管理咨询诊断报告模板课件

XXX公司管理诊断报告公司管理诊断报告本文件专为客户使用本文件专为客户使用 分发、引用和复制分发、引用和复制-即使是节选方式即使是节选方式-给第三方使给第三方使用需事先得到用需事先得到xxxx公司的书面认可公司的书面认可（XXXXX行业行业）君众管理咨询有限公司君众管理咨询有限公司xxxx年xx月xx日XXX公司管理诊断报告本文件专为客户使用（XXXXX行业）1 导读导读在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议结构与职能人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题 导读在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架引言2经过员工访谈、调查问卷和资料分析，项目组形成了经过员工访谈、调查问卷和资料分析，项目组形成了对对XX公司的初步判断公司的初步判断项目进程项目进程项目启动项目启动管理诊断分析管理诊断分析战略规划战略规划设计设计11/2/200711/2/200729/3/200729/3/200724/5/200724/5/200728/1/200728/1/200731/5/200731/5/2007组织与流程组织与流程优化设计优化设计培培 训训绩效管理体绩效管理体系、薪酬体系、薪酬体系设计系设计培培 训训辅导实施辅导实施 培培 训训8/1/20078/1/2007企业文化设计企业文化设计1/3/20071/3/2007常年常年追踪追踪服务服务经过员工访谈、调查问卷和资料分析，项目组形成了对XX公司的初3在在XX公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利完成诊断工作已顺利完成战略规划战略规划设计设计组织流组织流程优化程优化设计设计绩效薪酬体绩效薪酬体系设计系设计启动主要活动主要成果启动 元月8日 访谈：访谈高层、中层和普通员工共24人纪录文字资料约3万字问卷调查：发放100份，回收88份，有效问卷86份资料查阅：书面与电子资料12套XX公司管理诊断报告（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文化）辅助实施辅助实施管理诊断管理诊断在XX公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利4在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析资料，并进行了严谨地分析君众数据库君众案例库君众数据库君众案例库XX产品脂行业相关资料企业大事记会议纪要、企业报道组织结构与部分部门职责、岗位说明相关管理制度质量体系文件文件部分流程图资料收集资料收集外部资料内部资料在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行5对对XX公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销商代表进行了深入的访谈商代表进行了深入的访谈 访谈人员设计比例：100%中层以上管理人员 5 基层管理人员 2 普通员工 访谈涵盖XX公司高管层5人、中层15人，基层干部与员工4人，并在后期进行了适当的补访。对XX公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销商代表进6调查问卷情况说明调查问卷情况说明-设计背景设计背景调查问卷调查问卷调查问卷调查问卷设计背景设计背景设计背景设计背景君众XX公司项目组在对XX公司员工做了为期一周左右的访谈后，发现了XX公司一些值得探讨的问题君众XX公司项目组系统全面了解XX公司企业内部管理现状，推动本次咨询工作，针对发现的问题设计了该问卷调查问卷情况说明-设计背景调查问卷君众XX公司项目组在7调查问卷调查问卷调查问卷调查问卷设计原则设计原则设计原则设计原则问题导向原则问题导向原则 就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容目标锁定原则目标锁定原则调查目标是了解XX公司员工对这些问题的看法准确性原则准确性原则 为准确分析XX公司员工对各问题看法，我们将问卷调查比例从惯例性的30扩大到50左右。调查问卷情况说明调查问卷情况说明-设计原则设计原则调查问卷问题导向原则调查问卷情况说明-设计原则8我们对问卷调查的结果进行了科学的分析我们对问卷调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷调查概述：问卷的调查涵盖范围如右表：共发放管理咨询调查问卷100份，回收88份，回收率为88；有效问卷86份，有效率为97.7%对访谈、调研、问卷统计结果进行频数分析、交叉分析等，形成了XX公司企业管理诊断报告问卷调查问卷调查 问卷发放范围：问卷发放范围：1、所有管理人员2、所有行政事务人员3、部分基层员工4、因部分员工不识字，不在此次调查范围内5、出差在外的销售人员不在此次调查范围内我们对问卷调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷调查 9本报告在形成过程中是将XXXX公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照，而得出结论，我们认为XX公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距，应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优势，才能获得更大更快的发展本报告重在发现问题，而对XX公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对XX公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助企业梳理自身的管理体系，从中总结出XX公司主要的管理问题，促进企业管理上的改进与提升本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个人人，谨供谨供XXXX公司决策层和管理高层参考公司决策层和管理高层参考重重 