部门目标设定与工作分配课件

自我介紹v徐琰v人才资源处培训发展课v上海人v29岁v从事培训行业6年v已婚已育v理想的职业是小店老板娘v最讨厌的事情是上课v最喜欢的人是女儿1Quanta shanghai自我介紹徐琰1Quanta shanghai部门目标设定部门目标设定部门目标设定部门目标设定与工作分配与工作分配与工作分配与工作分配精英计划初阶培训系列课程精英计划初阶培训系列课程部门目标设定与工作分配精英计划初阶培训系列课程团队成员在协助订定自己的标准时，往往会低估本身的成就潜力。团队成员在协助订定自己的标准时，往往会低估本身的成就潜力。团队成员在协助订定自己的标准时，往往会低估本身的成就潜力。团队成员在协助订定自己的标准时，往往会低估本身的成就潜力。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意（部属订立的目标低于主管的）（部属订立的目标低于主管的）（部属订立的目标低于主管的）（部属订立的目标低于主管的）有效的计划能产生有效的管控。有效的计划能产生有效的管控。有效的计划能产生有效的管控。有效的计划能产生有效的管控。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意并非所有绩效标准都能明确叙述并加以衡量。并非所有绩效标准都能明确叙述并加以衡量。并非所有绩效标准都能明确叙述并加以衡量。并非所有绩效标准都能明确叙述并加以衡量。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （不可衡量的即不可作为绩效标准）不可衡量的即不可作为绩效标准）不可衡量的即不可作为绩效标准）不可衡量的即不可作为绩效标准）最佳的计划是松散而有弹性的。最佳的计划是松散而有弹性的。最佳的计划是松散而有弹性的。最佳的计划是松散而有弹性的。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （可以是有弹性变化，但不可以是松散的）可以是有弹性变化，但不可以是松散的）可以是有弹性变化，但不可以是松散的）可以是有弹性变化，但不可以是松散的）通常没有足够的时间，可以进行有效的规划。通常没有足够的时间，可以进行有效的规划。通常没有足够的时间，可以进行有效的规划。通常没有足够的时间，可以进行有效的规划。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （这是最基本的管理职能）这是最基本的管理职能）这是最基本的管理职能）这是最基本的管理职能）规划的重要性依组织不同、部门不同、团队领导人不同，也会随之而改变。规划的重要性依组织不同、部门不同、团队领导人不同，也会随之而改变。规划的重要性依组织不同、部门不同、团队领导人不同，也会随之而改变。规划的重要性依组织不同、部门不同、团队领导人不同，也会随之而改变。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （规划很重要，可以内容形式上的不同，但一定要有）规划很重要，可以内容形式上的不同，但一定要有）规划很重要，可以内容形式上的不同，但一定要有）规划很重要，可以内容形式上的不同，但一定要有）课前练习：认知检测课前练习：认知检测3Quanta shanghai团队成员在协助订定自己的标准时，往往会低估本身的成就潜力。课课前练习：认知检测课前练习：认知检测不一定所有的计划都要写下来。不一定所有的计划都要写下来。不一定所有的计划都要写下来。不一定所有的计划都要写下来。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意（好记性不如烂笔头）（好记性不如烂笔头）（好记性不如烂笔头）（好记性不如烂笔头）大多数团队成员不喜欢有明确的绩效标准。大多数团队成员不喜欢有明确的绩效标准。大多数团队成员不喜欢有明确的绩效标准。大多数团队成员不喜欢有明确的绩效标准。