中必须要解决的问题国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不是上级计划任务的基础，而是要依靠自身的实力去获取机会环境变化目前面临的竞争压力越来越大国家对于国防建设的投入不断加大，但人才、分配机制等问题已经成为制约未来发展的人才、分配机制等问题已经成为制约未来发展的瓶颈瓶颈资料来源：管理咨询调查问卷人才、分配机制等问题已经成为制约未来发展的瓶颈资料来源：管理从内部看，的管理也暴露出了一些问题从内部看，的管理也暴露出了一些问题资料来源：管理咨询调查问卷从内部看，的管理也暴露出了一些问题资料来源：管理咨询调查问卷一些不良的行为和习惯还在限制着的发展一些不良的行为和习惯还在限制着的发展资料来源：管理咨询调查问卷一些不良的行为和习惯还在限制着的发展资料来源：管理咨询调查问但员工对于的发展前景还是比较乐观的但员工对于的发展前景还是比较乐观的接近一半的员工对于的前景持乐观态度大部分员工认为他的个人前途与的前途密切相关资料来源：管理咨询调查问卷但员工对于的发展前景还是比较乐观的接近一半的员工对于的前景持大多数员工都支持进行管理变革大多数员工都支持进行管理变革资料来源：管理咨询调查问卷大多数员工都支持进行管理变革资料来源：管理咨询调查问卷新班子上任后，提出了未来发展的战略目标新班子上任后，提出了未来发展的战略目标第一步年用二到三年时间完成结构与能力的调整，解决员工的发展动力问题，作到“有竞争、有监督、有检查、有激励”依靠科研实力和贡献，确定作为火炸药及战斗部研究的国内领先地位，满足国家对火炸药的需求第二步年第三步年形成以自主知识产权为主，具有鲜明技术特色与优势的有国际影响的研究所，核心专业达到国际先进、国内领先，一般专业国内先进、行业一流。新班子上任后，提出了未来发展的战略目标第一步用二到三年时间完为了达成未来的战略目标，需要确立的竞争优势，为了达成未来的战略目标，需要确立的竞争优势，加强核心竞争力的培养加强核心竞争力的培养核心竞争力的特征：不可替代无法模仿给客户提供价值延伸性（适用于不同产品）核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得超额利润的竞争力战略战略 竞争优势竞争优势 超额利润超额利润企业的发展方向一切活动的基础核心竞争力的体现发展壮大的前提财务上的表现发展的物质基础 核心竞争力核心竞争力达成战略目标的保证竞争中获胜的根本作为一家科研院所，的核心竞争力必然是科研能力，这种科研能力不光是指设备、经费等硬件，更是指建立一种鼓励创新，人才能够脱颖而出的科研机制以及一支水平高、凝聚力强的科研队伍。为了达成未来的战略目标，需要确立的竞争优势，加强核心竞争力的但以目前的科研实力，还无法承担起达成未来战但以目前的科研实力，还无法承担起达成未来战略目标的重任略目标的重任资料来源：人教处科研人员不到总数的本科以上学历的员工只有但以目前的科研实力，还无法承担起达成未来战略目标的重任资料来目前急需解决三个问题，以便为实现未来的战略目前急需解决三个问题，以便为实现未来的战略目标奠定良好的发展基础目标奠定良好的发展基础建立提升竞争优势的人力资源管理体系建立提升竞争优势的人力资源管理体系理顺科研机制，加强核心竞争力的培养，理顺科研机制，加强核心竞争力的培养，建立一支高水平的科研队伍建立一支高水平的科研队伍组织结构的优化调整，使之能更好地为组织结构的优化调整，使之能更好地为实现战略目标服务实现战略目标服务目前急需解决三个问题，以便为实现未来的战略目标奠定良好的发展导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述概述管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制导读人力资源概述管理模式价值导向总论科研机虽然有了三步走的战略设想，但是依然不够清虽然有了三步走的战略设想，但是依然不够清晰晰不同职务的员工对“目前有明确的发展战略吗？”的认识调查问卷显示：部分中高层认为有战略，但是比较模糊，有相当比例的基层员工甚至不知道资料来源：管理咨询调查问卷虽然有了三步走的战略设想，但是依然不够清晰不同职务的员工对“战略不能仅停留于领导班子的设想，应该结合本战略不能仅停留于领导班子的设想，应该结合本所的实际进行充分的分析所的实际进行充分的分析对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事组织战略研究的关键人员所领导班子财审处科研处的战略停留在设想阶段，缺乏完整的战略规划以及具体的实施方案、中长期计划等财审处在投资、财务分析和控制方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持科学技术委员会生产处科技委人员结构不合理，参谋职能发挥不充分。民品处有限的资源如何分配？战略不能仅停留于领导班子的设想，应该结合本所的实际进行充分的战略的制定必须要解决以下三个基本问题战略的制定必须要解决以下三个基本问题.目前在哪？目前在哪？业务陈述业务陈述 行业竞争力分析行业竞争力分析 竞争力分析竞争力分析.要去哪？要去哪？市场前景利润区的演变市场前景利润区的演变 远景远景 发展目标发展目标 .如何去？如何去？运营模式运营模式 资源分配模式建立资源分配模式建立 年度目标年度目标 核心竞争力的塑造核心竞争力的塑造 管理能力的强化管理能力的强化 战略的制定必须准确地回答和解决目前在哪里、要实现的目标是什么、如何基于现状，采取必要的手段、措施实现目标等基本问题战略的制定必须要解决以下三个基本问题.目前在哪？.