要要 说说 明明重 要 说 明10199X199X年公司成立以来，年公司成立以来，XXXX公司公司经历了一段辉煌的的发经历了一段辉煌的的发展历程，也为未来的持续发展奠定了坚实基础展历程，也为未来的持续发展奠定了坚实基础1993199519992002200420063月18日，厦门XX公司成立时间事件19941998200020012005200320071月启动管理咨询,助力XX公司管理系统全面升级，开始新一轮跨越式发展历程199X年公司成立以来，XX公司经历了一段辉煌的的发展历程，11但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调研显示目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险，疵，调研显示目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险，若不能予以改善，必将阻碍若不能予以改善，必将阻碍XX公司的进一步发展。公司的进一步发展。但值得欣慰的是，但值得欣慰的是，XX公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同时，公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行管理也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行管理咨询。我们希望通过对咨询。我们希望通过对XX公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案，对管理公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案，对管理系统现存之弱项给予补强，助力系统现存之弱项给予补强，助力XX公司实现自己的发展规划。公司实现自己的发展规划。业务业务战略文化制度流程人力过去的十几年，以市场开拓为核心的运营模式为XX公司的发展带来了质的飞跃，但企业的可持续成长要求XX公司要开始重视各项内部管理工作，管理工作加强后，反过来将能为业务开拓提供更为坚实的基础。但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调12XXXX公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期还没有进入成熟期规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的集权、分权、授权设计。集权、分权、授权设计。成长经由创造力成长经由创造力成长经由命令成长经由命令领导危机领导危机自主性危机自主性危机成长经由授权成长经由授权成长经由协调成长经由协调成长经由合作成长经由合作控制性危机控制性危机硬化危机硬化危机 创业创业 整合整合 规范规范 成熟成熟 成熟后成熟后危机？危机？企业规模企业规模变革再发展变革再发展成熟、稳定成熟、稳定企业生命周期企业生命周期XXXX公司现所处阶段公司现所处阶段XX公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入13在整合阶段向规范阶段迈进时，在整合阶段向规范阶段迈进时，XX公司管理模式需要改变公司管理模式需要改变企业生命周期企业生命周期项项 目目 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 成熟阶段成熟阶段 重点目标重点目标 生存生存 成长成长 巩固、稳定巩固、稳定 完善完善 规范程度规范程度 不规范不规范 初步规范初步规范 规范化规范化 规范化规范化 组织形式组织形式 直线制直线制职能制职能制 职能制或职能制或事事业部制业部制职能制加职能制加矩矩阵结构阵结构 集权程度集权程度 个人集权个人集权 上层集权上层集权 有控制的分有控制的分权权有控制的分权有控制的分权领导风格领导风格 家长式家长式 权威指令权威指令 分权分权 参与参与 奖励方式奖励方式 凭主观印象凭主观印象 主观印象主观印象 正规考核和正规考核和奖励制度奖励制度 系统考核和系统考核和团队奖励团队奖励 在整合阶段向规范阶段迈进时，XX公司管理模式需要改变企业生命14 对于对于XXXX公司存在的管理问题，我们在与公司存在的管理问题，我们在与XXXX公司中基层公司中基层同仁的调研接触中达成共识，即同仁的调研接触中达成共识，即XXXX公司现存的问题多是发公司现存的问题多是发展中的问题展中的问题。由此，我们希望大家能以务实、开放的心态。由此，我们希望大家能以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题。对企业高层、中层以及所有管理者来说，展中解决问题。对企业高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会，也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为XXXX公司的管理提升和经营突破献计献策。公司的管理提升和经营突破献计献策。对现存问题的认识对现存问题的认识 对于XX公司存在的管理问题，我们在与XX公司中基15 目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请顾问公司来的，说明我们的老板是务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添信心。-摘自员工访谈摘自员工访谈员工访谈、问卷留言例选员工访谈、问卷留言例选 感谢公司给我们这次机会让我们填写针对管理的调查问卷，我们可以给公司说心里话。