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （明确绩效标准，确定努力方向）明确绩效标准，确定努力方向）明确绩效标准，确定努力方向）明确绩效标准，确定努力方向）整体长期目标确立之后，有效规划的第一步，就是运用以整体长期目标确立之后，有效规划的第一步，就是运用以整体长期目标确立之后，有效规划的第一步，就是运用以整体长期目标确立之后，有效规划的第一步，就是运用以SMARTSMART为原则的绩效标准为原则的绩效标准为原则的绩效标准为原则的绩效标准之相关词汇，来订定绩效目标。之相关词汇，来订定绩效目标。之相关词汇，来订定绩效目标。之相关词汇，来订定绩效目标。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意明确的绩效标准有助于团队领导人评量团队成员的绩效表现。明确的绩效标准有助于团队领导人评量团队成员的绩效表现。明确的绩效标准有助于团队领导人评量团队成员的绩效表现。明确的绩效标准有助于团队领导人评量团队成员的绩效表现。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意时间表就等于计划。时间表就等于计划。时间表就等于计划。时间表就等于计划。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （计划还需有明确的衡量标准，时间只是其中一项）计划还需有明确的衡量标准，时间只是其中一项）计划还需有明确的衡量标准，时间只是其中一项）计划还需有明确的衡量标准，时间只是其中一项）让两名团队成员共享一种绩效标准可以加强团队合作。让两名团队成员共享一种绩效标准可以加强团队合作。让两名团队成员共享一种绩效标准可以加强团队合作。让两名团队成员共享一种绩效标准可以加强团队合作。_同意同意同意同意_不同意不同意不同意不同意 （根据占有资源和引导方向不同而定，应因人而异）根据占有资源和引导方向不同而定，应因人而异）根据占有资源和引导方向不同而定，应因人而异）根据占有资源和引导方向不同而定，应因人而异）4Quanta shanghai课前练习：认知检测不一定所有的计划都要写下来。4Quanta第一章：第一章：第一章：第一章：工作分析工作分析工作分析工作分析Part 1第一章：工作分析Part 1主管的职责主管的职责v运用有限的资源，创造最多的合理成效；运用有限的资源，创造最多的合理成效；v透过他人把事情做好。透过他人把事情做好。什什什什么叫管理？么叫管理？么叫管理？么叫管理？1.1.资源资源资源资源和人力的分配。要运用有限的资源创造最高的合理利润或是绩效表现。和人力的分配。要运用有限的资源创造最高的合理利润或是绩效表现。和人力的分配。要运用有限的资源创造最高的合理利润或是绩效表现。和人力的分配。要运用有限的资源创造最高的合理利润或是绩效表现。2.2.透过别人把事情做好。升任为主管后，绩效不是个人表现，而是根据整个透过别人把事情做好。升任为主管后，绩效不是个人表现，而是根据整个透过别人把事情做好。升任为主管后，绩效不是个人表现，而是根据整个透过别人把事情做好。升任为主管后，绩效不是个人表现，而是根据整个3.3.部门的表现。这是一个重要的改变：从今以后，透过别人把事情做好。部门的表现。这是一个重要的改变：从今以后，透过别人把事情做好。部门的表现。这是一个重要的改变：从今以后，透过别人把事情做好。部门的表现。这是一个重要的改变：从今以后，透过别人把事情做好。6Quanta shanghai主管的职责运用有限的资源，创造最多的合理成效；什么叫管理？6管理系统图管理系统图7Quanta shanghai管理系统图企划组织领导监督7Quanta shangha管理系统图管理系统图分享一个故事：分享一个故事：分享一个故事：分享一个故事：某科技公司里有个搞秀展的专员，他要求说能不能升上来当主管，大中国总部主管大中国总部主管觉得他有创意，但做事没有组织，所以拒绝他。这个人就跳槽到IBM当经理，大中国总部主管大中国总部主管就觉得挫折、有点后悔，觉得自己的决定是不还是不对？