营销诊断定稿优选课件

审时度势审时度势 直面变革直面变革专业经营专业经营 持之以恒持之以恒 -寿险营销诊断报告 2002年8月25日2020/10/181 审时度势 直面变革2020/10/181总公司成立“营销诊断项目小组”，通过对营销共性问题的诊断和分析并结合去机构实地调研，努力寻求短期改善措施的同时，着力探讨如何在新的市场环境下，建立平安营销的核心竞争优势和发展模式。j以人力快速增长和网点不断延伸带动业务增长的外延扩张式的经营模式对公司市场地位的取得和品牌的打造作出过巨大贡献。但同时也掩盖了营销队伍基础管理的长期薄弱以及后援和管理上的一系列问题；j当前业绩低迷是队伍体能、管理现状、后台支持、外部经营环境的变化等系列因素的综合反映。这既是营销发展的必然阶段，也是我们各种动作所导致的必然结果；j远大的战略目标有效激励机构加快发展步伐，但目前营销体系的真实体能只能支持一个适度的发展速度。面对竞争加剧、监管从严、市场成熟、客户理性、舆论监督等外部环境的变化，迫切要求公司在经营理念、价值取向和发展模式上进行转变，营销管理的核心应转变到以客户为中心、以市场需求为导向上来；j要建立平安营销的核心竞争优势，还必须构建一个高效率的系统运作平台，包括营销队伍的改造、新技能的培养、销售管理体系和培训体系的完善、营销基础管理的强化、后台的整合优化、具有战略眼光的资源投入政策等。概述：概述：2020/10/182总公司成立“营销诊断项目小组”，通过对营销共性问题的诊断和分诊断诊断结论结论沿用快速扩张式的营销发展战略已不适应目前的市场环境和营销运作规律“以产品为中心的销售导向”的运作模式已不能满足新的市场竞争需求粗放式的营销管理和日趋老化的销售技能不适应新的市场和竞争需要被动式的资源投入政策、服务滞后的后援平台及责、权、利不清晰的各层级组织管理关系制约了业务的进一步发展短期对策：短期对策：下半年个险全系统重中之重的工作，围绕着“业务队伍留存和达成年末持证人力目标”展开中、长期对策：中、长期对策：遵守营销规律 建立团队营销文化 以客户需求为导向 实施大营销运作 推广系列营销制式运做模版 培养业务员新技能 理顺内部组织关系 明确岗位责、权、利 对策对策建议建议2020/10/183诊断结论沿用快速扩张式的营销发展战略已不适应目前的市场环境和队伍现状问题诊断症状根源业务低迷实质表现队伍体能变化趋势人均绩效下降本质对策建议2020/10/184队伍现状问题诊断症状根源对策建议2020/10/184当前的业务低迷应该怎样理解？当前的业务低迷应该怎样理解？相对年初制定的计划来说，计划达成较差相对去年同期业绩来说，同比负增长相对于同业和市场的增长来看，同业和市场依然保持较好的增长速度相对于我们庞大的营销队伍来说，人均绩效和人均收入较低，队伍不稳定低迷的表现 可能的解释业务发展正常，但计划制定过高去年业绩不正常发展国寿不正常炒作产品，其他公司主要是机构网点的铺设？业务低迷不能单从计划达成和同比增长来判断，业务队伍的产能低下才是其本质表现2020/10/185当前的业务低迷应该怎样理解？相对年初制定的计划来说，计划达成 人均绩效：从一万以上滑落到2515元 人均件数：从人均8.3件逐渐下降到1.7件 件均保费：从2000元下降到1250元营业部人数：从平均每部59到128人正式以上占比：从58%下降到46%13月留存率：一直徘徊在26%左右队伍在扩大，素质在下降队伍在扩大，素质在下降生存面临困境和危机生存面临困境和危机营销队伍的现状究竟怎样？营销队伍的现状究竟怎样？从营销队伍从营销队伍KPI指标和数据分析不难看出。指标和数据分析不难看出。2020/10/186 人均绩效：从一万以上滑落到2515元营业部人数：从平均每部2001年以来分年资FYC走势2001年以来分职级FYC走势2001年以来人均绩效走势人均绩效不断下降的同时，高职级和资深的业务员人均收入下降更明显人均绩效不断下降的同时，高职级和资深的业务员人均收入下降更明显2020/10/1872001年以来分年资FYC走势2001年以来分职级FYC走势 人均绩效不断降低表现为人均件数和件均保费都在不断下降。人均绩效不断降低表现为人均件数和件均保费都在不断下降。2020/10/188 人均绩效不断降低表现为人均件数和件均保费都在不断下降。20由于业务队伍的体能不断变弱，遇到外部市场环境的恶化，导致人均件数减少，由于业务队伍的体能不断变弱，遇到外部市场环境的恶化，导致人均件数减少，件均保费也同时降低。所以，人均绩效下降的本质是队伍体能跟不上和销售习件均保费也同时降低。所以，人均绩效下降的本质是队伍体能跟不上和销售习惯不好。惯不好。产品结构产品结构。目前产品结构相对完善销售策略销售策略。缺乏系统和特殊销售策略客户结构客户结构。低价值客户比例的增加必 然导致件均保费低。这 与业务员的素质不高和销 售技能差有关。销售技能销售技能。依靠单一商品销售的习惯 养成，险种组合能力低件均保费低的可能原因产品类型产品类型。