我们有很多话想给公司说，但以前没有机会，这次公司用不记名的方式主动让我们提建议，说明公司领导还是相信我们职工的，我相信我们的真实想法公司这次会看到的，再次感谢公司给我们这次机会!-员工调查问卷留言员工调查问卷留言 这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让咨询公司把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我相信XX公司的前景会更好！-员工调查问卷留言员工调查问卷留言 目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议16导导 读读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析发展战略分析人力资源建议结构与职能人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内部17企企业的的战略需要清晰的使命和愿景作略需要清晰的使命和愿景作为指引指引愿愿 景景使使 命命进入进入XXXX行业的第一集团军行业的第一集团军并成为并成为XXXX行业的第一品牌行业的第一品牌例如：例如：企业的战略需要清晰的使命和愿景作为指引使 命进入XX行业的第18访谈表明，目前访谈表明，目前XXXX公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的战略引领力不强。战略引领力不强。“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知道一些是从其它部门同事那里听说的。”-某员工-某副经理“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些，有时其它企业的朋友也会问到这个问题，我都说不上来，感觉有点不好意思”-某员工“公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己想出来的吧”-某员工员工调查显示：70%的员工对公司的发展战略了解处于模糊状态。您了解公司的发展战略吗？您了解公司的发展战略吗？访谈表明，目前XX公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播19有有63%63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的员关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的员工向心力基础。工向心力基础。“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话，就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚，我们就只会是糊里糊涂了。”某管理员工“当然想知道，我在厦门另外一家公司的朋友讲起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说XX公司将来要做中国非转基因油的老一。”某管理员工“公司是老板的，做什么战略也没必要给我们商量的，反正在哪里都是打工，有工资才是真的。”某员工您关注公司的发展战略规划吗您关注公司的发展战略规划吗有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心201、对于未来发展方向，实施多元化和专注XX产品的生产经营各有40%多的支持。问卷设计初衷是调查对实施“相关多元化”的员工倾向度，相信若是明确问“相关多元化”，员工的选择率将会大大提高，这也说明员工是支持公司在适当的时机选择相关多元化的发展策略的。2、在XX产品领域，有35%的员工赞成让代工厂贴牌的策略，在访谈中，不少员工也表示，选择让加工厂贴牌利于扩大业务规模，并可减少公司的风险。3、有33%的员工支持公司未来企业上市，借助资本市场的力量，帮助公司做大做强，访谈中，不少员工能够意识到，中国XX产品市场的竞争实质是资本的竞争，XX公司若不考虑依靠资本市场的力量，仅靠银行的授信融资，会越来越处于竞争的劣势中。（表示在此方面已开始着手准备）4、与外资品牌合资合作支持率不足20%，说明员工支持公司走自有品牌的路子，这也于公司领导坚定走民族品牌的理念不谋而合。数据来源：调查问卷实施多元化发展专注XX产品的生产与销售,不走多元化发展路子,避免投资分散找专业加工厂贴牌生产,我公司以运作市场和建设品牌为主企业上市，走资本运营的道路谋求与世界知名品牌合资、合作，背靠大树您认为公司未来的发展方向应该是：您认为公司未来的发展方向应该是：1、对于未来发展方向，实施多元化和专注XX产品的生产经营各有21三分之二的三分之二的员工工对公司整体公司整体发展前景持展前景持乐观态度，但也有三分之一的度，但也有三分之一的员工工对XXXX公司的公司的发展有所展有所忧虑 公司发展很快，硬件已很好，但管理系统已严重跟不上企业的发展，公司别说要做全国市场，就算产量要再翻一番，我怕很多管理环节都会成为瓶颈，这些老板也应该很清楚 -某经理 XX公司的品牌和潜力都很好，但问题会出在内部的管理体系上，所以对公司前景我感觉不好说。-某经理我们的老板很厉害，管理上的问题应该比较清楚，请你们顾问师来，就说明老板知道管理的问题总会有解决办法的，所以有你们顾问公司在管理上给帮一下，我对公司发展前景还是十分乐观的。-某副经理员工如何看待公司的整体发展前景员工如何看待公司的整体发展前景员工问卷留言：“我相信，只要大家一条心，去掉各自的本位主义心态，XX公司的明天会更好！”