模块化组织教材课件

模块化组织 Contents模块化思想在企业中的运用模块化思想在企业中的运用 模块化思想为企业带来的优势模块化思想为企业带来的优势 模块化组织的研究发展模块化组织的研究发展 模块化基本理论模块化基本理论模块化组织模式的类型模块化组织模式的类型 模块化组织的竞争优势和限制因素模块化组织的竞争优势和限制因素模块 模块是一个有关系系统统方面的概念，指半自律性半自律性的子系统通过和其他同样的子系统按照一定的规则规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。其中，将复杂系统按照一定的规则分解为可进行独立设计的半自律性子系统的行为称之为“模块化分解”(modularization disaggregated)；把按照某种联系规则将可进行独立设计的半自律性子系统统一起来构成复杂系统的行为称为“模块化集成”modularization recombined)。模块化思想最初是应用在技术设计方面，目前，被广泛应用于组织设计组织设计以形成新的竞争优势和产业结构产业结构上。西方学者研究方向模块化的模块化的基本理论原则基本理论原则模块化思想在模块化思想在企业中的运用企业中的运用模块化思想能为模块化思想能为企业带来的优势企业带来的优势一、模块化的基本理论原则（1）系统设计规则系统设计规则 是界定模块之间关系的规则，由结构、界面和标准三个部分组成。结构结构确定哪些模块是系统的构成要素,它们是怎样发挥作用的。界面界面详细规定模块如何相互作用,模块相互之间的位置如何安 排、联系,如何交换信息等。标准标准用于检验模块是否符合设计规则,测定模块的性能。（2）个别设计规则个别设计规则 是一种仅限于一个模块之内一个模块之内,对其他模块的设计没有影响的规则,它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的前提下自由发挥对本模块的设计,不必考虑其他模块的设计思路。(Badlw in和Clark）1、模块化的设计规则模块化的基本理论原则 一个系统是否可以模块化取决于它的可分解性可分解性。系统的可分解性意味着该系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合,并且在这一过程中不会失去原有的功能不会失去原有的功能。几乎所有的系统都可以进行分解,但是并不是所有的系统被分解后再重新组合起来其原有功能不会丧失。系统的可分解性是与系统的相互依赖性相互依赖性相对的,系统的相互依赖性是指系统各部分的设计特性、设计知识和技术紧密相连,部件组合在一起时所能发挥的功能最强。系统的可分解性越强则该系统的模块化程度越高;相反,系统的相互依赖性越高则系统的模块化程度越低。（Schilling）2、系统可模块化的前提条件模块化的基本理论原则系统的协同专一性：系统的协同专一性：指系统中某特定部件与其他部件组合在一起时所能发挥的功能最强。系统的协同专一性程度越高则系统的模块化程度越低。投入多样性：投入多样性：指构成系统的零部件有多种不同的替代,并且不同替代零部件的组合能形成不同形态的产品和服务,存在明显的“替代经济”。决定系统模块化的最大程度。需求多样性：需求多样性：指顾客对系统的形态及功能有着不同的需求。决定系统模块化的实际程度。（Schilling）3、模块化程度的决定要素模块化的基本理论原则对具有可分解性的系统进行模块化的基本操作方法,总共有6种形式:分离分离(Sp lit)模块用更新更新的模块设计替代旧的模块设计去除去除某个模块增加增加迄今为止没有的模块从多个模块中归纳出共同的要素,将它们组织起来,形成一个新层次,即模块归纳归纳 为模块创造一个“外壳”,使它成为可以在原来设计的系统之外也能发挥作用的模块,即模块用途的改变用途的改变 （Badlw in和Clark）4、模块化的实施方法二、模块化思想在企业中的运用1、产品层面的模块化生产与消费2.