要去哪企业文化保证战略目标的实现，与企业的经营、企业文化保证战略目标的实现，与企业的经营、管理、人力资源息息相关管理、人力资源息息相关外部竞争外部竞争 组织结构组织结构 战略目标战略目标 人力资源人力资源持之以恒持之以恒内内 部部 管管 理理企业文化企业文化企业文化保证战略目标的实现，与企业的经营、管理、人力资源息息战略规划的缺失导致在日常的科研生产管理中出现了两战略规划的缺失导致在日常的科研生产管理中出现了两个错位个错位战略定位不明确，战略定位不明确，效益在考核中摆在效益在考核中摆在了第一位了第一位价值导向错位价值导向错位 管理模式错位管理模式错位 文化文化 管理管理效益至上、不重视人才培养，缺少一种学术氛围；重视眼前利益，忽视长远利益，科研摆在了生产的后面。科研项目管理企业化，生产项目管理科研化，在操作层面上的反映就是应该分权的没有分权，应该集权的却也没有集权，关于权力的界定模糊不清。战略规划的缺失导致在日常的科研生产管理中出现了两个错位战略定导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式价值导向价值导向总总 论论科研机制科研机制导读人力资源概述管理模式价值导向总论科研机价值导向的错位源于长期的激励导向偏差价值导向的错位源于长期的激励导向偏差交效交效益、提奖金益、提奖金型号科研 型号生产 科研辅助基础科研年底科研项目经费节余交效益，提奖金科研项目、生产提取管理费用内部业务部门之间的联系是经济纽带联系价值观错位价值观错位 价值观错位激励导向所有的研究部门考核都是一个标准，就是看最后年底的财务指标生产项目考核也是交效益、提取奖金价值导向的错位源于长期的激励导向偏差交效益、提奖金型号科对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位并不对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位并不适合经济指标，造成各个利益节点层层留利适合经济指标，造成各个利益节点层层留利有些二级单位是适合用经济指标来考核，如部、部等由于设备的原因，投入的劳动量是不同的，以经济指标考核，易在员工中产生不公平情绪有些二级单位是不适合用经济指标来考核，如部、部、动力工厂等。对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采用经济指标考核，易产生节节留利现象对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位并不适合经济指标，交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经济纽带关系，但是各种配套管理没有跟上济纽带关系，但是各种配套管理没有跟上垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督如果完全以经济关系为纽带，内协是一个垄断的市场干涉定价监督协调缺失成本高不健全目前的现状譬如四部的分析测试，目前就是一个垄断市场。所里采取的措施是干涉定价：明确规定所里其他部门的测试分析价格是外单位的。这种内部之间的价格结算必须统一，但是怎样才算合理？需要一个标准。如果不干涉定价，就要监督、协调，那样的成本就会更高，还需要一个专门的部门。交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经济纽带关系，但业务部门之间的经济纽带关系造成了所里整体效率业务部门之间的经济纽带关系造成了所里整体效率的降低的降低现象一：现象一：科研部门之间、科研部门之间、科研和生产部科研和生产部门之间的反馈门之间的反馈太慢；太慢；影响了基础科研的严肃性和准确性，一些必要的分析、测试也省了人为拉长科研周期，不能很好地满足国家和军方的需求现象二：现象二：一些主要部门为节省一些主要部门为节省成本，以支持辅助业成本，以支持辅助业务部门的服务价格过务部门的服务价格过高为理由，不要服务。高为理由，不要服务。现象三：现象三：一些支持辅助业务一些支持辅助业务部门在不能提高服部门在不能提高服务价格的情况下，务价格的情况下，以各种理由拖拉不以各种理由拖拉不提供服务提供服务不良后果在不同业务部门间产生不必要的不协调，影响员工士气现象四：现象四：年底有些部门为年底有些部门为了来年工作顺利，了来年工作顺利，还会给重要职能还会给重要职能部门买一些礼物。部门买一些礼物。所里的整体效率不高，部门之间推委、扯皮的现象经常发生资料来源：访谈记录业务部门之间的经济纽带关系造成了所里整体效率的降低现象一：影“交效益交效益”的考核分配方式决定了科研部室都是一方的考核分配方式决定了科研部室都是一方诸侯，同时导致重型号科研、轻基础科研诸侯，同时导致重型号科研、轻基础科研型号科研基础科研效益好、经费多，奖金高、各种福利待遇不错，并且容易出成果经费少、效益差，奖金不多，没有福利，在所内也不受重视；更难的是不容易出成果，有时候研究三五年，出来的成果一时也见不着效益。但这才是体现真正学术水平的地方。基础科研不重视、型号科研吃老本，长此以往，科研能力必将走向衰落；不良后果考核方式单一决定科研部室俨然“诸侯”，拥有很大权力。譬如人事上，由于要负担人员的效益，所以想要谁就要谁，不想要，就是所里委派也可以不要；因此所里的整体科研人才队伍建设就成了“水中花、镜中月”，不利于后备人才的培养。