现在请教各位学员的看法：现在请教各位学员的看法：现在请教各位学员的看法：现在请教各位学员的看法：一个部属工作认真、有创意，但做事没有组织，你决定不升他作主管，各位觉得是对还是不对？做主管，基本上企划能力非常的重要，或者说是策划的能力。做主管，基本上企划能力非常的重要，或者说是策划的能力。做主管，基本上企划能力非常的重要，或者说是策划的能力。做主管，基本上企划能力非常的重要，或者说是策划的能力。策划在预测部门未来的发展、设定目标、预算规划、工作前策划在预测部门未来的发展、设定目标、预算规划、工作前策划在预测部门未来的发展、设定目标、预算规划、工作前策划在预测部门未来的发展、设定目标、预算规划、工作前景景景景8Quanta shanghai管理系统图企划分享一个故事：做主管，基本上企划能力非常的重要管理系统图管理系统图组织有所谓的四组织有所谓的四组织有所谓的四组织有所谓的四個時期：個時期：個時期：個時期：形成期形成期形成期形成期 Forming Forming Forming Forming 风暴期风暴期风暴期风暴期 StormingStormingStormingStorming发展期发展期发展期发展期 Developing Developing Developing Developing 表现期表现期表现期表现期 PerformingPerformingPerformingPerforming员工表现不好，可能是团队发展阶段的问题。梁山泊员工表现不好，可能是团队发展阶段的问题。梁山泊员工表现不好，可能是团队发展阶段的问题。梁山泊员工表现不好，可能是团队发展阶段的问题。梁山泊108108个个个个好汉，每个新人来都会吵一次，要排辈份论资历评表现。好汉，每个新人来都会吵一次，要排辈份论资历评表现。好汉，每个新人来都会吵一次，要排辈份论资历评表现。好汉，每个新人来都会吵一次，要排辈份论资历评表现。主管要根据团队主管要根据团队主管要根据团队主管要根据团队/组织当前所处的时期，辅导和帮助部属进组织当前所处的时期，辅导和帮助部属进组织当前所处的时期，辅导和帮助部属进组织当前所处的时期，辅导和帮助部属进入表现期。入表现期。入表现期。入表现期。9Quanta shanghai管理系统图组织组织有所谓的四個時期：员工表现不好，可能是团队管理系统图管理系统图领导在做什么？领导在做什么？领导在做什么？领导在做什么？基本上在处理人的问题，管理与领导有什么基本上在处理人的问题，管理与领导有什么基本上在处理人的问题，管理与领导有什么基本上在处理人的问题，管理与领导有什么区别？请学员说明一下区别？请学员说明一下区别？请学员说明一下区别？请学员说明一下你会听主管的话，因为是他在打你的考绩，你会听主管的话，因为是他在打你的考绩，你会听主管的话，因为是他在打你的考绩，你会听主管的话，因为是他在打你的考绩，但有一天他换部门，你不见得会听他的。但有一天他换部门，你不见得会听他的。但有一天他换部门，你不见得会听他的。但有一天他换部门，你不见得会听他的。如果具备领导力的人，即使你换了部门，仍然也会听他的话。如果具备领导力的人，即使你换了部门，仍然也会听他的话。如果具备领导力的人，即使你换了部门，仍然也会听他的话。如果具备领导力的人，即使你换了部门，仍然也会听他的话。领导就是影响他人朝着你的目标前进去完成任务。领导就是影响他人朝着你的目标前进去完成任务。领导就是影响他人朝着你的目标前进去完成任务。领导就是影响他人朝着你的目标前进去完成任务。不靠职位上的权力，而是靠不靠职位上的权力，而是靠不靠职位上的权力，而是靠不靠职位上的权力，而是靠个人的影响力个人的影响力。10Quanta shanghai管理系统图领导领导在做什么？你会听主管的话，因为是他在打你的管理系统图管理系统图如果公司规定好，所有事情都按规定发生，这时也就不需如果公司规定好，所有事情都按规定发生，这时也就不需如果公司规定好，所有事情都按规定发生，这时也就不需如果公司规定好，所有事情都按规定发生，这时也就不需要主管了。