职能层面的价值链的分解与外包3.组织层面的分工极为精细的企业之间的相互联盟和形成网络组织企业模块化的驱动因素三、模块化思想给企业带来的优势研究学者研究角度企业优势Gershenson等产品设计使企业有效控制有效控制产品设计或组织设计的改变程度,从而增强增强企业的灵活性灵活性，这种灵活性允许企业有充足的信息之后再确定设计思路而不会影响整个产品或组织的设计流程。帮助企业简化与合并产品或组织的设计流程,从而有效地降低企业的设计成本降低企业的设计成本。U lrichTung产品生产使产品的零部件生产易于达到规模经济使产品的零部件不断升级换代通过对相同零部件进行不同组合产生多种产品品种产品生产的工序时间较短由于产品易于分解和集成，因此易于设计和测试易于为消费者的多样化需求提供服务Sosale等产品功能结构变形结构变形：通过变换现存模块的结构或者增加新的模块,可以使现有产品实现所需要的功能产品的多样性产品的多样性(即产品的定制化即产品的定制化)：通过对构成产品的模块进行任意组合可以实现不同的功能以供消费者选择。模块化思想给企业带来的优势研究学者研究角度企业优势SchillingSteensma组织角度应用模块化思想设计连接松散的组织形式有利于获得战获得战略弹性略弹性、保持保持持续的竞争优势竞争优势。今井贤一节点企业的相对独立性成员企业由于具有独立性从而能够应付剧变的环境能够应付剧变的环境由于确保了各个企业的相对独立性,各企业就有可能充分发挥其独创性发挥其独创性,并随时随地可能产生独创性见解由于企业相互负担较轻，可以减少应付环境变化的脆减少应付环境变化的脆弱性。弱性。GalunicEisenhardt组织治理运用模块化思想设计的松散的网络型组织模式较等级森严的科层制更能够节约对子部门的监督和谈判成本节约对子部门的监督和谈判成本。Langlois指出，模块化组织中各部门接受治理的是共同的界面联系规则，而不是治理主体的个人权威，各部门具有极大的自主权安排内部生产和运作，只要符合组织整体界面联系规则,就无须考虑部门内部做法，即允许各部门内部是一个“黑箱”。模块化组织 “模块化组织”就是将复杂系统(或过程)分解为半自律的子系统(功能模块),这些模块在统一的标准界面平台下,相互独立地被设计和生产,并能够对市场变化作出适应性选择而形成的组织。模块化组织存在于企业与市场相互交叉和渗透的区域，在一定程度上表现出企业与市场相互融合的特点。模块化组织的形成动因模块化组织的形成动因外生性动因，即产品设计、生产、技术的模块化变革要求组织结构进行相应的模块化，表现为组织结构对内外环境的反应。内生性动因，即分工经济及模块化的效率机制表明组织模式的发展方向为模块化结构，体现为内生自然演化的结果。基于交易理论分析，如果一种活动的任务是相互依赖的,且能够在其任务网络中增加设计规则和标准以及测试组装这两种任务,使其原有任务之间由相互依赖变为相互独立,任务内部由难以隐藏信息变为可以隐藏信息,任务间连接界面由大变小的话,那么就应该对该种活动采用模块化组织形式,结合使用市场交易和科层制传递方式来有效节约交易成本,同时又保持高激励水平。（曾楚宏，朱仁宏，王斌；2009,10）四、模块化组织的研究发展v英国古典经济学家亚当斯密(1776)在国富论一书中特别强调了专业化和分工的核心作用,认为他们是推动生产力进步的基础。在这篇巨著中提到的制针工厂的例子被看作是最早的模块化分工的案例。v杨格(1928)将分工理论的研究推向深入,提出了杨格定理,强调“获取递增报酬依赖于分工的不断演进”,认为分工的演进表现为迂回生产方式的加强。杨格虽然没有明确的提出模块化组织的概念,但是它提出的迂回生产方式为模块化组织研究提供了有力的理论铺垫。模块化只是作为一种工业设计的方法，并没有被运用到组织设计中！四、模块化组织的研究发展v鲍德温和克拉克1997 年在哈佛商业评论上经典论文模块化时代的管理的发表与2000 年他们合作的设计规则:模块化的力第一卷的出版,使模块化理论真正得到了它应有的重视。