产品与市场同质拜访习惯拜访习惯。日拜访量不足两访市场变化市场变化。客户市场并没有本质 变化，投资市场今年 有转好趋势，监管加 强，市场竞争增强。媒体有些负面报道 销售技能销售技能。主顾开拓能力下降人均件数低的可能原因2020/10/189由于业务队伍的体能不断变弱，遇到外部市场环境的恶化，导致人均队伍现状问题诊断症状根源销售管理训练系统后援服务资源支持对策建议2020/10/1810队伍现状问题诊断症状根源对策建议2020/10/1810总公司各部门指导方法欠妥：指导方法欠妥：策略、方案不少但缺乏系统思考、配套措施、差异管理集团与寿险总部职责不清，有交叉、重叠现象，内部办事官僚作风渐渐形成总公司员工新人多，有经验少，专业技能退化，指导能力下降监控力度较弱：监控力度较弱：工作项目下达后，对机构是否执行及绩效评估缺乏追踪落实缺少制度管理和有效约束机制，执行监管不力沟通渠道不畅：沟通渠道不畅：信息衰减迅速，上传下达不畅通，上下沟通成本很大讲成绩的多，谈问题的少。部门之间各自为政，横向沟通成本很大。出台政策有时相互矛盾很多分支机构签报报上来后都感到总部效率低下各层级营销运作现状（各层级营销运作现状（1）2020/10/1811总公司各部门指导方法欠妥：各层级营销运作现状（1）2020/领导现状领导现状：几乎所有的机构负责人思想压力很大，但总公司谈话指导较少日常大部分精力放在应付紧急又重要事情上如保险监管、投连投诉对业绩低迷，不少机构负责人持观望态度，无系统性的应对措施运作技能运作技能：对市场瞬息变化不敏感即使机构长时间的人力增长对业绩增长没有效果，仍然坚持大量的增员，包括突击增员应付持证上岗和LASS系统。危机事件处理能力较低对外公共关系的建立和培养普遍较差，对危机预测和处理较为迟缓，被动性工作较多。团队运作、掌控能力下降营销专业知识和管理技能、经验不足，团队抱怨较多。思维及工作习惯思维及工作习惯：归罪于外，找理由推卸责任，如一味怪产品、政策等说的多做的少，浮在面的多，沉下心扎实打基础的少短期利益、短期行为普遍各层级营销运作现状（各层级营销运作现状（2）二、三级机构负责人二、三级机构负责人2020/10/1812领导现状：各层级营销运作现状（2）二、三级机构负责人2020二、三级机构负责人的任用在目前阶段仍是影响团队成败的关键因素二、三级机构负责人的任用在目前阶段仍是影响团队成败的关键因素机构拓荒初期：要求机构负责人有激情，有执行力，将营销制度全面引入，总公司的指导起决定作用。机构成长阶段要求机构负责人需要更多的专业知识和管理能力，从拓荒向经营转型、从感性向理性转型，仍以“三级机构、营业区经营”为核心差异化的全国市场，总部管理部门职能弱化，难以统一指导。现阶段平安尚无系统的前线制式运作模式。机构成熟阶段机构完全采取制式化的管理程序，日常运作完全以“营业部自主经营”为核心。机构负责人人格魅力更重要。目前大部分机构进入成长阶段，因此二、三级机构负责人（尤其是销售负责人）目前大部分机构进入成长阶段，因此二、三级机构负责人（尤其是销售负责人）的人格魅力和专业运作能力，对机构成败起决定性的作用。的人格魅力和专业运作能力，对机构成败起决定性的作用。二、三级机构负责人的任免无胜任素质标准，干部管理缺乏公正公平。二、三级机构负责人的任免无胜任素质标准，干部管理缺乏公正公平。前期三级机构前期三级机构、营业区经理，具备较强专业知识、运做技能，但个人发展空间、营业区经理，具备较强专业知识、运做技能，但个人发展空间有限有限流失严重，造成现阶段团队整体运作能力下降流失严重，造成现阶段团队整体运作能力下降二、三级机构负责人二、三级机构负责人经营能力不足经营能力不足2020/10/1813二、三级机构负责人的任用在目前阶段仍是影响团队成败的关键因素存在问题存在问题营销部营业区仅为销售总经理的秘书部、竞赛策划部和基本法操作部机构营销部职能普遍弱化，和三级机构负责人、营业区经理的责权利不清晰负责出台长期竞赛方案，但无法落实、追踪、检查、评估。竞赛重叠、不考虑成本投入，竞赛重业绩，不重“投诉率、赔付率、继续率”等重要品质指标基本法在机构销售团队的应用，仅强调收入导向和维持考核，长期忽略对业务员“岗位职责、规范行为”的教育不从客户需要出发去分析研究市场，没有明确的销售政策和策略，对业务员销售支持作用非常有限 总公司缺乏规范、制式营销前线运作模式，前线不少内勤无具体岗位内容说明书一些二级机构单纯以阶段性业绩论英雄，对营业区经理的任免较随意，一年以内的营销管理干部占比较大迫于考核压力，营业区经理在日常运作中重短期行为、轻长期管理，营销基本动作变形。销售管理单位销售管理单位各层级营销运作现状（各层级营销运作现状（3）2020/10/1814存在问题营销部仅为销售总经理的秘书部、竞赛策划部和基本法总公司：总公司：组训定位组训选拔组训培养组训管理辅导专员管理办法分公司：分公司：组训定位组训培养组训：组训：经验技能心态目前定位过高，偏离实际。