三分之二的员工对公司整体发展前景持乐观态度，但也有三分之一的22 导导 读读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题制度问题人力资源综述人力资源诊断发展战略选择人力资源建议 导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分23技术与品技术与品保能力保能力生产能力生产能力管理控制管理控制能力能力业务拓展业务拓展能力能力以以XXXX公司现有的五大资源为平台，公司现有的五大资源为平台，进行资源整合与能力提升，发挥优势，弥补劣势进行资源整合与能力提升，发挥优势，弥补劣势内部资源内部资源对内部资源和能力的分析有助于进行资源整合和能力对内部资源和能力的分析有助于进行资源整合和能力提升，提高提升，提高XXXX公司综合竞争力公司综合竞争力技术与品保能力生产能力管理控制能力业务拓展能力以XX公司现有24资源分析资源分析人力资源人力资源财务资源财务资源人力资源管理目前大部分工作是传统意义上的人事管理工作（人事档案、工资管理、劳动合同管理），现代人力资源管理工作尚未展开（企业文化、人力资源战略规划、绩效考核、干部考核、职业生涯规划、薪酬及激励设计、招聘与培训、工作分析与岗位评价等）。现有的员工队伍暂能应付现在的业务规模，无法符合快速发展的营业规划，并因人力资源管理功能的不完善，现有关键人才亦存在流失的风险。十几年的发展，在特种设备、自动化生产线、自有实验室的添置和建设方面，已给XX公司积累了一个中型XX产品深加工企业必备的家业，为XX公司在行业竞争中站稳脚跟提供了保障多年来以低成本扩张的模式完成了原始资本的积累，并以效益和诚信获得了银行不错的货款授信额度。为支撑未来持续快速的业务扩张规划，仅靠银行信贷将无法满足资金需求，我们支持公司借力资本市场的思路。分分 类类现现 状状物质资源物质资源技术资源技术资源十几年来，XX公司积累了支持公司可持续成长的、基础性的技术平台，并随着自动化生产线和技改项目培养了自己的技术团队，但整体上讲，产品研发、工艺技术管理、品质保证管理等仅处于行业中等水平，无突出领先优势。隐形资源隐形资源通过十几年的跨越式发展，XX公司在行业内部和社会上已经形成一定的品牌效应，这些正在持续累积的隐形资源将成为公司未来赖以成长的核心资源，但同时这种品牌效应还仅是本地化的，对全国化的市场运作所起的推动作用还很有限。资源分析人力资源财务资源人力资源管理目前大部分工作是传统意义25XX公司现有资源潜力评价公司现有资源潜力评价员工调查显示员工调查显示，员工普遍认为，员工普遍认为XXXX公司最具潜力可挖的资源为：公司最具潜力可挖的资源为：隐形资源（品隐形资源（品牌价值等）。牌价值等）。现有现有的隐形资源将会对公司的持续成长起到很强的拉动作用，的隐形资源将会对公司的持续成长起到很强的拉动作用，也说明也说明XXXX公司员工已有较强的品牌意识；但现有的技术资源、物质资源、财公司员工已有较强的品牌意识；但现有的技术资源、物质资源、财务资源和人力资源在行业里都不具竞争实力务资源和人力资源在行业里都不具竞争实力,需予以完善和加强需予以完善和加强,以获得均衡以获得均衡的雷达图。的雷达图。您认为公司最具潜力的资源为您认为公司最具潜力的资源为XX公司现有资源潜力评价员工调查显示，员工普遍认为XX公司最26导 读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析内部能力分析结构职能问题流程问题制度问题人力资源综述人力资源诊断发展战略选择人力资源建议导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内27员工对员工对XX公司现有能力的综合评价公司现有能力的综合评价 XX公司历来重视市场销售能力的提升，在企业运营中，真正起到了“火车头”的拉动作用；生产制造能力有连续多年的技改和上马新的生产线，产能及生产设备水平都有了长足进展，但现有产能仅能满足有效运输半径内的部分市场需求量，且灌装线的自动化程度有待进一步提高。技术研发能力在企业内部能力对比中显得较弱，技术、研发资源可通过整合方式提升其综合效能；管理能力的严重滞后已是员工的共识，管理体系的建立、完善和提高已是刻不容缓。员工对XX公司现有能力的综合评价 XX公司历来重视市场28在在XX公司前期发展中，市场开发能力起到了主导作用；核心领导的个人能力（公司前期发展中，市场开发能力起到了主导作用；核心领导的个人能力（公共公共关系能力是亦是其表现之一关系能力是亦是其表现之一）在民营企业的创业发展过程中，起着最核心的作用，问）在民营企业的创业发展过程中，起着最核心的作用，问卷统计显示，职工对公司领航人的能力是由衷敬佩的，并成为员工向心力的主要因素卷统计显示，职工对公司领航人的能力是由衷敬佩的，并成为员工向心力的主要因素之一。之一。3、XX公司以诚信与供应商结成了稳固的业务合作关系，在以往“交货快、成本可控”的竞争优势中发挥了重要作用。但随着公司业务规模的扩大，供应管理也起来起成为公司发展的瓶颈之一，须做相应改革和加强。1、人力资源管理能力的欠缺，或者说XX公司人力资源管理体系的缺失，将愈来愈制约XX公司快速、持续发展的步伐。2、预算管理能力的弱势，难以让经营管理团队在明确的目标体系内运作。（以单批次审批式的费用管理，会使公司丧失一些宝贵的市场机会，并缺失费用管理维度的绩效考核，不利于培养管理团）。员工认为公司过去取得成功的关键因素是员工认为公司过去取得成功的关键因素是在XX公司前期发展中，市场开发能力起到了主导作用；核心领导的29以市场为导向是公司运营的永恒主题，要持续成功，市场销售的火车头作用被大多数员工认同。但60%的数据实际上并不太乐观，说明还有部分员工对市场销售为主导认识还不够到位。员工对员工对XX公司继续取得成功所需关键因素的评价分析公司继续取得成功所需关键因素的评价分析技术、研发对XX公司发展的支持能力得到员工的普遍认同，公司的发展需在此方面加强市场销售能力规范的管理机制技术研发能力团队协作能力人力资源管理能力生产管理能力迅速扩大经营规模充裕的资金保障核心领导的个人能力企业文化建设良好的公共关系能力采购管理能力企业文化建设的作用，员工也已有了一定的认识。团队协作能力，除了一部分为流程因素外，团队精神也是属于企业文化的范畴。对各管理领域规范化的广泛需求（架构、流程、制度），是XX公司员工认识理性化的表现。对人力资源管理能力的提升也是XX公司员工的共同期待随着业务规模的持续增长，实际上公司的供应管理对未来发展形成的风险已日益凸显，但员工在此方面的认识不够深刻。