v青木昌彦等(2003)在模块时代:新产业结构的本质一书中综合了日本和美国关于模块化理论的前沿研究成果,提出了模块化的概念及运行等重要理论。于是模块化组织作为一种资源配置方式引发了学术界的关注！五、模块化组织模式vLanglois 和Robertson(1992)从产品制造的角度,最早把模块化的企业生产网络基本分为两种类型:核心生产网络和分散生产网络。v青木昌彦(2003)根据模块之间信息传递方式的不同,把组织模式分为金字塔型组织模式、信息同化型组织模式和信息异化型组织模式。v周鹏(2004)根据企业之间实力地位和影响力的大小,将组织模式分为核心型企业网络组织模式和分散型企业网络组织模式。v雷如桥等(2004)将适应模块化产品设计、制造的组织模式归纳为一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。一体化组织模式v一体化的企业组织模式是指在企业内部进行模块化产品的设计、制造和组装。模块在设计、制造之前，企业的系统设计师负责确定系统的设计规则。各模块的设计、制造部门在系统的设计规则约束下确定个别的设计规则并独立开展各自的活动。系统设计师和各部门之间的信息传递是自上而下单向流动的，各部门没有信息反馈给系统设计师。各部门的模块设计活动开始后，即使系统环境发生了很大的变化，也只有系统设计师有权决定改变系统的设计规则，各部门在此过程中没有任何决策的权力。一体化组织模式核心企业协调下的网络组织模式v核心企业协调下的网络组织模式是指在核心企业的协调下，各个模块制造商负责设计、制造各个模块（配件），最后由核心企业统一整合成最终产品。在这种组织模式下，核心企业负责确定系统的设计规则，从而确定各模块之间的结构、界面和标准。各模块制造商在此规则的指导下，独立地开展本模块的设计、制造活动。各模块设计、制造活动开始后，核心企业根据环境信息的变化情况，对系统的设计规则作出细微的调整。在这里，模块制造商和核心企业之间存在着信息反馈，系统的设计规则的调整、完善信息在核心企业和模块制造商之间来回地流动核心企业协调下的网络组织模式模块集群化的网络组织模式v模块集群化的网络组织模式是指大量的模块制造商和模块整合商集聚于某一特定的地理空间，共同从事模块化产品或服务的设计、制造和整合。在这种组织模式中，没有哪个成员在网络组织中处于控制和支配的地位。系统的设计规则是由模块制造商、模块整合商、行业组织协会以及其他一些中介机构通过市场选择或共同协商来决定的，系统设计的规则的确立是一个不断演化完善的过程。在各模块制造商开展独立的模块设计、制造活动之前，网络组织中系统的设计规则是有限的，没有被完全确定下来。各个模块制造商接收到的系统的设计规则不一定是相同的，彼此之间存在着一定程度的差异。但是，在行业组织协会以及其他中介组织的协调下，模块制造商和模块整合商之间通过不断地沟通和协商缩小了对规则认识上的差异。模块集群化的网络组织模式模块集群化的网络组织模式硅谷型硅谷型模块化组织的竞争优势网络的外部性v网络的外部性对于模块化网络组织竞争力的产生来生至关重要。模块化系统内有系统集成商和模块供应商。系统集成商负责模块化系统的分解与整合以形成一个能适应动态环境的，具有竞争力的柔性契约网络。这一模块化网络有如下两个特点。一方面，统一的、简单的联系规则保证了模块系统规模，模块系统集成商可以在整个系统内部寻找能用统一规则连接模块供应商，网络越大选到的优质模块供应商的概率越高，可进行不同模块组合方式的选择越多，模块化组织就越具竞争力。此外，通用的界面可以保证可以共享的知识在模块化系统内传播，可以产生集体性的学习效应。另一方面，统一的联系规则使系统集成商之间也有竞争，模块供应商也会选择有竞争力的系统集成商，这也促进了模块化系统的优化与竞争力的形成。超强的创新能力v模块化系统内各子模块内部信息的包裹化，模块之间平行展开工作可以促进创新。一方面，子模块内部信息包裹化使每个子模块内创新项目免受外部干扰，子模块因而可以进行独立的创新活动。