绝大部分组训由于经验和技能不足，不能胜任“区经理、三级机构负责人”标准不完善，无工作经验、无寿险经验、无前线经验的“三白”组训多，新人多（一年内55%），与走“技能和资历”的专业路线矛盾两个月集中培养尚不能足以满足定位标准的要求对组训转岗、异动等管理不严，大量组训转岗、离司营业区、部辅导专员职责涵盖面广，实际工作中难以确定工作重点规定的月度三个考核指标与个体辅导专员的工作定位不能衔接，与业绩不挂钩，吃“大锅饭”季度考核中辅导专员所在的三级机构负责人、区经理没有权重多种多样，按自己理解执行，如：培训专员放在营业区，基本当“综合内勤”，事务性工作繁杂基本没有新组训指导人制度，老组训没有传、帮、带，执行中基本未体现竞争、激励、淘汰原则，辅导专员只进不出大多数是无工作经验、无寿险经验、无前线经验的“三白”人员经总公司培训后发展期望膨胀，“眼高手低”，实际当“综合内勤”，长期养成心态老化，自我加压不够存在问题存在问题组训组训各层级营销运作现状（各层级营销运作现状（4）2020/10/1815总公司：存在问题组训各层级营销运作现状（4）2020/10/存在问题存在问题增员选择岗前培训衔接训练会议经营将“增员”变成了主管完成阶段业务增长的唯一法宝，增员变成“增人口”，无选择可言人力、职场、培训等成本投入与部经理无关，造成盲目增员 人海战术照样沿用，缺乏约束机构大多在用几年前的课本和信息来教今天的业务员各营业区制式教材不能统一，不少机构为4天速成班讲师安排随意，讲师不备课，营业区无追踪、评估、反馈 制式培训走过场课时设置时间、授课内容形式、操作主体多种多样兼职讲师未接受过正规的训练培训，授课只能以讲授为主一些营业单位训练讲师由02甚至01业务员承担有些机构在营业部操作，但主管对过程和结果无监控 训练无效果小组二次早会不会经营或经营没效果 主管辅导能力低基本动作基本动作各层级营销运作现状（各层级营销运作现状（5）2020/10/1816存在问题增员选择将“增员”变成了主管完成阶段业务增长的唯一法业务员的主顾开拓业务员的主顾开拓增员整体素质偏低，准主顾量不足“计划100”“工作日志”未能有效使用。拜访量低，主顾开拓机会减少对行业、对公司、对自己信心不足，不愿开口谈保险保险及相关知识匮乏，害怕客户提问转介绍和陌生市场开拓能力下降部经理自主经营能力差，难以帮助业务员做目标市场开发和培育“以商品销售、佣金收入为导向”，无法建立忠诚客户群主顾开拓是业务员寿险事业持续经营的生命线主顾开拓是业务员寿险事业持续经营的生命线各层级营销运作现状（各层级营销运作现状（6）2020/10/1817业务员的主顾开拓增员整体素质偏低，准主顾量不足主顾开拓是业务培训运作现状（培训运作现状（1/2）存在问题存在问题总公司：总公司：培训理念培训规划培训流程培训教材培训讲师培训考核分公司：分公司：组织架构培训安排培训讲师片面强调推销技巧，保险与寿险功用、诚信与职业道德教育，以及其他金融知识方面的培训较少规划不够完善，约45%左右的资深业务员得不到培训对培训诊断、教材研发、讲师选配和训后追踪、评估和反馈整个流程缺乏完整、系统的规划培训教材更新周期长，信息和内容滞后直接引用和翻译国外的多，结合自身实际，借鉴同业经验开发的较少庞大的兼职讲师队伍的管理办法不够健全，指导性的多，兼讲的评聘和待遇落实不够到位，也缺乏配套的措施和办法如何组织专职讲师队伍开发教材和课程，不仅仅是简单的传承对讲师本身的培训规划执行不到位对机构的培训工作没有追踪、评估和考核办法五花八门、随意调整和整合培训部组织架构和职能不严格按培训大纲要求进行，随意精简和压缩课程与时间，如：7天的课程缩减成4天以兼职讲师为主，兼讲队伍水平参差不齐，待遇低，不备课工作内容工作内容2020/10/1818培训运作现状（1/2）存在问题总公司：工作内容2020/10培训运作现状（培训运作现状（2/2）存在问题存在问题分公司：分公司：培训管理培训投入培训投入教研讲师新人训前缺乏规划和选择，什么样的人都能参加，只要来训中缺乏监督，讲师备课与否，讲课效果好坏，没有监督和控制训后缺乏追踪，只负责办班，效果如何没有追踪，也没有人负责，主观认为，只要参加培训就全部掌握了公司在培训本身和教研上的投入非常少，给讲师的津贴很少，大量的资源用在交通费、食宿费上用在对讲师本身培训的投入上很少，讲师的技能和水平难进一步提高机构大量培训资源投入在绩效低的新人培训上，由于增员无选择，突击增员等，新人人均占有资源少，效果很难保证工作内容工作内容2020/10/1819培训运作现状（2/2）存在问题分公司：工作内容2020/10存在问题存在问题工作内容工作内容契约、核保理赔服务服务人员少、资源少，流程复杂，工作量大过重强调风险控制，全员营销理念淡薄，主动为客户着想、促进业务发展意识不强服务意识不够，主动到营业区、部进行核保、理赔等方面培训和辅导的少，与前线之间缺乏沟通，容