“交效益”的考核分配方式决定了科研部室都是一方诸侯，同时导致无视科研人员的职务发明，民品优势正在弱化无视科研人员的职务发明，民品优势正在弱化科研人员不愿意进行科研研究，尤其是民品科研，这几年一直处于停滞状态；有的民品项目没有上交所里，而是自主经营，小作坊式生产，没有规模效益价值观错位，无视发明者的职务发明，认为这是的成果，与个人无关，理所应当收归所里；利益没有得到补偿，科研人员没有得到有效激励；收归所里后，所有人事安排均归所里，发明者不再插手，科研人员没有成就感和荣誉感。原因分析目前现状建议在思想上，建立尊重科研、尊重发明的价值观；激励措施上，把职务发明纳入分配制度，重奖有发明成果的科研人员，并且大加宣传。资料来源：访谈记录无视科研人员的职务发明，民品优势正在弱化科研人员不愿意进行科单纯依靠经济指标，崇尚效益至上的考核方式曾经促单纯依靠经济指标，崇尚效益至上的考核方式曾经促进了的发展，但是目前已经成了影响发展的桎梏进了的发展，但是目前已经成了影响发展的桎梏八十年代末、九十年代初期，军品项目不景气，国家投入太少，因此转向民品开发，并且提出以交效益为主要的考核方式。这在当时曾经起了很大的促进作用，全所的民品遍地开花，有效地带动全所度过难关。进入二十一世纪，军品、民品项目的市场化程度都在不同程度的加深。军品的科研比重提高，仍然使用交效益提奖金的考核方式已经不能激励军品科研人员，反而促使科研人员流向效益相对较高的型号生产项目，出现“重生产、轻科研”的怪现象。直接制约的持续发展。单纯依靠经济指标，崇尚效益至上的考核方式曾经促进了的发展，但形成了形成了“轻科研、重生产轻科研、重生产”的怪现象的怪现象客观原因指令性计划的刚性约束。近几年的军品生产业务量显著增加，一旦科研计划与生产计划相冲突，往往优先满足生产业务的需要，导致主要技术人员都忙于生产，无暇顾及科研工作；客观原因科研人员相对稀缺。由于科研院所的业务从竞标到进场验收，都需要技术人员参与，一个研究所真正的专家为数不多，在人力资源配置上，难以保证科研工作的需要；主观原因激励导向偏差。目前建立的是基于效益的绩效导向工资制度，员工的收入分配与效益等业绩指标紧密挂钩，导致员工更多的愿意从事效益多的生产业务，而不愿从事效益比较低的科研项目。形成了“轻科研、重生产”的怪现象客观原因指令性计划的刚性约束目前过于重视财务性指标，核心竞争力面临丧失的目前过于重视财务性指标，核心竞争力面临丧失的危险危险科研经费经费节余生产利润敬业精神核心竞争力指标科研基础人员素质能力一些曾经赖以自豪的核心竞争力面临着丧失的危险正在逐渐消失科研优势在不断弱化没有重视员工能力的提高，人力资源处于过度使用状态优秀员工在不断流失财务性指标目前过于重视财务性指标，核心竞争力面临丧失的危险科研经费经费导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理军品管理军品管理导读人力资源概述管理模式价值导向总论科研机品牌和市场品牌和市场核心竞争力核心竞争力核心技术核心技术人才团队人才团队管理模式管理模式军品市场和品牌都具备国内火炸药领域首屈一指？拥有一支适当规模的科研队伍从核心竞争力的构成上看，最弱的是管理模式从核心竞争力的构成上看，最弱的是管理模式品牌和市场核心竞争力核心技术人才团队管理模式军品市场和品牌都军品、民品、科研、生产组成的矩阵错综复杂，没军品、民品、科研、生产组成的矩阵错综复杂，没有根据各自的特点采用不同的管理模式有根据各自的特点采用不同的管理模式科研生产军品民品目前实行项目负责制，但是在执行的过程中已经走样生产混同于科研项目中，管理方式类同于科研项目，而非企业式的生产管理民品科研激励导向和机制不健全，民品科研处于停滞状态，已经很久没有更新更好的产品和技术面世民品的生产和营销管理依然是计划经济下的生产、营销管理方式，不能适合市场化进一步深化的社会主义市场经济的需要这种纵横复杂的管理矩阵，应该针对不同的矩阵内容实施不同的管理模式；正确处理集权和分权的关系。军品、民品、科研、生产组成的矩阵错综复杂，没有根据各自的特点管理的难点：什么时候该集权？什么时候应该分权？管理的难点：什么时候该集权？什么时候应该分权？科研生产军品民品充分放权，还项目负责人应有的权力，同时加大科研处对项目的考核与管理军品生产计划性很强，应该充分集权，把各个部室的军品生产收归所里，集中管理民品的生产完全不同于军品的生产，不仅生产，还要营销。必须赋予民品更大的自主权和更大的激励，以便参与市场竞争，优胜劣汰民品的科研与军品的科研有很多相同之处。放权，使之参与市场竞争适当的分权和集权主要靠合理的组织结构和有效的人员激励、考核制度来保证。管理的难点：什么时候该集权？什么时候应该分权？科研生产军导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理军品管理军品管理生产管理科研管理科研管理导读人力资源概述管理模式价值导向总论科研机目前整体的组织结构是直线职能式，但是各个研究目前整体的组织结构是直线职能式，但是各个研究部室却是类似于事业部式的运作部室却是类似于事业部式的运作直线职能式事业部式所适应的环境较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的调度变化跨职能的调度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的组织中效果更好决策分权，事业部权力较大劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难事业部的权力过大直线职能结构要求职能部门对各个部室有一定的指导、约束的权力，而事业部结构则是给事业部充分的自主权，二者的混和必定造成这种权力分配的不协调。