以市场为导向是公司运营的永恒主题，要持续成功，市场销售的火车30员工对竞争的压力已有了很强的认知，认为员工对竞争的压力已有了很强的认知，认为XXXX公司未来的核公司未来的核心竞争力应来自体系化的管理和相应的人才队伍，并将企业心竞争力应来自体系化的管理和相应的人才队伍，并将企业文化建设视为公司可持续发展的关键因素之一。文化建设视为公司可持续发展的关键因素之一。员工普遍对公司的资金保障能力有充分的信任，是对公司有较强资金实力的自信表现。结合访谈情况分析，大家对公司未来营销能力的担心，主要体现在营销队伍的建设方面，涉及人才的引进、使用、培养、激励等环节。公司整体运营效率低下（职责、流程不清，部门协作差等）行业竞争加剧人力资源管理体系不完善关键人员流失资金会出现问题营销管理能力采购供应管理问题其他技术研发落后竞争对手企业文化建设滞后，员工缺乏归属感和凝聚力产品研发、质量控制，员工也普遍表现出担忧，源于公司在此方面相对较弱的现状。员工认为公司将来最主要的风险将来自员工认为公司将来最主要的风险将来自员工对竞争的压力已有了很强的认知，认为XX公司未来的核心竞争31导 读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议结构与职能结构与职能人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内32组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的战略组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的战略目标的实现有重要的影响目标的实现有重要的影响 组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。职能结构职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系运营成本工作效率满足客户需求的方式员工的行为方式对企业运营有重要的影响举 例战略战略组织结构组织结构目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则原原 则则组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的战略目标的实现33但调研发现但调研发现,XX,XX公司目前的组织结构在一定程度上已不能适公司目前的组织结构在一定程度上已不能适应现在的生产运营和未来发展的需要，需要梳理和优化应现在的生产运营和未来发展的需要，需要梳理和优化XXXX公司组织结构应对公司的战略和业务公司组织结构应对公司的战略和业务运作起到有效的支撑运作起到有效的支撑中中 盛盛 组组 织织 结结 构构XXXX公司战略和业务运作公司战略和业务运作调查问卷显示：87%的被调查员工认为目前组织结构设置已经不能适应XX公司快速发展的需要，需要优化。在访谈中绝大多数员工也反映这一问题。目前的组织机构是否目前的组织机构是否适应公司快速发展和管理需要适应公司快速发展和管理需要但调研发现,XX公司目前的组织结构在一定程度上已不能适应现34调研发现，调研发现，XX公司在组织专业分工方面，职能管理缺失公司在组织专业分工方面，职能管理缺失和不完善两种现象同时存在和不完善两种现象同时存在类别类别功能功能战略规划公司的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)各项新业务的战略研究、市场分析、前期企划功能人力资源人力资源规划、职业生涯规划、招聘、考核、薪酬和培训功能企业文化营销管理组建决策团队加强人力资源职能建设和管理体系优化及企业文化建设举例企业文化的总结提炼企业文化的宣贯市场策划营销策略规划价格体系管理建设营销队伍，提升营销水平不完善建议建议缺失状态状态调研发现，XX公司在组织专业分工方面，职能管理缺失和不完善两35职能管理缺失和不完善导致职能管理缺失和不完善导致XX公司很多部门没有发挥有公司很多部门没有发挥有效的作用效的作用您认为公司哪些职能部门没有有效地发挥作用您认为公司哪些职能部门没有有效地发挥作用分析：未发挥作用的部门主要集中在内部职能部门，这与XX公司以往发展的历程中注重业务拓展能力而忽视内部管理能力有关。职能管理缺失和不完善导致XX公司很多部门没有发挥有效的作用您36由于监督职能的缺失，导致由于监督职能的缺失，导致XX公司不敢放权，无法保障公司不敢放权，无法保障组织的健康运行和员工的职业健康发展组织的健康运行和员工的职业健康发展对财务类和行政类对财务类和行政类的稽核应归由统一的稽核应归由统一的稽核部门，从执的稽核部门，从执行部门分立出来行部门分立出来保障组织的保障组织的健康运行健康运行保障员工健康保障员工健康的职涯发展的职涯发展防范部门间防范部门间的组织冲突的组织冲突为经营社会化的为经营社会化的体制建设做准备体制建设做准备由于监督职能的缺失，导致XX公司不敢放权，无法保障组织的健康37在组织管理中，调查显示在组织管理中，调查显示“推诿扯皮推诿扯皮”是目前是目前XX公司公司组织管理中存在的一个较为普遍现象组织管理中存在的一个较为普遍现象出了事情大家都跑,都躲,推卸责任某高管员工调查显示：86的员工认为存在推诿扯皮的现象，40的员工认为这种现象造成工作效率低下。您认为部门间是否存在推诿扯皮现象？您认为部门间是否存在推诿扯皮现象？员工很多东西该了解的都不知道，都在推卸责任，都不敢承担责任。部门之间本位主义很严重，横向沟通不畅。某高管访谈记录：访谈记录：各个部门很多都是围绕自己的角度去做事情 某中层部门间互动很少，只关注把好自己的关 某中层在组织管理中，调查显示“推诿扯皮”是目前XX公司组织管理中存38造成造成“推诿扯皮推诿扯皮”现象的一个体制性原因是部门间职责现象的一个体制性原因是部门间职责不清不清调查结果显示：47.7%的员工认为部门职责不清，责任权限不对等是造成推诿扯皮的重要原因，还有21.6%的员工认为本位主义严重也是其中一个重要原因。