易形成壁障后援对前线支撑现状（后援对前线支撑现状（1）三、四级机构出单速度慢，人员不足，主要是录入和核保人员欠缺业务流程不够合理，三、四级机构距离遥远，交通不方便，跑单时间过长造成延误，影响出单时效自动核保通过率低，电脑系统数据库无次标体核保加费表，不适应业务快速发展的需要在中心城市和省级机构本部，简易件理赔时效较好，但调查件理赔时效较差流程不够科学，理赔基本只能在二级和三级机构所在地中心柜面受理，三、四级机构跑单周期较长，有的一周一次，问题件有时需要一个月甚至更长时间，时效差三级机构理赔人数少，四级机构基本没有，三级机构理赔人还兼任团险理赔业务2020/10/1820存在问题工作内容契约、核保理赔服务服务人员少、资源少，流程复存在问题存在问题工作内容工作内容后援对前线支撑现状（后援对前线支撑现状（2）保全、柜面IT服务量大，人员配备少，基本处于应付基础服务，创新少流程不够简化，表单填写偏多、繁琐，作业流程主要从公司自身角度考虑，为客户考虑的不多客服职场配置标准偏低，门店建设相对不足，对客服资源投入缺乏对客户服务架构和标准没有统一规范，各机构都不一样，客户办理一次业务有的需要跑多个窗口，不够方便服务意识普遍薄弱，特别是新人缺乏平安文化的熏陶服务的专业性不够，技能不足系统相互独立（LBS、HBS），没有整合，手工操作多，效率不高以保单为中心设计而不是以客户设计，不能按客户查询该客户所投保的所有信息，必须按保单号查询适应不够。LBS规定，如果主险保单是期交，附加险也得是期交，否则不能承保2020/10/1821存在问题工作内容后援对前线支撑现状（2）保全、柜面服务量大，后援对前线支撑现状（后援对前线支撑现状（3 3）存在问题存在问题工作内容工作内容总公司：产品开发产品管理产品开发集中在集团，虽然有产品调研部门，但与业务一线距离远，无法及时掌握市场变化和一线需求产品开发和推广脱节，集团只负责开发，寿险负责推广，没有形成一整套推广流程少儿险市场上，世纪彩虹缺乏竞争力，而少儿健康险在机构提了多次需求下仍没有下发销售养老金市场上，公司缺乏分红型的养老产品，鸿祥和转换年金的组合销售并没有得到机构的普遍认同没有明确的市场区隔目标，产品大一统产品附加值开发欠缺，和同业相比，缺少卖点，设计单一、不够灵活，简单组合较多销售前缺乏充分准备和预期，培训内容讲解不够销售中缺乏跟踪了解，问题常常得不到及时、准确的解释销售后缺乏评估，对效果好坏，需求变化关注少2020/10/1822后援对前线支撑现状（3）存在问题工作内容总公司：产品开发集中存在问题存在问题工作内容工作内容财务资源预算管理资产配置资源使用财务资源缺乏战略性投入，“费用增长速度不能大于业务增长速度”的规定较死。培训资源总体投入不足，使用也不尽合理，机构培训费用完全与业绩挂钩不够科学不少三、四级机构资源配置严重滞后或不足，大部分营销职场急需要改善，尤其是要改善培训教室和培训设备客服职场、人力等投入不足，只能做应付式的服务预算管理新设机构与老机构区别不大，新机构支持不够，老机构投入相对过剩没有设定利润目标，谈预算往往是讨价还价、争抢资源二级机构没有利润考核，机构无成本概念，资源使用效率很差办公设备集中招标采购虽然节省了一定的采购成本，但在运输费用、周转费用和维修费用等方面的综合成本并不低，且到货周期长，严重影响了前线正常运做。分支机构在资源再分配上同样存在不合理，总公司缺乏管控资源支持（资源支持（1）总公司应根据市场变化和机构差异化状态，加强与机构的沟通，了解和理总公司应根据市场变化和机构差异化状态，加强与机构的沟通，了解和理解机构的困难，完善资源配置的原则、标准、制度和流程解机构的困难，完善资源配置的原则、标准、制度和流程分支机构应严格执行总公司资源配置相关规定，有效使用。增加成本意识。分支机构应严格执行总公司资源配置相关规定，有效使用。增加成本意识。2020/10/1823存在问题工作内容资源支持（1）总公司应根据市场变化和机构差异资源支持（资源支持（2）存在问题存在问题工作内容工作内容总公司：总公司：人力发展规划招聘制度人力资源配备干部胜任标准薪酬制度分公司：分公司：政策执行集团人力发展规划不够完善，培养留存跟不上，连续两年大规模院校招聘，导致部门人员结构失衡，新人过多新人培养发展跟不上，无追踪评估，结果是优秀人才能吸引，难留存。集团招聘核准制度过分强调学历，最近连续两年过分强调本科学历，一定程度上影响机构过重追求本科学历占率，使得一些简单的操作岗位也是本科学历，人员稳定性不够集团人力资源配备不够合理，一线少。