目前的组织结构缺点：部室的权力很大，项目课题组没有自主权；职能部门的职责发挥不出来，积极性和主动性受挫；目前整体的组织结构是直线职能式，但是各个研究部室却是类似于事目前实行的项目负责制已经走调目前实行的项目负责制已经走调责任大，权、利责任大，权、利小，责权利不对等小，责权利不对等科研项目组责：项目组的责任很大，科研成果关系到的声誉，所里对成果考核很严 权：目前项目组没有充分的经费使用权、用人权、奖金分配权利：不管你带几个项目组，你的工资和奖金都是那么多，没有任何的激励措施长此以往，这种走调的项目负责制必将影响的整体科研水平，必须尽快加以改革 目前实行的项目负责制已经走调责任大，权、利小，责权利不对项目负责制走调的根本原因：权力的分配不当项目负责制走调的根本原因：权力的分配不当科研处研究部室项目组项目申请项目管理项目考核项目申请项目分配项目管理项目考核日常管理经费使用奖金发放人员调配项目论证项目实施收归相关业务部门，集权管理权力下放，项目组享有应该享有的权力目前的科研管理基本上也是分权管理，但是权力没有很好的下放到项目组，同时，应该由科研处、科技委等相关职能部门集权管理的权力也下放到部室，造成目前的部室权力很大，责任很小。项目负责制走调的根本原因：权力的分配不当科研处研究部室项目组分权：各个项目课题组是管理的核心分权：各个项目课题组是管理的核心课题项目组科研处、科技委：从业务上领导各个项目组，并进行项目的管理、控制、考核与评定各个部室：从行政上管理各个项目组，保证项目组的正常运行。其他职能部门（譬如财务处、人力资源处等）：从其他各个职能给予管理、支持和服务 通过从根本上树立课通过从根本上树立课通过从根本上树立课通过从根本上树立课题项目组的核心地位，题项目组的核心地位，题项目组的核心地位，题项目组的核心地位，新的组织结构会激发新的组织结构会激发新的组织结构会激发新的组织结构会激发科研人员的积极性，科研人员的积极性，科研人员的积极性，科研人员的积极性，创造更多的价值，提创造更多的价值，提创造更多的价值，提创造更多的价值，提升的整体实力升的整体实力升的整体实力升的整体实力分权：各个项目课题组是管理的核心课题项目组科研处、科技委：从把适当的权力还给项目负责人，创造愉悦的工作环境把适当的权力还给项目负责人，创造愉悦的工作环境对科研人员的管理要更多地进行激励和引导，而不是约束和强制，要创造一种愉悦的氛围。采购流程复杂，购买一个小螺丝钉也要两个月。项目负责人有时候在经费使用上就很谨慎，不知道项目的合同金额。经费使用权用人权有的科研人员素质比较差，项目组没有合理的选拔、用人机制，项目负责人没有这样的权力。项目内部考核应该由项目负责人执行，考核内容和奖金分配结果应该上报人教处存档，以便人力资源的规划。奖金分配权课题项目组把适当的权力还给项目负责人，创造愉悦的工作环境对科研人员的管集权：项目的申请应该充分调动全所的资源和积极性集权：项目的申请应该充分调动全所的资源和积极性项目的来源纵向：兵器集团和军方的科研项目横向：各个兄弟院所的配套项目目前申请流程中的缺陷参加论证的基层科研人员无缘参加最后的申请，仅仅是科研处与部主任参加，导致申请的实力受到一定的影响；科技委的职能作用没有充分发挥；没有充分整合全所的资源；应用基础研究的重点实验室、拥有西北地区最高精尖仪器的计量站、拥有大型分析测试仪器的测试部等都是项目申请的有力支持典型示例一部申请的氧化剂项目，被北京理工大学抢走了，据说国家投入近千万。本来我们有实力可以竞争的，但是一个项目组接不下来，必须由科学技术委员会整合所里的资源，共同申请。集权：项目的申请应该充分调动全所的资源和积极性项目的来源纵向集权：全所项目的分配应该统一安排或者内部竞标集权：全所项目的分配应该统一安排或者内部竞标项目分配的原则谁论证，谁负责；兵器集团或者国防科工委委派的项目，应该在相关的专业部室进行内部竞标，条件好的优先选取，或者由科技委综合评定；凭个人威望揽到的项目，由个人负责，所里应该给予奖励；目前的分配情况在所内没有实行统一的竞标，或者由科技委、科研处综合评定；各个部室自行决定项目的分配，一般是由主任进行分配，个人因素在分配中占据很大比例；很多参与开始论证的人员没有参与这个项目，容易产生不公平；项目的分配应该由谁负责？各个部室的主任还是科研处、科技委？下一步必须解决的问题集权：全所项目的分配应该统一安排或者内部竞标项目分配的原则谁集权：项目的管理滞后，考核单一，预算管理基本没有集权：项目的管理滞后，考核单一，预算管理基本没有科研项目管理的现状 科研项目的考核严格按照合同，由所里科研处代为考核，按照各个节点进行考核，上级只考核最终成果；课题报告中的图纸，规定部主任、所长都要签字，但真正负责把关的课题负责人却没地方签字，造成签字的人负不了责，负责的人不签字；科研项目有很大的柔性，节点的控制可能不象生产那样准时，考核节点时，可能会出现新的问题，导致节点的考核仅仅是一个幌子；原因分析 项目成立之初，没有根据项目的种类、经费数量等参数制定考核节点依据；考核主要还是在于管理费用的提取和最后的上交效益，过程控制很松；对于项目的成本、费用没有一个预期，缺乏必要的预算管理；集权：项目的管理滞后，考核单一，预算管理基本没有科研项目管理集权：项目的分类依据不够全面合理集权：项目的分类依据不够全面合理科研项目的分类国家重点型号课题或攻关项目，定为一类课题；一些预研课题，未来非常重要，定为二类、三类课题；其他一些配套课题，基本是三类或四类。没有根据根据项目的难度、技术水平、时间要求、科研强度等确定项目的具体分类；譬如对于重点项目的确定一般根据来源和经费，是集团的或国防科工委的，或万以上的，就定为重点项目；项目分类存在的不足不良后果项目管理不能根据项目的难度、技术水平等进行分类管理，只能是泛泛管理；项目考核也只能流于形式，采用项目结束后交效益、提奖金的方式，失去了考核的严肃性和激励作用。