调查结果显示：53.5%的员工认为部门责任不明确造成“推诿扯皮”现象的一个体制性原因是部门间职责不清调查结果39调研表明，工作效率偏低也是调研表明，工作效率偏低也是XX公司组织管理中存在公司组织管理中存在的一个较为普遍的现象的一个较为普遍的现象调查结果显示：82%的员工认为公司存在工作效率偏低的现象，其中23的员工认为公司工作效率普遍偏低。您认为公司目前的工作效率？您认为公司目前的工作效率？业务员回来报销核销，可以说有规范，但是太严，消耗了不少时间 某高管 访谈记录：访谈记录：各个部门很多都是围绕自己的角度去做事情出货开单要跑很多部门，流程很长，耗时太多。某中层 每个部门好像都在忙，但忙得有点乱，协同性不好，效率很低。某高管 我们去拉货前都会提前1个小时电话告知他们（XX公司）开好票，结果我们去的时候，票还没有开出来 某经销商 调研表明，工作效率偏低也是XX公司组织管理中存在的一个较为普40岗位职权不匹配，权力过于集中是组织效率低的机制性因素；岗位职权不匹配，权力过于集中是组织效率低的机制性因素；本位主义、协作意思淡薄、缺乏工作压力和动力，是组织效率本位主义、协作意思淡薄、缺乏工作压力和动力，是组织效率的主观性因素的主观性因素员工调查显示：虽然81.8的员工认为清楚自己的岗位职责与权限，但48的员工认为责权不匹配对工作开展造成很大障碍，甚至有24员工根本不清楚岗位权责匹配对工作的影响度。员工调查显示：52.3的员工认为权责不匹配和部门职责不清是效率偏低的体制上的原因；本位主义和工作无压力是影响工作效率的主观性因素。员工访谈：工作干好干坏一个样岗位职权不匹配，权力过于集中是组织效率低的机制性因素；本位主41工作协作难是工作协作难是XX公司组织管理中存在的一个较普遍的现象，公司组织管理中存在的一个较普遍的现象，职责不清是造成工作协作难的体制性因素，本位主义和服务意职责不清是造成工作协作难的体制性因素，本位主义和服务意识淡薄是造成工作协作难的主观性因素识淡薄是造成工作协作难的主观性因素部门协调出现问题，其产生的原因是部门协调出现问题，其产生的原因是各部门之间推卸责任、服务意识差、本位主义严重主动性和责任心不强各部门之间职责不清、权限设计不合理部门分割严重，协调难度大没有规章制度作支持高层领导难以形成统一意见工作协作难是XX公司组织管理中存在的一个较普遍的现象，职责不42导 读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内43在影响企业发展的诸多环节中，在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力推动要素高效率的流程是一个不可或缺的强有力推动要素战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环市市场场境境境境业业行行在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强44公司目前工作流程的现状：公司目前工作流程的现状：很多工作没有流程部分流程不合理，有待改进有流程，但比较混乱几乎没有流程，凭经验和惯例完整、清晰、合理很多人不按流程办事调查问卷显示：大部分员工认为存在流程不合理、比较混乱的现象，有待改善；有33.5%的员工认为XX公司几乎没有流程，是凭经验和惯例来做事。上面数据表员工的对流程概念比较清晰，希望工作时有流程，到底是流程的问题，还是执行的问题，有待于我们对流程管理咨询时来解决。员工摘要：出货开单要跑很多部门，流程很长，耗时太多。公司目前工作流程的现状：很多工作没有流45 业务流程未能及时优化、业务流程缺失和不执行流程是业务流程未能及时优化、业务流程缺失和不执行流程是造成目前工作无序的因素造成目前工作无序的因素员工调查显示：81的员工反映，当公司的业务和管理发生变化时，工作流程不及时或从未调整。76的员工反映公司在日常工作中经常或偶尔出现混乱无序的情况公司流程是否公司流程是否根据业务和管理的变化而及时优化根据业务和管理的变化而及时优化？日常工作中是日常工作中是否有混乱无序的情况发生？否有混乱无序的情况发生？业务流程未能及时优化、业务流程缺失和不执行流程是造成46 加强工作宣贯与教导力度，是解决员工不理解流程，不加强工作宣贯与教导力度，是解决员工不理解流程，不按流程办事，工作无序的一个重要途径按流程办事，工作无序的一个重要途径员工调查显示：70.5的员工反映，工作在流程与制度方面的宣贯与教导的力度不够。您了解相关的工作流程吗？您了解相关的工作流程吗？员工不能及时了解制度与相关流程，对工作计划与进度直接产生影响。没有及时将制度与流程宣传贯彻，工作出现交叉时，需要借助高管层的协调来解决问题，既造成高层负担过重，又降低了决策效率。您认为公司目前在制度和流程方面的宣传贯彻情况您认为公司目前在制度和流程方面的宣传贯彻情况 加强工作宣贯与教导力度，是解决员工不理解流程，不按流47 业务流程混乱或不合理，也是造成工作推诿扯皮现象的业务流程混乱或不合理，也是造成工作推诿扯皮现象的一个主要原因，最终影响的是组织的工作效率一个主要原因，最终影响的是组织的工作效率员工调查显示：37.9的员工认为流程不合理是造成公司内部推诿扯皮的一个主要原因。主动性和责任心不强部门间职责不清、责任与权限不对等流程不合理规章制度不健全本位主义严重其它员工认为出现推诿扯皮现象的原因员工认为出现推诿扯皮现象的原因 业务流程混乱或不合理，也是造成工作推诿扯皮现象的一个48关于关于XX公司的实际流程方案（与本次咨询专案有关完整详公司的实际流程方案（与本次咨询专案有关完整详细的流程资料暂未收集到，部分局部流程资料不能反应问题）细的流程资料暂未收集到，部分局部流程资料不能反应问题）战略流程营运流程支持流程希望通过与XX公司高层领导的沟通来确定在流程管理咨询阶段，对诸如生产，采购，品管等流程进现场梳理，获得具体信息和现场资料后给出方案通过对现有组织结构和职能的重新规划与完善，将充分体现支持流程的作用。