所以，员工不照规定做，这是很正常的现象。要主管了。所以，员工不照规定做，这是很正常的现象。要主管了。所以，员工不照规定做，这是很正常的现象。要主管了。所以，员工不照规定做，这是很正常的现象。员工有时图方便，只按自己想的去做，主管有时也在打杂，员工有时图方便，只按自己想的去做，主管有时也在打杂，员工有时图方便，只按自己想的去做，主管有时也在打杂，员工有时图方便，只按自己想的去做，主管有时也在打杂，需要不断提醒员工按照规定做事，周而复始不断提醒，这需要不断提醒员工按照规定做事，周而复始不断提醒，这需要不断提醒员工按照规定做事，周而复始不断提醒，这需要不断提醒员工按照规定做事，周而复始不断提醒，这是是是是对公司制度的维护对公司制度的维护对公司制度的维护对公司制度的维护。交通规则大家都知道，但并不是每个人都遵守，交通规则大家都知道，但并不是每个人都遵守，交通规则大家都知道，但并不是每个人都遵守，交通规则大家都知道，但并不是每个人都遵守，世界上如果没有坏人要警察干嘛。世界上如果没有坏人要警察干嘛。世界上如果没有坏人要警察干嘛。世界上如果没有坏人要警察干嘛。11Quanta shanghai管理系统图监督如果公司规定好，所有事情都按规定发生，这时也就管理系统图管理系统图资源预测竞争者情报订定目标规划工作分配预算订定工作程序发展组织结构建立工作关系授权领导沟通问题解决激励甄选人才发展人才绩效管理评估绩效纠正错误12Quanta shanghai管理系统图企划组织领导监督资源预测竞争者情报订定目标规划工作为什么公司要指派我到这个职位？在组织结构中在组织结构中在组织结构中在组织结构中，为什么公司要指派我担当这个职位呢？换句话说，这个职位的价值是什么？假如没有这个职位的话，公司会发生什么结果？有了这个职位，我又能对公司有什么贡献呢？我又能对公司有什么贡献呢？我又能对公司有什么贡献呢？我又能对公司有什么贡献呢？主管就是负责运用公司所给予的资源，做有效的分配，控制主管就是负责运用公司所给予的资源，做有效的分配，控制主管就是负责运用公司所给予的资源，做有效的分配，控制主管就是负责运用公司所给予的资源，做有效的分配，控制其运用以求最高绩效的表现。其运用以求最高绩效的表现。其运用以求最高绩效的表现。其运用以求最高绩效的表现。而绩效的具体数字，就是公司在会计年度终了时，所获得的利润，或是投资报酬了。有一个公式可以帮助说明职位存在的总体目标有一个公式可以帮助说明职位存在的总体目标有一个公式可以帮助说明职位存在的总体目标有一个公式可以帮助说明职位存在的总体目标Job Title(Position Purpose)=What+WhyJob Title(Position Purpose)=What+Why13Quanta shanghai为什么公司要指派我到这个职位？在组织结构中，为什么公司要指派关键性的工作项目关键性的工作项目共通性共通性专业性专业性生产(OEM,ODM,OBM)销售(Marketing&Sale)人事(HRM)研究发展(R&D)财务(会计)ABC,BSC,EP项目特别企划应兴应革事项行政管理支持其它部门和同事提升部属的绩效个人发展和启发14Quanta shanghai关键性的工作项目共通性专业性生产(OEM,ODM,OBM关键性工作分析关键性工作分析例行事务例行事务（熟练）（熟练）发展工作发展工作（创意）（创意）自我启发自我启发（自己）（自己）人力开发人力开发（部属）（部属）15Quanta shanghai关键性工作分析例行事务发展工作自我启发人力开发做事精明做人英主管的价值主管的价值v多作发展工作多作发展工作v少作经常工作少作经常工作v不断培养部属不断培养部属v不断自我启发不断自我启发16Quanta shanghai主管的价值多作发展工作部属能力（发展例行）自我启发16Q小组练习：工作分析小组练习：工作分析组名组名 :职称职称 :例行性工作例行性工作发展性工作发展性工作人力资源发展人力资源发展(部属部属)自我启发与发展自我启发与发展(主管主管)%完成日完成日17Quanta