集权：项目的分类依据不够全面合理科研项目的分类国家重点型号课组建真正意义上的科学技术委员会，树立学术权威，组建真正意义上的科学技术委员会，树立学术权威，统一项目管理统一项目管理第一届科技委：退休人员的收容所，对于所里的发展有心无力；第二届科技委：所长是主任，副所长是副主任，委员全是中层干部，管理性事务太多，没有时间；项目组项目组项目组项目组科学技术委员会职责：职责：对内：的科研发展规划；重大项对内：的科研发展规划；重大项目的规划、评审；科研项目的分目的规划、评审；科研项目的分类、调配；等。类、调配；等。对外：重大项目的申请；学术交对外：重大项目的申请；学术交流；智力引进；等。流；智力引进；等。人员构成上一定要以学术为重，行政管理人员适当参与，同时提供科研人员的晋升渠道。规划学术发展，为所领导提供咨询建议。业务领导组建真正意义上的科学技术委员会，树立学术权威，统一项目管理第导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理军品管理军品管理生产管理生产管理科研管理导读人力资源概述管理模式价值导向总论科研机把生产与科研分开，强调生产的计划性把生产与科研分开，强调生产的计划性分离分离科研科研生产生产科研：利用科科研：利用科研的特点实行研的特点实行矩阵式管理，矩阵式管理，并且给生产提并且给生产提供强大的技术供强大的技术支持支持技术支持 资金支持生产：利用企生产：利用企业管理生产的业管理生产的方式管理军品方式管理军品型号生产，产型号生产，产生的利润支持生的利润支持科研项目，为科研项目，为科研提供源源科研提供源源不断的资金支不断的资金支持持好处：把科研人员从烦杂的生产任务中好处：把科研人员从烦杂的生产任务中解放出来，更好地搞好科研；同时，生解放出来，更好地搞好科研；同时，生产从科研项目中解放出来，扩大规模，产从科研项目中解放出来，扩大规模，提升档次提升档次 把生产与科研分开，强调生产的计划性分离科研生产科研：利用科研祥裕基地的建成使用，将有效缓解目前科研、生祥裕基地的建成使用，将有效缓解目前科研、生产在工房、设备使用上的矛盾产在工房、设备使用上的矛盾科研和生产一直混在一起，必定有其存在的理由客观原因所里的设备、工房一直都很紧张，无法满足科研、生产的需要；很多型号的生产还不是很成熟，需要科研人员参与；科研人员不是很多，不能保证分开后的人员需要；主观原因所里一直没有建立相应的机制；型号生产的效益远大于科研项目，研究部室不愿意分开考核方式不当，很多科研、生产人员也不愿意分开；分开建议硬件：祥裕基地建成使用，解决工房和设备的矛盾；软件：建立组织结构、薪酬、考核等保证体系，解决科研、生产人员的思想矛盾。祥裕基地的建成使用，将有效缓解目前科研、生产在工房、设备使用生产作业计划是完成生产计划的保证，目前全所生产作业计划是完成生产计划的保证，目前全所没有统一的生产作业计划没有统一的生产作业计划公司战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：确定总产量生产作业计划：确定具体产品分期产量生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。生产作业计划要由季度分解成月份，然后分解到每周。目前的做法：生产完全放在各个部室，实行的是项目管理方式；生产处仅仅下达全所军民品生产计划而没有详细的生产作业计划，导致对生产的控制不力。生产作业计划是完成生产计划的保证，目前全所没有统一的生产作业完整的生产系统应包含的职能完整的生产系统应包含的职能质量控制生产制造工艺技术物资采购生产计划制定生产计划。制定生产作业计划。协调车间生产进程。外委加工管理。成本核算。对生产完成情况、工时进行统计。汇总各部门采购申请，制定材料采购计划。选择供货商。按采购计划采购。仓储物资管理产品工艺分析工艺方案制定。工艺规程编制。解决生产现场出现的技术问题。制定产品的工时定额。组织实施生产计划。协调各个生产环节，实现均衡生产负责产品生产质量。车间劳动保护、环境保护和文明生产。在制品的管理，设备管理。负责材料、产品的检验工作。参与质量事故的分析。作好材料、产品的检验记录，建立质量档案。参与制订并实施全面质量管理活动。收集、整理产品质量信息。完整的生产系统应包含的职能质量控制引进先进的企业生产管理取代目前的项目管理方式，引进先进的企业生产管理取代目前的项目管理方式，把生产收归所里进行集中管理把生产收归所里进行集中管理目前生产现状生产处：刚刚从科研处分离，很多职能生产处：刚刚从科研处分离，很多职能没有发挥；没有发挥；财务处：仅仅是报帐，根本没有成本核财务处：仅仅是报帐，根本没有成本核算、成本管理；算、成本管理；基层：生产都分布在各个部室，是利润基层：生产都分布在各个部室，是利润中心；中心；考核：与科研项目一样提取管理费，年考核：与科研项目一样提取管理费，年底交效益提取奖金；底交效益提取奖金；薪酬：工资、奖金提取方式与科研人员薪酬：工资、奖金提取方式与科研人员一样。一样。生产管理生产处：制定详细的生产作业计划，生产处：制定详细的生产作业计划，严格考核；严格考核；财务处：成本核算、成本管理；财务处：成本核算、成本管理；基层：成本中心，而非利润中心，基层：成本中心，而非利润中心，车间、班组管理模式；车间、班组管理模式；考核：完成任务与降低成本相结合；考核：完成任务与降低成本相结合；薪酬：计时或者计件，多劳多得，薪酬：计时或者计件，多劳多得，不劳不得。不劳不得。引进先进的企业生产管理取代目前的项目管理方式，把生产收归所里导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理民品管理军品管理生产管理科研管理导读人力资源概述管理模式价值导向总论科研机伴随着改革开放，民品走过了一条曲折的道路伴随着改革开放，民品走过了一条曲折的道路八十年代中后期九十年代初期九十年代后期进入二十一世纪民品的起步阶段，那时候都是散兵游勇。