二级机构比三级机构后援人员配备齐全，三级机构又比四级机构配备齐全，人力资源囤集在行政管理部门，业务一线的少集团管理干部胜任标准不明确缺乏明确的各级干部选拔、培养、任免制度，干部任免随意性大集团薪酬制度不尽合理，薪酬与年资和能力挂钩少，过分强调岗位工资，有经验有能力的老员工在工资上与新入司员工基本无差别新人工资过高，老人相对偏低，薪酬成长级别不够明显近两年对机构的倾斜过大，总、分之间倒挂突出不严格执行或部分曲解公司政策，对于机构其他部门的人力需求，往往以总公司没编制推诿，不积极想办法，也不向总公司汇报争取机构人员结构不尽合理，管理部门人员过多，一线部门少；本部人力相对充裕，三、四级机构人力过紧2020/10/1824资源支持（2）存在问题工作内容总公司：2020/10/182 2001年6月份，营销总业绩、KPI指标持续下滑。营销运作八年沉淀了什么？为什么队伍仍然体能虚弱呢？真正制约业务持续成长的原因到底在哪里？调研中还发现，经过这么多年来的积累，营销各层级运作能力仍然很差、基础动作还是不到位，总公司多次强调的抓基础管理、专业经营的理念就是得不到贯彻执行，管理层及销售队伍信心衰退。难道今年6月“投连事件”的社会舆论对队伍的影响超过1996年年底平安一些三、四级机构关闭的影响？为什么那时业务员可以背井离乡去外地陌生展业，而今天却留下的几乎全是抱怨呢？问题的根源到底在哪里？思索思索2020/10/1825 2001年6月份，营销总业绩、KPI指标持续下滑。队伍现状问题诊断症状根源对策建议营销成长历史当前战略定位计划考核导向产品销售中心2020/10/1826队伍现状问题诊断症状根源对策建议2020/10/1826人力扩张与人均绩效人力和标保增长关系人力增长率标保增长率98年前为拓荒市场，业绩增长远远大于人力增长，有人就有业绩。98年2001年6月，人力增长带动业务增长，两者呈现正相关的关系。人力快速扩张，为前期平安营销业务快速增长奠定了坚实的基础；从98年开始，营销队伍的总人力和人均绩效成剪刀差发展状态，机构重增员不重选择，市场、队伍和绩效在悄悄地变化，但这一切并没有引起各级营销管理者的充分重视，机构及一线员工的认识仍停留在“有林就有鸟栖，有人就有业绩”的粗放阶段，公司成本投入加大、利润产出减少原始市场人力拉动业绩 剪刀叉？回顾营销八年发展的历程，队伍销售技能变弱的主要原因是回顾营销八年发展的历程，队伍销售技能变弱的主要原因是“人海战术人海战术”的发展模的发展模式沿用至今所导致。首先是队伍发展重增员数量，不重选择质量。式沿用至今所导致。首先是队伍发展重增员数量，不重选择质量。2020/10/1827人力扩张与人均绩效人力和标保增长关系人力增长率98年前为拓荒基本法从诞生到今天，完全以“利益导向”引导团队基本法四次改版，组织利益的不断增加带来了人力快速成长基本法2002版引导“大型化组织利益”的动机非常正确，但与目前团队营业部经理的经营能力和团队体能并不匹配。同时机构在执行新法时，更多的是宣导利益，而非在提升营销主管的能力上下功夫。营销人力突飞猛进的增长，人均绩效下降，总业绩没有明显提升。机构持续、反复炒作基本法的打折考核标准，炒作“组织风暴”的根本出发点不是培养销售干部，而是为了达成短期业务计划刺激业务增长基本法的严肃性受到了极大挑战，信任危机产生！基本法的严肃性受到了极大挑战，信任危机产生！组织风暴使一大批主管晋升后又很快降级，生涯规划迷失！组织风暴使一大批主管晋升后又很快降级，生涯规划迷失！为配合这种粗放的发展模式，基本法四次改版套转及持续的打折考核为配合这种粗放的发展模式，基本法四次改版套转及持续的打折考核2020/10/1828基本法从诞生到今天，完全以“利益导向”引导团队基本法费率调整降息降息投连降息基本法少儿险业绩平台降息月均标保规模1.8亿元月均标保规模3亿元月均标保规模7亿元 其次是，营销运作只会做激励和炒作，炒政策、炒产品，虽然业绩平台随着人其次是，营销运作只会做激励和炒作，炒政策、炒产品，虽然业绩平台随着人力平台的提升有所提升，但已越来越不相称，力平台的提升有所提升，但已越来越不相称，经营管理水平基本停留在初级阶经营管理水平基本停留在初级阶段，段，队伍的心态也越来越坏。队伍的心态也越来越坏。2020/10/1829费率调整降息降息投连降息基本法少儿险业绩平台降息第一阶段：少营销创建之初：增员流行口号：“十万年薪不是梦，百万年薪才适中”“你想赚钱吗？请跟我做保险！”增员常用方法：使用工资条 营销队伍是靠“钱”堆积起来的基本法：完全以“收入为导向”为精髓，执行中忽略了品质管理、精神建立目前出现业务总监、大营业部经理已有很高的收入，但仍然不愿坦荡的告诉别人自己的职业，仍然没有归属感，并且迷失了发展方向业务竞赛：片面地树立了本不该树立的榜样，激励导向出现错误一个没有精神的团队，终究是涣散的团队，是缺乏持续战斗力的团队！一个没有精神的团队，终究是涣散的团队，是缺乏持续战斗力的团队！