我们会在二阶咨询阶段提供指导二阶咨询关于XX公司的实际流程方案（与本次咨询专案有关完整详细的流程49导 读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题制度问题导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析50企业制度是企业文化的内容之一，是企业行为的规则总和企业制度是企业文化的内容之一，是企业行为的规则总和企业制度是一种显形的企业文化；最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；内容体现了员工的权利和义务；执行具有权威性和强制性；目的是保证企业目标的实现。企企业业制制度度企业文化的内容表层文化是企业的直观反映，是企业文化的“衣裳”，中间层文化制约表层文化，深层文化是企业文化的核心。企业制度是企业文化的内容之一，是企业行为的规则总和企业制度是51在制度管理中，在制度管理中，XX公司存在多方面问题公司存在多方面问题访谈摘要：p规章制度方面公司要做检讨，是否切合实际 p制度很多，但与实际不大相符，所以执行难度大 p管理制度是我所经历公司中最多而执行力度最差的 问：您认为问：您认为XXXX公司在制度管理方面存在哪些问题？公司在制度管理方面存在哪些问题？员工调查显示：监督不力、制度不切实际、监督不力、制度不切实际、制度不精炼、制度不精炼、“人治人治”现象、对现象、对人不对事人不对事等都是目前制度管理过程比较突出的问题。“人治”现象较多，有制度但不执行制度太多不精炼制度规定不切实际制度执行时经常出现对人不对事的现象惩罚不严、监督不力、严肃性不强政出多门，制度存在冲突在制度管理中，XX公司存在多方面问题访谈摘要：问：您认为XX52首先，首先，XXXX公司管理制度不健全，很多时候凭个人经公司管理制度不健全，很多时候凭个人经验和惯例来解决管理中遇到的问题验和惯例来解决管理中遇到的问题问：问：您认为管理制度是否健全？您认为管理制度是否健全？制度管理不健全，必然导致管理流程和业务流程的执行缺乏有效的保障和规范，带来较多的管理问题；制度不健全，不一定是制度少，而可能是该规定的没有规定，不该规定的确规定了；制度不健全，造成很多工作“无法可依”，结果是很多人依然凭感觉、凭经验、依惯例做事。分析：分析：数据来源：调查问卷举例首先，XX公司管理制度不健全，很多时候凭个人经验和惯例来解53其次，在制度的执行过程中，有些特殊群体排除在制其次，在制度的执行过程中，有些特殊群体排除在制度之外，缺乏了制度的普遍约束力度之外，缺乏了制度的普遍约束力您认为您认为XXXX公司在制度管理方面存在哪些问题？公司在制度管理方面存在哪些问题？不论是访谈还是调查问卷，员工反映制度对人不对事的制度对人不对事的“人治人治”现象现象比较严重比较严重；“人治”现象可能有制度本身不合理的因素，但是也有制度执行中人为破坏的因素；“人治”现象的直接后果就是降低了制度的严肃性，导致员工从内心就认定是否执行制度是无所谓的，在行动上必然不会照章行事，最终致使组织陷于混乱；访谈中，有的员工认为领导以身作则，带头执行规章制度将会对解决“人治”现象起到导向作用。分析分析“人治”现象较多，有制度但不执行制度执行时经常出现对人不对事的现象制度规定不切实际制度太多不精炼惩罚不严、监督不力、严肃性不强政出多门，制度存在冲突访谈摘要：“我们公司在制定制度的时候，是必须要把一部分人排除在外，否则制度就没有办法执行下去其次，在制度的执行过程中，有些特殊群体排除在制度之外，缺乏了54制度没有得到充分的宣贯，很多员工缺乏对制度的了解制度没有得到充分的宣贯，很多员工缺乏对制度的了解问：您认为问：您认为XXXX公司目前在制度和流程方面的宣公司目前在制度和流程方面的宣传贯彻情况：传贯彻情况：XX公司在制度制定之后，没有对制度进行很好的宣传贯彻，造成很多员工对制度缺乏了解；调查问卷统计结果显示：15%的员工认为没有进行任何的制度宣贯，超过61.3%的员工认为制度宣贯程度一般，大家不太了解；员工对制度缺乏了解，必然造成管理过程中“有法不依”的现象。缺乏制度的约束和规范，员工在工作中随意性增强，极大的提高了管理的难度。分析分析制度没有得到充分的宣贯，很多员工缺乏对制度的了解问：您认为X55执行也是制度管理方面的一个重要问题执行也是制度管理方面的一个重要问题问：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？问：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？访谈摘要：“制度方面，特等公民多”“要切实可行，执行到每位员工（包括高管人员），并坚持下去才是重点”“管理制度应一视同仁”分析：分析：46.5%的员工反映管理制度不能得到严格执行，29.1%根本就不知道制度是否能够严格执行。制度执行过程中，需要中高层管理人员身先士卒，起表率作用，否则就破坏了制度的严肃性，形同虚设，人为造成不公平。执行也是制度管理方面的一个重要问题问：您认为公司的管理制度是56导 读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议人力资源综述人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内57人力资源管理是一个完整的体系，人力资源管理是一个完整的体系，任何环节的缺失或发挥不充分都会影响员工的激励任何环节的缺失或发挥不充分都会影响员工的激励人力人力资源资源规划规划人力资源人力资源管理管理规划规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核人力资源人力资源管理与发展管理与发展培训发展培训发展薪资管理激励确认培训需求管理培训课程评估培训结果预估人力需求培训计划招聘配置招聘配置招聘录用及试用期管理职业生涯管理岗位岗位分析分析编制岗位说明书合理配置薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人力资源管理是一个完整的体系，任何环节的缺失或发挥不充分都58人力资源是实现人力资源是实现XX公司长期战略目标的最重要资源公司长期战略目标的最重要资源能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特性增值性：通过对其进行投资可为组织创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复组织资源组织资源财务资源物资资源人力资源人力资源技术资源隐性资源 作为知识技能载体的人才，是XX公司科技研发和技术创新的原动力。