所里开始进行整合为三厂一公司，权力大量下放，民品发展很快。企业做大了，不好管了，另外企业本身也出现了一些问题，开始规范。开始进行资本运作，吸引投资，组建合资公司，建立现代企业制度。路在何方？伴随着改革开放，民品走过了一条曲折的道路八十年代中后期九十经过近二十年的探索，的民品产业化已经形成了一经过近二十年的探索，的民品产业化已经形成了一套自己的模式套自己的模式育苗科技攻关中试科技成果转化撒种子，支持力度比较小，评审比较简单；有一个评审委员会，评审打分、排队，支持率80，投资2万、3万。一年后验收，中间过程不过问。两个来源：育苗产生的好苗子，或者是自发产生的。综合评断，专家选择，按照人、项目结合的原则选择。总体把关，过程控制要严一些，投资56万。放大试验，进行产业化前期的准备。购买设备，大力支持，产品可以试销，一般投资20万或者更多，属于贷款性质。如果不成功，贷款投资也就不再收回。批量生产，大力推广；自己组建公司或者吸引外来资金组建合资公司。经过近二十年的探索，的民品产业化已经形成了一套自己的模式育苗民品产业化的时间很长，但是没有真正形成规模化的民品产业化的时间很长，但是没有真正形成规模化的民品企业民品企业民品近五年的收入一览（万元）民品近五年的收入一览（万元）民品产业化已经进行了将近二十年，但是年产值依然在万左右徘徊，没有一个能够达到亿元的。由于科研人员的职务发明没有得到体现，目前还有很多年产值万左右的小项目在研究部里自己生产，没有上交到所里。资料来源：财审处、访谈记录民品产业化的时间很长，但是没有真正形成规模化的民品企业民品近民品一直没有做大的深层次原因就是战略上没有重民品一直没有做大的深层次原因就是战略上没有重视，并且没有建立一整套适合民品企业化发展的管视，并且没有建立一整套适合民品企业化发展的管理模式理模式发展战略企业制度企业文化企业制度、企业战略与企业文化是企业长期健康发展必须要解决的三大问题民品一直没有做大的深层次原因就是战略上没有重视，并且没有建立民品从诞生的那天起就是军品的陪衬民品从诞生的那天起就是军品的陪衬民品的定位是什么？是不是就应该是军品的陪衬？出发点：出发点：八十年代末所里的军品科八十年代末所里的军品科研生产项目很少，开始军研生产项目很少，开始军转民，转民，“以民养军以民养军”，解，解决暂时困难；决暂时困难；初衷就是解决几十个人的初衷就是解决几十个人的吃饭问题就可以了；吃饭问题就可以了；后来做大了，所里投入也后来做大了，所里投入也很多，但一直是军品的陪很多，但一直是军品的陪衬，可有可无；衬，可有可无；具体做法：具体做法：从育苗开始，所里就有投入，但是看人点菜；从育苗开始，所里就有投入，但是看人点菜；产品的转化能力不强，所里对这一步的投入并不大，基本上是科研人员自己进行产品的转化能力不强，所里对这一步的投入并不大，基本上是科研人员自己进行产品做大了，所里就要收回，并且在利益回报、后续开发等方面没有作为，科研产品做大了，所里就要收回，并且在利益回报、后续开发等方面没有作为，科研人员很失望，民品生产人员也是很失望，感觉不受重视；人员很失望，民品生产人员也是很失望，感觉不受重视；激励机制、管理机制不到位，很多民品公司规模上不去；激励机制、管理机制不到位，很多民品公司规模上不去；资料来源：访谈记录民品从诞生的那天起就是军品的陪衬民品的定位是什么？是不是就应没有把民品提到战略的高度，忽视了民品发展的没有把民品提到战略的高度，忽视了民品发展的广阔空间，丧失了民品发展壮大的好机会广阔空间，丧失了民品发展壮大的好机会市场风险国外跨国公司资金雄厚，人才鼎沸；大型国企、民营企业如日中天，雄心勃勃；科技日新月异，新产品、新技术层出不穷，产品的更新换代速度加快管理模式、管理方法不断推陈出新，系统思考、整体筹划、团队管理成为企业不得不思考的问题；市场竞争的结果就是优胜劣汰，不前进就会被淘汰；市场机会国内市场潜力很大，市场广阔；西部大开发，国家扶持，历史机遇再度降临；西部市场化的脚步刚刚开始，竞争没有东部沿海那样激烈；人力资源市场化，管理、经营人才不再稀缺；的科研实力是任何一个企业无法比拟的；民品没有提到战略的高度，所领导认为养活几十个人就可以了，支持力度太小，不仅是资金上的支持，更重要的是战略方向、激励机制的支持，错失了发展壮大的历史机遇。我们的态度没有把民品提到战略的高度，忽视了民品发展的广阔空间，丧失了民没有建立一套适合市场竞争机制的民品管理模式没有建立一套适合市场竞争机制的民品管理模式建立市场化的企业管理模式取代目前计划管理模式，真正把民品企业推向市场，在市场中接受优胜劣汰。真正意义上的市场营销部门?建立适合市场经济的组织结构?引进管理经营人才?符合市场需要的人力资源规划?真正做到员工能进能出?产权明晰?管理科学?治理结构管理模式？组织结构人力资源没有建立一套适合市场竞争机制的民品管理模式建立市场化的企业管一直单打独斗，没有形成合力，缺乏可以规模化的一直单打独斗，没有形成合力，缺乏可以规模化的核心产品核心产品依靠自己的技术储备优势，进入相应技术领域的民用产品市场相对容易，且可进入领域较广；现阶段还处在“零打碎敲”阶段，品种多，规模小；资源分散，没有集中利用；缺少经营、管理人才；没有后继产品的开发；原因分析目前现状不良后果没有可以规模化生产的阶段性核心产品，规模就很难发展壮大，长期停留在几千万的水平上建议集中资源，利用科研优势，发展个可以规模化的核心产品，做大做强，不要贪多；然后逐步开发其他产品，保证可持续发展。