这样既能减少技术设计、商业机密的外泄，也可以降低信息沟通成本，并获得专业化分工的好处。另一方面，平行工作的模块化系统能够通过子模块不同的排列组合实现创新，使产品的种类更丰富，以满足个性化时代的消费需求。v模块化组织内部“背靠背”的竞争具有“淘汰赛”的激励效果，能大大促进创新。高抗风险能力v模块化式产业集群可解决资产专用性的问题，因为集群内各个模块可以平行开展工作，个模块化的创新活动并不会因某个模块出现问题而停止，可以化解因特质交易过多带来的风险。v模块化式产业集群内部个子模块之间具有“背靠背”平行竞争的性质，这一方面使个子模块可以独立开展工作，这在某种程度上可以化解战略趋同带来的风险；另一方面使模块设计者有数个替代方案可以应付未来的风险与不确定性。充满竞争活力v模块化的组织形式能调动组织内部的积极性。v模块化组织是一个实现了知识分工的系统，人力资本所有者拥有组织内部权威，即在组织中起主导作用的是人力资本；人力资本天然只能属于个人与人力资本只可激励而不可压榨的特性，使得作为“积极货币”的人力资本在组织治理结构中占有支配性地位；由于人力资本的沉没成本难以转移，以及物质资本的沉没成本可以减少和转移也使人力资本所有者拥有组织内部的权威。组织模块化的限制因素v组织的可分性是指该组织既能被分解成若干个部件,可以进行整合,而且这种分开和整合不会改变原有的功能。组织可分性程度越高,其模块化程度就越高;相反,则越低,可分性是模块化的前提。系统需求的多样性是指系统所处行业有众多不同的消费者。如果消费者对该系统的产品与服务挑剔,就需要系统变换多种形态,提供多样性产品。如果消费者对其产品及服务只有一种形态的需求,那么该系统需要模块化的动力就会大大减弱。所以,消费者的多样性需求是模块化日趋盛行的重要动力之一。系统的可分性和产品的多样性需求系统的可分性和产品的多样性需求v总系统必须具有足够的控制力或掌握各个模块技术总和,甚至超过总和,才能有效地控制各个模块。缺乏控制的模块化必然会给系统带来巨大的风险。例如,IBM 的设计外包、硬件外包将核心组建的技术拱手让给微软和英特尔，使微软和英特尔由供应商变成自己的劲敌,而委托设计(OPM)和委托制造(OEM)外包又培养了竞争对手宏基等。相反,另一个成功的例子是GE 公司,前总裁韦尔奇通过减少公司内部垂直界限和水平界限,消除公司与客户及供应商之间的外部障碍,使GE 拥有了超强的控制力。总系统的控制能力总系统的控制能力vChesbrough(2003)指出,虽然系统内各要素的创新继续进行,但只要要素与系统其他部分的关系没有改变,整个系统的创新就很难发生。针对这一问题,Chesbrough 提出了自己的观点。他认为,技术的进步要经历一个循环:从“相互依赖”到“模块化”再到“相互依赖”。即在一项技术的研发早期,技术特点对模块化有着明显的限制。这一阶段,内部协调能比市场竞争更有效地解决相互之间的影响。因为内部协调相对外部市场竞争成本要低,而当技术这种相互影响被调和时,内部组织优势就丧失了。相反,市场的竞争激发了更多的创新,并通过市场的扩大使成本降低。达到一定时期后,它们之间的关系又重新回到“相互依赖”的阶段了。Chesbrough 的动态模块化理论提出了组织和创新管理要满足新结构的需要,否则就会陷入模块化陷阱。对技术创新的限制风险对技术创新的限制风险其他相关研究方向模块化组织的价值创新机制模块化组织间的协调模块化组织间的治理机制模块化组织的资源配置 参考文献 1.曾楚宏，吴能全.企业模块化思想研究述评J.科学管理研究，2006(7)2.芮明杰，张琰.模块化组织理论研究综述J.当代财经，2008（3）3.徐宏玲.模块化组织研究M.成都:西南财经大学出版 社,2006.4.雷如桥,陈继祥,刘芹.基于模块化的组织模式及其效率比较研究J.中国工业经济,2004(10)5.范爱军,杨丽.模块化对分工演进的影响基于贝克尔-墨菲模型的解释J.中国工业经济,2006(12)谢谢 谢！谢！