shanghai小组练习：工作分析组名:%完成日17Quanta sh第二章：第二章：第二章：第二章：目标设定目标设定目标设定目标设定Part 2第二章：目标设定Part 2设定工作目标设定工作目标19Quanta shanghai设定工作目标没有目标的人往往被有目标的人所领导19Quant为什么要设定目标为什么要设定目标?v有目标使工作有方向感有目标使工作有方向感v有目标可以知道如何改进绩效有目标可以知道如何改进绩效v目标的达成可以获得满足感和成就感目标的达成可以获得满足感和成就感v目标的达成可以建立信心目标的达成可以建立信心20Quanta shanghai为什么要设定目标?有目标使工作有方向感20Quanta 设定工作目标的阻力设定工作目标的阻力v我的目标又不是我自己决定的我的目标又不是我自己决定的v想到要达成目标，压力就很大想到要达成目标，压力就很大v如果没有达到目标会感觉很难过如果没有达到目标会感觉很难过v达成目标还会有更多更高的目标达成目标还会有更多更高的目标v没有目标，还不是一样过得不错没有目标，还不是一样过得不错21Quanta shanghai设定工作目标的阻力我的目标又不是我自己决定的21QuantaGAME：堆高塔堆高塔v游戏对象：游戏对象：3人一组：1名操作员、1名指导员、1名观察员每组25块积木，每次只能堆一层，每层一块积木，以堆的层数最高为胜。v游戏说明：游戏说明：操作员用平常不习惯的手，蒙眼、单手堆高塔。指导员只能发出指令，指导操作员堆高塔，不得接触任何积木。观察员到各组观察，监督其他组按规则进行。每次比赛3分钟，共进行3轮，每轮比赛前1分钟报出此轮目标数。22Quanta shanghaiGAME：堆高塔游戏对象：22Quanta shanghGAME：堆高塔堆高塔v计分说明计分说明目标订了15块，达到则每块得2分。即，152=30分超出目标的部分，每块1分。如达到18块，则15231=33分未达目标，则实际达到的块数每块得2分，未做到的部分，每块扣3分。如只达到13块，则为1322320分以最终块数来计算，一层两块只计一块。23Quanta shanghaiGAME：堆高塔计分说明23Quanta shangha堆高塔的启示堆高塔的启示v越高的目标能带来越高的绩效越高的目标能带来越高的绩效v越明确的指示能带来越高的绩效越明确的指示能带来越高的绩效v鼓励压力鼓励压力潜力潜力v责备压力责备压力阻力阻力v目标设定应该根据目标设定应该根据实力实力实力实力（能力（能力潜力潜力阻力阻力）v及早发现问题才能进行危机处理及早发现问题才能进行危机处理24Quanta shanghai堆高塔的启示越高的目标能带来越高的绩效24Quanta 目标的特性目标的特性v总目标与各单位目标相呼应总目标与各单位目标相呼应v目标由最高主管到最基层主管相串连目标由最高主管到最基层主管相串连v目标应明确使各阶层人员了解且接受目标应明确使各阶层人员了解且接受v目标须结合各部门的资源于一体目标须结合各部门的资源于一体v目标要能激发创造力目标要能激发创造力,提升绩效提升绩效25Quanta shanghai目标的特性总目标与各单位目标相呼应25Quanta sh设定目标的特性设定目标的特性vvSpecific Specific 具体明确具体明确具体明确具体明确 （目标的设定首先要明确，也就是有具体的行为，可以执行，而不是写一个类似愿望的说词。）（目标的设定首先要明确，也就是有具体的行为，可以执行，而不是写一个类似愿望的说词。）vvMeasurable Measurable 可以数量化可以数量化可以数量化可以数量化 （可以量化是目标重要的特征，因此所有以数字代表的说词，都是量化的参考。）（可以量化是目标重要的特征，因此所有以数字代表的说词，都是量化的参考。）vvAttainable Attainable 能够达成的能够达成的能够达成的能够达成的 （所谓能达成的目标，是指在目前的资源条件下，预期完成的成果，再加上（所谓能达成的目标，是指在目前的资源条件下，预期完成的成果，再加上15的结果。）