一直单打独斗，没有形成合力，缺乏可以规模化的核心产品依靠自己民品民品路在何方？路在何方？兵器工业集团关于主辅分离、改制分流的问题已经下发文件，年底必须到位，而有可能成为首批试点单位，为此，我们的民品、三产应该如何走？实施主辅分离，建立现代企业制度将是实施主辅分离，建立现代企业制度将是必然选择。实现产权清晰、权责明确、必然选择。实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。政企分开、管理科学。没有压力就没有动力，压力有多大，动没有压力就没有动力，压力有多大，动力就有多大；相信民品依靠强大的科研力就有多大；相信民品依靠强大的科研实力，组建现代企业组织结构，实现持实力，组建现代企业组织结构，实现持续辉煌的发展指日可待。续辉煌的发展指日可待。民品路在何方？兵器工业集团关于主辅分离、改制分流的问题已导导 读读科研机制科研机制 人力资源人力资源 组织结构组织结构 总总 论论职能分析职能分析岗位设置导读科研机制人力资源总论职能分析岗位设置副书记周云志书记：谭凤双所长：覃光明团委办宣传部离休办工会办纪监处组织部党办总会计师骆永平科研副所长肖川民品副所长李晋庆生产副所长陆殿林科技委科研处质量处资产处器材处民品处生产处技安处检验处信息中心所办燃烧办基建处人教处标计处三产处保卫处退休办合资公司副所长景振禹后勤副所长刘晓东财审处动力工厂外贸公司三产实体物业公司劳服司职工医院子弟学校交流中心金珠公司农药公司高华公司一部二部三部四部五部六部七部八部九部十部十一部十二部十三部祥峪基地、多年来的松散管理方式和收入分配模式使各研究部自然形成了相对独立从事科研开发、生产销售的利益小团体，各研究部室的运作近似于事业部式,基层具有一定范围内的决策权；、随着全所加大管理控制力度，强化职能管理,财务成本控制、采购等职能被上升到职能部门进行管理。在基层研究部和职能管理部门之间的冲突加剧；、其它职能部门没有进行详细彻底的职能分析，部门设置和职能分布存在一些不合理的地方。多年来的运作模式使各研究部成为相对独立的利润中心，管理层多年来的运作模式使各研究部成为相对独立的利润中心，管理层希望通过加强职能管理，整合优势，提升全所整体竞争力希望通过加强职能管理，整合优势，提升全所整体竞争力副书记书记：谭凤双所长：覃光明团委办宣传部离休办工会办纪监处现在的职能部门设置，过分强调对基层的管理控制，对基层的计划、协调、服务、支持等功能没有充分发挥。以前一直是年底“上交效益，提留奖金”，现在怎么有这么多部门来管我？多年来的年底上交效益经营模式使得基层研究部成为自产自销的利润中心，自成一体，自我管理，不利于发挥全所的集成优势，不利于高效率的发展和战略目标的实现。职能部门A职能部门C职能部门B组织结构中职能部门与研究部各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色没有清晰的界定。权责确定组织中的冲突体现在职能管理与基层自主权的矛盾组织中的冲突体现在职能管理与基层自主权的矛盾现在的职能部门设置，过分强调对基层的管理控制，对基层组织结构中职责不清、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态调查发现：部门间出现推诿或扯皮现象的原因，半数被访者认为是各部门职责不清整个组织中，职能部门与研究部之间、研究部之间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响了整个组织的运转效率。问：您是否明确自己的工作职责和权利资料来源：管理咨询调查问卷组织结构中职责不清、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处职能管理系统没有根据战略的需要设立，也缺乏详细职能管理系统没有根据战略的需要设立，也缺乏详细的职能分析，造成部分部门设置不合理的职能分析，造成部分部门设置不合理主要问题职能部门设置不是按照战略需要进行,盲目追求“小而全”;真正需要加强的部门力量却得不到充实;有些部门职责划分过细,部门职能单一,造成管理资源的浪费.访谈发现大多数员工认为，职能部门设置不合理，造成内部协调成本过高资料来源：管理咨询调查问卷职能管理系统没有根据战略的需要设立，也缺乏详细的职能分析，造 有的部门的设置是为了与上级部门的有的部门的设置是为了与上级部门的“对口对口”，可，可是在组织结构中却增加了管理层次，造成职能管理是在组织结构中却增加了管理层次，造成职能管理效率低下或者形同虚设，如固定资产管理职能效率低下或者形同虚设，如固定资产管理职能全所资产帐卡设在器材处，资产处对固定资产的管理形同虚设.管理层次加多了！在固定资产管理职能中，设置资产处作为综合管理部门，对器材处、财审处和基建处进行职能管理，增加了不必要的管理层次，造成协调难度加大,管理效率降低。所长副所长资产处财审处基建处器材处采购员库管员设备采购员资产材料核算项目管理基建会计有的部门的设置是为了与上级部门的“对口”，可是在组织结构中设备报废转让流程分析设备报废转让流程分析研制生产部门器材处资产处财审处主管所长所长上级主管部门申 请 退库报废明细审批审核终止申请转让批准组织招标收款消帐消帐存档审批审批审批终止审批设备实物帐建立和管理设在器材处，设备原值、报废、转让等管理在财审处，使用维护在基层，维修划归动力工厂，资产处对固定资产所有要素的管理都是建立在其它职能管理部门的基础上，并无实质上的管理职责，反而给工作流程中增加了本来可以简化的审批环节。