队伍只重收入，不讲诚信，没有共同价值观队伍只重收入，不讲诚信，没有共同价值观2020/10/1830营销创建之初：一个没有精神的团队，终究是涣散的团队，是缺乏持营销战略营销战略：为配合集团尽快进军500强，个险营销仍然是迅速扩张式的战略，单纯强调“规模与速度”，违背了寿险营销“稳健增长”的客观规律计划制定计划制定：集团公司给定一个发展速度后，寿险各级机构只能按照公式“保费规模=人力*人均绩效”每年简单地计算业绩达成所需的人力数量，因为做基础动作短期内很难提升人均绩效，所以只能假定人均绩效不变或有降低，也就无心抓基础管理和培训考核激励导向考核激励导向：无论是基本法还是对干部的考核激励，完全以短期的业绩高低论英雄，造成心态浮躁、急功近利，无法抓队伍的基础管理，除了增员就是炒作各层级机构负责人的任免往往以短期的业绩是否达成为标准，造成销售一线的干部任免和调动频繁，缺乏成长空间，跳槽严重，团队运作能力下降产品、销售及后援支持产品、销售及后援支持：不根据市场制定销售策略，队伍从“客户需求出发”的商品组合能力很差在平衡公司、业务员和客户的三角关系中，没能根据客户需求进行产品开发机构为满足达成目标，不断要求开发新产品，造成队伍过分依赖新产品，销售一阵风以产品为中心的后援服务只能是被动应付当前市场在变，竞争形势在变，但我们的营销管理和一切运作依然是以产品当前市场在变，竞争形势在变，但我们的营销管理和一切运作依然是以产品为中心，以公司的需要为导向，唯业绩论英雄的为中心，以公司的需要为导向，唯业绩论英雄的价值取向并未改变价值取向并未改变2020/10/1831营销战略：当前市场在变，竞争形势在变，但我们的营销管理和一切 “外延式迅速扩大，以公司的需要为基础，以产品销售为中心，以业务员收入为导向”的营销战略定位和运作模式，虽然为营销的起步立下了汗马功劳，但长期以来给队伍带来了业务持续增长后继乏力的结果。沿用快速扩张式的营销发展战略已不适应目前的市场环境和营销运作规律沿用快速扩张式的营销发展战略已不适应目前的市场环境和营销运作规律“以产品为中心的销售导向以产品为中心的销售导向”的运作模式已不能满足新的市场竞争需求的运作模式已不能满足新的市场竞争需求粗放式的营销管理和日趋老化的销售技能不适应新的市场和竞争需要粗放式的营销管理和日趋老化的销售技能不适应新的市场和竞争需要被动式的资源投入政策、服务滞后的后援平台及责、权、利不清晰的各层被动式的资源投入政策、服务滞后的后援平台及责、权、利不清晰的各层级组织管理关系制约了业务的进一步发展级组织管理关系制约了业务的进一步发展结论结论2020/10/1832 “外延式迅速扩大，以公司的需要为基础，以产品销售为中心队伍现状问题诊断症状根源对策建议审时度势 直面变革专业经营 持之以恒2020/10/1833队伍现状问题诊断症状根源对策建议审时度势 直面变革2020/内部严格持证上岗100%电话回访销售规范管理从严对误导治理力度加大外部新环境新环境人力成本和运作成本提高机构网点延伸空间很小多种销售渠道的竞争和冲突监管力度加大同业诋毁保险法规完善舆论监督加强投资环境变化快新市场新市场竞争主体增多保险需求发生变化客户服务要求更高产品趋于同质化、多样化多种销售渠道并存投资理财意识增强保险知识增多购买更理性附加值需求的出现外部环境外部环境2020/10/1834内部严格持证上岗外部新环境人力成本和运作成本提高监管力度加大平安目前面临的五大危机平安目前面临的五大危机业务危机：业务危机：业绩的滑坡到了最低点，人均产能、人均收入达到了最低水平 队伍危机：队伍危机：30万队伍含有很大的水份，挂名业务员多，新人很多，素质参差不齐，心态不好，技能严重不足，短期行为非常严重 信誉危机：信誉危机：投连风波后，不少的机构每天提心吊胆，担心传媒报道，担心客户退保闹事，担心保监会查处 信心危机：信心危机：业务员不知道如何面对客户；管理干部很大的心理压力。管理危机：管理危机：制度、文件、备忘录发了很多，但并没有落到实处，令行不止，内部环境内部环境2020/10/1835平安目前面临的五大危机业务危机：内部环境2020/10/18 危机已经产生，它不会因为我们视而不见就不存危机已经产生，它不会因为我们视而不见就不存在，也不会因为我们看见了它就会自动消失。在，也不会因为我们看见了它就会自动消失。最重要的是，我们要在深刻认识危机的前提下，最重要的是，我们要在深刻认识危机的前提下，保持清晰头脑，不要畏缩，勇敢面对，采取实实在在保持清晰头脑，不要畏缩，勇敢面对，采取实实在在的行动，一点一点、一个一个地克服它们、战胜它们！的行动，一点一点、一个一个地克服它们、战胜它们！2020/10/1836 危机已经产生，它不会因为我们视而不见就不存在短期对策短期对策总公司：总公司：建议马总或王总发表“致全体营销员的一封信”，树立业务员对公司的信心关注和控制系统年末代理人持证和留存，营销部拿出切实的办法确保达成年底人力指标迅速研发、出台系列行销工具加强组训管理，完善辅导专员管理办法，整合培训资源，加大培训费用支持力度，对培训费用不足的机构追加预算在业务员队伍中开展“寿险意义与功能”演讲大赛对于长期破坏营销规律，造成队伍60%以上主管反弹的销售负责人坚决更换分支机构：分支机构：建立和达成机构年末持证人力目标，层层落实代理人持证培训和考试对营业区、部的新人岗前培训和衔接训练的课程、内容、讲师安排、流程和效果重新梳理过关，月中追踪检查，月末评估分析并上报培训部、营销部开展“主顾开拓”训练与竞赛，工作围绕者“提升拜访量、提升人均件数、提升件均保费”进行明确营销部、营业区、营业部之间职责和饿管理关系，落实各层级销售管理人员岗位职责和工作计划下半年个险全系统重中之重的工作下半年个险全系统重中之重的工作围绕着围绕着“业务队伍留存和达成年末持证人力目标业务队伍留存和达成年末持证人力目标 ”展展开开2020/10/1837短期对策总公司：下半年个险全系统重中之重的工作2020/10中、长期对策中、长期对策变革，将违背营销规律的事物彻底消灭！