实施人才发展战略就是要实现对XX公司所需各类人才有效的“选”“育”“留”“用”。XX公司要对各类人才进行合理规划，保持合理的知识结构、年龄结构和层次结构，从而对XX公司的持续发展和总体战略目标的实现提供最有力的保障。XX公司人力资源管理人力资源是实现XX公司长期战略目标的最重要资源能动性：通过调59XX公司人力资源管理没有得到充分的重视，一些问题公司人力资源管理没有得到充分的重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患已演变成为阻碍公司发展的隐患员工调查显示：72%的员工认为公司目前的人力资源管理制度不完善。从收集到的管理制度从收集到的管理制度分析也可以看出，分析也可以看出，XXXX公司公司人力资源管理制度没有得人力资源管理制度没有得到充分的重视，人力资源到充分的重视，人力资源制度不够健全，人力资源制度不够健全，人力资源管理还处于人事管理阶段。管理还处于人事管理阶段。员工眼中的人力资源管理制度员工眼中的人力资源管理制度XX公司人力资源管理没有得到充分的重视，一些问题已演变成为阻60首先，高层次人才的匮乏使得公司难以适应高速的发展，首先，高层次人才的匮乏使得公司难以适应高速的发展，从而有效地面对竞争的要求从而有效地面对竞争的要求员工调查显示：大部分员工认为认为缺乏管理和技术复合型人才是制约公司发展的主要因素。管理人才的缺失成为制约公司发展的最主要因素之一。未来如何吸引人才，提高管理水平，增强竞争力，未来如何吸引人才，提高管理水平，增强竞争力，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜？问：您认为公司现在最需要什么类型的人才？问：您认为公司现在最需要什么类型的人才？首先，高层次人才的匮乏使得公司难以适应高速的发展，从而有效地61其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人、岗不匹配，缺乏培训及技能提高市场人才紧缺是客观事实，但XX公司在招聘体系上严重出现标准瓶颈注重长期发展的公司应更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧62然而，在高层次人才匮乏之时，关键人才流失严重然而，在高层次人才匮乏之时，关键人才流失严重 人才流失的主要原因分析：员工抽样调查中60.2%的人员认为是由于收入偏低，46.6%的人员认为是由于个人没有发展前景。数据显示，人力资源管理体系存在的问题是导致人才流失的最主要因素。注意：收入低并不代表公司工资支付成本少注意：收入低并不代表公司工资支付成本少您认为公司目前人才流失的最主要原因？您认为公司目前人才流失的最主要原因？然而，在高层次人才匮乏之时，关键人才流失严重 人才流失的主要63员工调查显示：1、53%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义2、18.2的员工对管理层缺乏信任度，60.2的员工对管理层的信任度不高目前，员工对公司领导层与管理层的信心及信任度不足，目前，员工对公司领导层与管理层的信心及信任度不足，也是造成人才流失严重的重要因素也是造成人才流失严重的重要因素您对公司管理层的信任度？您对公司管理层的信任度？您认为将您的建议递交给最高管理层是否有意义？您认为将您的建议递交给最高管理层是否有意义？员工对领导管理层的信任危机已对员工对领导管理层的信任危机已对XX公司有较大影响公司有较大影响员工调查显示：目前，员工对公司领导层与管理层的信心及信任度不64公司发展发展中，主要精力放在市场、技术与生产，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程人力资源管理功能缺失公司人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训及考核激励等职能不能良好发挥作用表表 现现公司从1993年作坊式生产发展到现在，人员由几名到250多名，经营业绩高速增长公司以往没有人力资源部，规章制度不健全，只是从事初级的人事管理原因原因从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾因在于公司发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾公司发展发展中，主要精力放在市场、技术与生产，忽视管理，同时65招聘招聘不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才不能吸引合适人才，人力资源部和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确考核激励考核激励岗位设计岗位设计培训培训人员配置人员配置人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持不良循环，无法为公司发展提供有力的支持招聘不能做到：不能吸引合适人才，人力资源部和用人部门沟通不66导 读引言引言战略梳理战略梳理组织运营诊断组织运营诊断人力资源诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议人力资源综述人力资源诊断人力资源诊断人力资源建议制度问题导 读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内67XXXX公司战略和组织目标的不明确造成公司人力资公司战略和组织目标的不明确造成公司人力资公司战略和组织目标的不明确造成公司人力资公司战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划源无法系统规划源无法系统规划源无法系统规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源