是否是是是否否否是否退库资料来源：资产处业务流程调查表设备报废转让流程分析研制生产部门器材处资产处财审处主设备购置流程中资产处的审批也是建立在归口部设备购置流程中资产处的审批也是建立在归口部门的审核之上门的审核之上计量设备计算机设备审 核使用终止审 批评 审万元价值万元万元价值万元验 收批 准计量站所办资产处审 批终止验 收退货入库挂牌研制（生产）部门器材处所长主管副所长资产处归口管理部门是否是是是是是采购是否否否否否资料来源：资产处业务流程调查表设备购置流程中资产处的审批也是建立在归口部门的审核之上计量设基建房产类别的管理可以并入基建处设备的日常管理维护维修等应该划归动力工厂统一管理办公家具和宿舍管理划归物业公司将资产占用核算、成本摊消、设备报废转让以及年审可以划归财审处资产处职能完全可以分解到其它有关的部门资产处职能完全可以分解到其它有关的部门制定全所设备仪器的日常管理；编制设备大修、精修和保养计划；办理设备操作合格证及年审；办公家具购置及管理；单身宿舍管理、单身职工用具管理；核定各单位占用房屋设备，提取使用费；负责设备的购置、报废、转让等；经济实体工商税务年审；土地建筑物管理，工房扩建，基建项目验收、资产接收；房改房调，房贴审查；基建房产类别的管理设备的日常管理维护办公家具和宿舍管理副处长（主持）型号组2人预研组1人综合组1人副处长、军品型号管理（调研、计划、协调、评审、鉴定和归口管理），、军品项目技术市场分析；、科研经费管理；、科研条件保障协调；、所军品能力调整立项，技改立项，国债立项；、处工作计划等日常工作；、新产品试制；、技术转让；、组织全所科研大检查。任务这么重，人手这么紧张，部门真的需要加强了。关键部门反而人手严重不足：科研项目的可行性研关键部门反而人手严重不足：科研项目的可行性研究大多依靠基层课题负责人进行，项目实施过程中究大多依靠基层课题负责人进行，项目实施过程中也只能依靠研究部进行具体管理也只能依靠研究部进行具体管理科研管理部门应该具备足够的科研开发项目的营销能力和项目分析论证能力副处长（主持）型号组2人预研组1人综合组1人副处 科研处现在承担科研处现在承担的工作大多是事务性的工作大多是事务性的工作。大家普遍感的工作。大家普遍感觉工作忙乱无序，抓觉工作忙乱无序，抓不住重点。不住重点。项目营销职能不足：科研市场化的趋势要求科研管项目营销职能不足：科研市场化的趋势要求科研管理部门应投入更多精力，面向外部项目市场，建立理部门应投入更多精力，面向外部项目市场，建立统一的项目营销体系统一的项目营销体系科研处在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组或研究部去争取；民品处的市场能力很有限，营销与销售基本上是生产单位自己完成，生产处对外也仅具有合同管理的职能科研处现在承担的工作大多是事务性的工作。大家普秘书长秘书长学会主管学会主管总师办主管总师办主管知识产权知识产权 科技委日常只有办公室代为科技委日常只有办公室代为行使职责，其岗位设置和人员行使职责，其岗位设置和人员配备不可能承担起战略规划的配备不可能承担起战略规划的重任，结果是这项职能的缺失。重任，结果是这项职能的缺失。科技委科技委办公室办公室成果主管成果主管人人人人人人人人人科技委主任由所长担任，科技委主任由所长担任，副所长任副主任，委员都是副所长任副主任，委员都是中层干部。中层干部。这样的安排使得科技委的职能设置实际上等同于虚设。战略规划职能缺失：科技委作为发展战略和专业战略规划职能缺失：科技委作为发展战略和专业技术发展方向研究的重要部门，部门职能实际发技术发展方向研究的重要部门，部门职能实际发挥较弱挥较弱秘书长学会主管总师办主管知识产权科技委日常只有办公室企企业业生生产产管管理理规划设备库存控制控制计划工艺设备能力规划工序能力规划人员能力规划工房排布规划.产品结构工艺流程材料定额工时定额.总计划材料需求计划作业计划产能需求计划.日作业任务分配进度检查工艺控制成本控制质量原材料在制品产成品入库品.设备点检保养维修应急调配备件保障.现有生产职能未能很好发挥职能尚缺失的职能生产管理职能不足：生产处目前只能涉及计生产管理职能不足：生产处目前只能涉及计划协调等有限内容划协调等有限内容企规划设备库存控制控制计划工艺设备能力规划工序能力规划人员能人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人员调配人事关系人事档案在就业人员管理职称评定考勤管理工资管理社会保险劳动合同管理干部考核战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考事务性工作占据大量的时间和精力人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，其人力民品处：民品科研人才队伍建设人教处工人管理一般干部管理组织部：中层干部管理后备干部管理科研处：军品科研人才队伍建设人力资源管理不能以身份为标志进行管理。各人身份虽然不同，但遵循着同样的人力资源管理的规律。人力资源管理职能分离：同时有多个部门承担着人力资源管理职能分离：同时有多个部门承担着各种各种“身份身份”人员的管理职能人员的管理职能民品处：人教处组织部：科研处：人力资财审处在财务职能的发挥上有很大的局限性财审处在财务职能的发挥上有很大的局限性企企 业业 经经 营营 运运 作作现代现代财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测资金调度.财务预算投资会计税务审计资金筹措计划.成本计划资金需要量计划利润计划费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务事项处理股权审计税务审计会计审计投资审计税务效益分析注：表示财审处现有职责财审处在财务职能的发挥上有很