变革，将违背营销规律的事物彻底消灭！遵守营销规律 建立团队营销文化 以客户需求为导向 实施大营销运作 推广制式模版 培养新技能 理顺内部组织关系 明确岗位责、权、利.目的：专业经营 持之以恒目标：培养中国最优秀的代理人队伍 对策宗旨：营销平稳转型 持续差异领先 实施时间：2002年9月1日2003年12月31日2020/10/1838中、长期对策变革，将违背营销规律的事物彻底消灭！遵守营 共同的核心价值观：诚信 专业 快乐 成就 爱 个险营销生存的目的：为百姓生活平安 发展目标：业务员：家庭综合理财师主管：职业经理人营销文化：寿险目前已成立“营销文化”研究和开创项目组遵守营销规律，建立团队营销文化遵守营销规律，建立团队营销文化2020/10/1839 共同的核心价值观：遵守营销规律，建立团队营销文化2020/总分公司务必彻底转变观念，从计划制定、考核导向、后台支持，到资源分配都总分公司务必彻底转变观念，从计划制定、考核导向、后台支持，到资源分配都要以客户为中心、市场为导向，贯彻全系统的大营销运作要以客户为中心、市场为导向，贯彻全系统的大营销运作以客户需求为导向以客户需求为导向 实施大营销运作实施大营销运作人力快人力快速增长速增长客户客户销售销售销售人事人事财务财务两核两核产品产品企划企划ITIT续收续收客服客服计划制定举例：企划部进行SWOT分析，整理内部经营数据和外部宏观形势、市场资料，分析同业情况，提出寿险市场发展趋势营销部改变以“人力*人均绩效=保费计划”的计划制定模式，根据市场容量和需求趋势分析，得出整体销售策略和各类险种销售计划目标，提交计划委员会讨论产品开发部根据市场销售策略和计划目标，制定产品开发计划其他后援部门、宣传部门、资源配置部门围绕产品销售策略和销售目标制定相应业务和工作计划.2020/10/1840总分公司务必彻底转变观念，从计划制定、考核导向、后台支持，到共同创造客户、公司和自己的最大价值 产品价格附加值服务以提供可感知的专业服务为核心以诚信为基础诚信诚信诚信诚信专业专业专业专业 快乐快乐快乐快乐成就成就成就成就爱爱爱爱销售人员销售行为销售人员销售行为以客户需求为导向贯穿在业务员的整个销售保单和后续服务之中2020/10/1841共同创造客户、公司和自己的最大价值以提供可感知的专业服务考虑到三五年内继续高速发展的战略目标，必须增加对后援系统特别是客户服务的投入，解决发展的瓶颈；后援系统的配置要考虑长远发展的需要，适当超前。避免经常性地滞后于业务的发展。制约业务的正常发展；针对不同业务员提供合适产品，开展分层培训，从而满足不同客户层需求；提供专业的展业支持软件和行销辅助品为业务员服务，让业务员面对客户时更自信；改善二核流程，让业务人员掌握更多的两核基础知识，及时了解投保单及理赔案件进展情况；做好对长期绩优业务人员的生涯规划。根据细分市场做好对不同客户为提供专业的保险服务和金融理财服务；电话中心做好对客户100%回访；孤儿单客户由专职人员提供固定的续期交费及保全服务；客户分层服务，VIP客户绿色通道及附加值协同服务；利用IT技术创新，通过电话银行、网上银行为客户提供更为便捷的服务。资源前置管理前置做好对客户服务做好对业务员服务1 12 23 34 4针对市场变化及公司发展趋势，做好营销发展规划；加强基层调研，分析市场因素，确保计划、政策制订的可行性和可操作性；建立制度化的业务管理系统平台，将 企业的业务流程制度化，在公平的制 度下创造员工对企业的忠诚。为业务提供为业务提供强有力支持强有力支持变被动服务为主动服务变被动服务为主动服务2020/10/1842考虑到三五年内继续高速发展的战略目标，必须增加对后援系统特别推广制式模版推广制式模版 培养新技能培养新技能三级机构、营业区营销运作制式操作模版机构组训培育制式操作模版统一的兼职讲师管理办法和操作细则全国“FNA培育”制式操作模版“营业部自主经营”制式操作模版业务员“分级管理系统”制式操作模版业务员“职称评定系统”制式操作模版业务员“信用等级系统”制式操作模版“新产品推出”制式操作模版2020/10/1843推广制式模版 培养新技能三级机构、营业区营销运作制式操作模版建立队伍“完全成长系统”，为每一位业务员定位：分级管理系统（分级管理系统（3 3、2 2、1A1A级、级、B B级、级、C C级）、级）、职称评定系统（助理级、初级、中级、高级理财师）职称评定系统（助理级、初级、中级、高级理财师）信用等级系统（三、二、一甲等，乙等、丙等）信用等级系统（三、二、一甲等，乙等、丙等）构建育成（教育、培训、训练）体系培养三支队伍：组训、兼职讲师、兼职辅导员创建和经营当地平安精英团队、MDRT会员提升队伍素质提升队伍素质2020/10/1844建立队伍“完全成长系统”，为每一位业务员定位：提升队伍素质2培养新技能培养新技能现代市场需要业务员掌握哪些新技能？