的结果。）vvRelevant Relevant 与目标相关的行动与目标相关的行动与目标相关的行动与目标相关的行动 （用一个带动词的句子，如：完成，拜访（用一个带动词的句子，如：完成，拜访等，要与完成目标有直接相关的内容。）等，要与完成目标有直接相关的内容。）vvTime/Trackable Time/Trackable 有时限有时限有时限有时限/有迹可循有迹可循有迹可循有迹可循 （目标要有实际完成的时间限制，在完成的时限内，还要设计检核点，以了解目标的进度。）（目标要有实际完成的时间限制，在完成的时限内，还要设计检核点，以了解目标的进度。）26Quanta shanghai设定目标的特性Specific 具体明确SMART26Qu一个清楚的目标一个清楚的目标v我要我要v降低降低v率率v至少至少10%v在年底之前在年底之前S 确定承诺确定承诺/责任责任M 使用动词使用动词A 界定绩效范围界定绩效范围R 提供衡量标准提供衡量标准T 设定完成时间设定完成时间27Quanta shanghai一个清楚的目标我要S 确定承诺/责任27Quanta s设定目标范例设定目标范例v部门领导人部门领导人 在200X年底之前,将创新/服务工作的比重,提高20%(150万美元)v项目经理项目经理 在20XX年7月XX日前,训练所有部门员工正确无误地操作ABC项目控制软件28Quanta shanghai设定目标范例部门领导人 28Quanta shangh设定目标范例设定目标范例v结合企业价值观结合企业价值观/愿景愿景员工的健康就是企业的财富v明基电通明基电通在三个月内，全体名员工要瘦公斤的脂肪29Quanta shanghai设定目标范例结合企业价值观/愿景29Quanta sha设定目标范例设定目标范例v工程技术人员工程技术人员 在200X年12月之前,加强本身结构计算的能力,以提升自己对工程团队的贡献v制造部领导制造部领导 在会计年度200X年底以前,将生产不良率降低50%,并在200X年10月之前稳定生产良率30Quanta shanghai设定目标范例工程技术人员 30Quanta shang改写练习改写练习v提高工作品质，改善工作满意度调查结果。提高工作品质，改善工作满意度调查结果。v加紧赶工把产能增加加紧赶工把产能增加10%v在年底之前，可以达到市场占有率在年底之前，可以达到市场占有率30%。v保持吸收新知的习惯，年内读十本新书。保持吸收新知的习惯，年内读十本新书。31Quanta shanghai改写练习提高工作品质，改善工作满意度调查结果。31Quant设定目标的基本步骤设定目标的基本步骤设定企业总体目标设定直接部门目标设定间接部门目标主管将部门目标告知部属主管为部属规划目标部属自我规划目标主管与部属协商设定目标部属完成目标计划表32Quanta shanghai设定目标的基本步骤设定企业总体目标设定直接部门目标设定间接部主管为部属规划目标的步骤主管为部属规划目标的步骤1.将本部门目标分项举列将本部门目标分项举列2.分析本部门各部属的工作能力分析本部门各部属的工作能力3.分配各部属工作项目与份量分配各部属工作项目与份量4.为各部属试拟目标为各部属试拟目标5.将草拟的目标交相试探、调和、平衡、修正各将草拟的目标交相试探、调和、平衡、修正各个人负担工作与工作量个人负担工作与工作量6.再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。否具体，各部属工作分配是否平均。33Quanta shanghai主管为部属规划目标的步骤将本部门目标分项举列33Quanta协商设定目标的基本技巧协商设定目标的基本技巧1.讨论的场所，应力求安静、舒适、不受干扰。讨论的场所，应力求安静、舒适、不受干扰。2.主管的态度要诚恳亲切，创造轻松愉快的气氛。主管的态度要诚恳亲切，创造轻松愉快的气氛。3.保持平等及互助的立场。保持平等及互助的立场。4.倾听部属发言，不打断、不争辩、不露怀疑。倾听部属发言，不打断、不争辩、不露怀疑。