现代市场需要业务员掌握哪些新技能？理财顾问行销的植入和扩张理财顾问行销的植入和扩张金领行销迅速普及金领行销迅速普及职团开拓职团开拓综合开拓综合开拓在这一过程之中需要有效组织、系统运在这一过程之中需要有效组织、系统运作、不断评估、阶段修正作、不断评估、阶段修正2020/10/1845培养新技能现代市场需要业务员掌握哪些新技能？2020/10/理顺内部组织关系理顺内部组织关系 明确岗位责、权、利明确岗位责、权、利明确总、分公司各层级的责任、权限和度明确总公司各部门内部员工的成长目标、责权和工作内容表明确对机构重要项目执行状况的检查、追踪和评估制度总公司各部门以“高绩效团队”的标准要求将现有的组训队伍进行职能分离，建立培训组训体系和营销督导体系两支队伍规划规划组织组织用人用人指导指导控制控制定位定位职责职责流程流程愿景愿景计划计划策略策略政策政策标准标准选拔选拔考核考核训练训练辅导辅导激励激励制度制度幅度幅度执行执行追踪追踪评估评估2020/10/1846理顺内部组织关系 明确岗位责、权、利明确总、分公司各层级的责营销部新工作作风马总在年中寿险工作会上指出：马总在年中寿险工作会上指出：对于“业绩低迷、技能不足”的表现，从深层次来看，问题在机构，根源在总公司营销运作的改变先从营销部做起，营销部工作作风转变：营销运作的改变先从营销部做起，营销部工作作风转变：部门员工基本要求：心态：积极、学习、开放、坚韧知识、技能：必备基础+成长所需习惯：该做的事情持续做好，该管的事情持续管好部门员工专业要求：督导：持续、有效沟通、管控和评估与部内各室之间紧密协作非现场机构督导电话档案现场执行督导管控手册 目标市场整体运作的职业督导人后援：承担营销重要项目督促人与督导紧密协作 重要工作专项分析报告的评估师发挥营销部系统运做功能，使每一位员工清楚自己发展目标，同时日常工发挥营销部系统运做功能，使每一位员工清楚自己发展目标，同时日常工作行为是为自己负责，为营销运作负责，为平安负责！作行为是为自己负责，为营销运作负责，为平安负责！2020/10/1847营销部新工作作风马总在年中寿险工作会上指出：2020/10/逐步完善基本法逐步完善基本法市场与队伍发展趋势：市场与队伍发展趋势：增员趋缓的时代渐渐到来了营销由“人海”走向“半精兵”修订基本法不足，如：修订基本法不足，如：改变完全的利益导向佣金制与员工制并行行销路线上设立技术等级职称根据中心城市和省级机构的市场不同、营销主管的经营能力不同，确定实施组织大型化的发展方向还是精兵化的发展方向职责考核和晋升考核并轨配合“营业部自主经营”的开始，增设营业部经理附加合约：对基本法的有关内容加以补充、明确、细化法律、制度所约束的行政管理考核引导营业部经理走向职业经理人2020/10/1848逐步完善基本法市场与队伍发展趋势：2020/10/184实行差异化机构管理实行差异化机构管理 机构现状分类方式：机构现状分类方式：省级机构和中心城市差异化新、老机构差异化相对原始市场机构和竞争市场机构差异化重点机构和非重点机构差异化 差异化管理：差异化管理：目标计划差异化 营销发展模式差异化 销售队伍管理差异化 实施差异化的基本法 销售渠道的差异化 产品的差异化 人事财务资源差异化 服务和品牌投入差异化2020/10/1849实行差异化机构管理 机构现状分类方式：2020/10/184省级机构所辖营业区、三级机构的职场需要有计划地进行改造、提升装修和配置标准，并安排对四级机构进行分类、分批的配置计划，以适应未来竞争的需要要加快建设培训中心、客服门店培训训练培训训练职场、配置职场、配置人力、预算人力、预算机构培训费用是对员工的一项中、长期投资预算，不能完全与机构当期业绩挂钩，需要一定的资源前置。根据业务发展的实际需要、考虑人力配置现状，给予关键岗位人员的合理补充和储备。在现行常规预算管理中另外增加发展预算，并适当前置，以适应业务的发展采取积极的资源配置政策采取积极的资源配置政策2020/10/1850省级机构所辖营业区、三级机构的职场需要有计划地进行改造、提升谢谢您的聆听与观看THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！汇报人：XXX日期：20XX年XX月XX日谢谢您的聆听与观看THANK YOU FOR YOUR GU