5.适当地称赞，诱导不善表达者多发言。适当地称赞，诱导不善表达者多发言。6.主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。7.说明主管为部属所规划的目标。说明主管为部属所规划的目标。8.表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。9.逐一讨论工作项目、执行方法、一般条件、授权范围及如何达成目逐一讨论工作项目、执行方法、一般条件、授权范围及如何达成目标的途径。标的途径。10.交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。了解与信任。34Quanta shanghai协商设定目标的基本技巧讨论的场所，应力求安静、舒适、不受干扰协商设定目标的重点技巧协商设定目标的重点技巧v简要说明你对整体目标的看法。简要说明你对整体目标的看法。v记下部属对本身目标的看法，包括疑虑、想法、要求支持的事项等。记下部属对本身目标的看法，包括疑虑、想法、要求支持的事项等。v摘要记下有关绩效目标的协商内容，包括你对部属看法的反应。摘要记下有关绩效目标的协商内容，包括你对部属看法的反应。v摘要记下你和部属达成共识的绩效目标，特别注意是否符合摘要记下你和部属达成共识的绩效目标，特别注意是否符合SMART原则。原则。v描述你如何确定部属会全心投入。描述你如何确定部属会全心投入。v记下双方同意的目标与完成日期。目标完成日期要明确，不要使用记下双方同意的目标与完成日期。目标完成日期要明确，不要使用“几个星期内几个星期内”、“几天内几天内”或者或者“尽快尽快”之类的说法。之类的说法。v写下你和部属共同订定、用来检视进度的日期。选择检视进度的日写下你和部属共同订定、用来检视进度的日期。选择检视进度的日期时，记得把目标的完成日期考虑进去。期时，记得把目标的完成日期考虑进去。35Quanta shanghai协商设定目标的重点技巧简要说明你对整体目标的看法。35Qua技巧重点纪录技巧重点纪录v技巧重点一技巧重点一 说明整体计划的广泛目标，以及团队成员在其中所扮演的角色v技巧重点二技巧重点二 请问团队成员对本身绩效标准的看法v技巧重点三技巧重点三 修正不切实际的高绩效标准或低绩效标准，藉此进行协商 36Quanta shanghai技巧重点纪录技巧重点一 36Quanta shan技巧重点纪录技巧重点纪录v技巧重点四技巧重点四 同意以S.M.A.R.T.为准的绩效标准v技巧重点五技巧重点五 确定团队成员的投入状况，并订定检视方式37Quanta shanghai技巧重点纪录技巧重点四 37Quanta s面谈前的准备工作面谈前的准备工作v面谈目标是什么？面谈目标是什么？v部属的职责是什么？部属的职责是什么？v此部属的工作经验有哪些？此部属的工作经验有哪些？v通常此部属的行为表现如何？通常此部属的行为表现如何？vSMART为准的绩效标准。为准的绩效标准。v部属可能有什么样的反应？部属可能有什么样的反应？v约定下次检视时间约定下次检视时间38Quanta shanghai面谈前的准备工作面谈目标是什么？38Quanta sha第三章：第三章：第三章：第三章：工作分配工作分配工作分配工作分配Part 3第三章：工作分配Part 3工作分配工作分配40Quanta shanghai工作分配40Quanta shanghai良好的规划有什么好处良好的规划有什么好处v充分利用有限资源发挥最大效能充分利用有限资源发挥最大效能v预测问题，防患于未然预测问题，防患于未然v事前沟通，取得其它部门的了解与协助事前沟通，取得其它部门的了解与协助v提供达成目标的可行方法，他山之石提供达成目标的可行方法，他山之石v协助评估目标的可行性协助评估目标的可行性v避免不必要的重复，减少无谓的浪费避免不必要的重复，减少无谓的浪费v建立优先次序，按部就班，不赶工、不加班建立优先次序，按部就班，不赶工、不加班41Quanta shanghai良好的规划有什么好处充分利用有限资源发挥最大效能41Quan规划与排序的技巧规划与排序的技巧v优先顺序管理优先顺序管理v80/20原理原理v6H2Wv甘特图甘特图v要径法要径法v脑力激荡脑力激荡42Quanta shanghai规划与排序的技巧优先顺序管理42Quanta shang规划与排序规划与排序 Priority Managementv规划规划(预测问题预测问题,防患未然防患未然)区分轻重缓急?谁作何事?何时完成?v排序排序(主控权主控权,按部就班按部就班)避免重复,减少浪费不赶工,不加班p.16N-busy43Quanta shanghai规划与排序 Priority Management规划(预测暂不处理有空完成优先级管理优先级管理重要性紧急性重重急急轻轻缓缓立刻处理用心完成固定处理谨慎完成简单处理快速完成44Quanta shanghai暂不处理优先级管理重要性紧急性重急轻缓立刻处理固定处理简单处80/20原理的运用原理的运用20%时间80%时间80%贡献20%贡献20%工作80%工作45Quanta shanghai80/20原理的运用20%80%80%20%20%80%456W2HvWhatvWhyvWhichvWhovWhenvWherevHow to dovHow much46Quanta shanghai6W2HWhat46Quanta shanghai甘特图甘特图(Gantt Chart)以时间为横轴,事件为纵轴的条形图5号及9号的工作量较重,人力宜作事前的规划47Quanta shanghai甘特图(Gantt Chart)以时间为横轴,事件为纵轴的要径法要径法(CPM)ABCDEFGHI36321225434开始事件所花的时间结束活动Critical Path Method(CPM):A,C,D,G,I48Quanta shanghai要径法(CPM)ABCDEFGHI36321225434开始脑力激荡法脑力激荡法(Brain Storming)v人数不宜多人数不宜多:810:810人人v不同背景不同背景v愉快的气氛愉快的气氛v不批评不批评v分类分类v筛选筛选v讨论讨论49Quanta shanghai脑力激荡法(Brain Storming)人数不宜多:8案例：荒漠求生记案例：荒漠求生记50Quanta shanghai案例：荒漠求生记50Quanta shanghai课程摘要课程摘要重要观念重要观念v团队领导人是制定团队成员的发展计划、目标绩效标准的团队领导人是制定团队成员的发展计划、目标绩效标准的关键角色关键角色v该流程的多项益处如下：该流程的多项益处如下：具承诺的团队成员聚焦在最重要的事团队成员可依循明确可评量的标准，执行和判断他们的工作成效团队领导人有明确的标准藉以观察团队成员并提供指导51Quanta shanghai课程摘要重要观念团队领导人是制定团队成员的发展计划、目标课程摘要课程摘要重要观念重要观念v好的计划增进日常运作的流畅性好的计划增进日常运作的流畅性v缺乏计划导致混淆、白费力气或事倍功半缺乏计划导致混淆、白费力气或事倍功半v一旦计划与标准设定，团队成员必须使命必达一旦计划与标准设定，团队成员必须使命必达v团队成员投入规划他们的工作，对达成任务更具团队成员投入规划他们的工作，对达成任务更具使命感使命感52Quanta shanghai课程摘要重要观念好的计划增进日常运作的流畅性52Quan课程摘要课程摘要重要观念重要观念v说明整体计划的广泛目标，以及团队成员在其中说明整体计划的广泛目标，以及团队成员在其中所扮演的角色所扮演的角色v请问团队成员对本身绩效标准的看法请问团队成员对本身绩效标准的看法v修正不切实际的高绩效标准或低绩效标准，藉此修正不切实际的高绩效标准或低绩效标准，藉此进行协商进行协商 v同意以同意以S.M.A.R.T.为准的绩效标准为准的绩效标准 v确定团队成员的投入状况，并订定检视方式确定团队成员的投入状况，并订定检视方式 53Quanta shanghai课程摘要重要观念说明整体计划的广泛目标，以及团队成员在其